▲這是靈獸第1796篇原創文章

從調改到盈利，永輝在重寫增長邏輯。

作者/十里

ID/lingshouke

這是永輝五年之后的再次盈利。

4月16日晚間，永輝超市（601933.SH）發布2026年一季報。數據顯示，一季度營收133.67億元，同比下降23.53%；歸母凈利潤2.87億元，同比增長94.4%。

表面看，這仍是一份“冷熱不均”的成績單——收入下滑，利潤回升。

永輝表示，收入下滑主要是由于零售行業競爭加劇，公司主動進行大幅度的門店優化，以及戰略和經營模式的轉型所致。與此同時，商品、自有品牌與供應鏈能力的提升，帶動毛利率同比上升1.27個百分點，利潤逐步修復。

作為曾憑借“生鮮之刃”橫掃市場的零售巨頭，經過一年多的調改，永輝正從規模導向轉向經營質量導向，調整成效開始加速顯現。

因此，這份一季報的意義，不只是利潤回升，更在于驗證了轉型的階段性成效——過去一年多的調整，開始從投入走向產出，“新永輝”的輪廓也逐漸清晰。

有意思的是，當行業從增量時代進入存量時代，真正的競爭才剛剛開始。誰能率先完成從規模驅動到能力驅動的切換，誰就能掌握下一階段的主動權。永輝這一季度的表現，說明它正在這條艱難但正確的路上。

1

過往陣痛為拐點鋪路

永輝的增長，不再依賴規模。

回望過去兩年，永輝走得并不輕松。自2024年5月宣布“胖改”，提出“品質零售”的方向后，永輝便進入了深度轉型階段。

外界對其最直觀的感受是，永輝從過去依賴規模擴張，轉向以深耕單店質量和經營能力為核心的路子：一方面優化門店結構與網絡布局，另一方面持續推進門店調改，將重心放在商品與供應鏈能力的重建上。

這種推翻"舊時代"的做法必然帶來陣痛。最直接的結果就是——收入向下，利潤起伏。

但放在當前環境下看，這種“向下”未必是壞事，而是一次必要的“剎車”。

問題在于，當行業進入存量階段，傳統增長邏輯已經失靈。過去，永輝的增長很簡單：多開店、做規模，門店數量上去，營收自然增長。但門店越多，組織鏈條越長，運營愈發復雜，效率反而被不斷稀釋。繼續靠開店往前沖，空間已經不大。

所以永輝果斷調整方向，將重心從做大規模轉向做深單店。

這種調整，在今年一季度已能看到成效——不只是利潤回來了，一些核心經營指標也在同步改善，說明門店本身的造血能力正在恢復。

其中，調改門店的表現最為明顯?！鹅`獸》了解到，這部分門店已貢獻了不小的利潤，單店盈利能力也有較大提升。

與此同時，商品與供應鏈的優化也在發揮作用，毛利率的提升，更多來自商品競爭力的增強和采購效率的改善。

值得一提的是，2025年永輝還實現了同店客流與銷售的雙增長——這是近五年來首次恢復正增長，也從側面驗證了這一輪調改的可行性與有效性。

這背后釋放的信號很明確：在存量競爭中，效率比規模更重要。當企業能夠真正把單店做深、把效率做透，增長自然會回來。

這不僅是永輝的路徑，也是整個零售行業需要思考的方向。

因此，這一輪業績回升，與其說是簡單修復，不如說已經開始呈現出增長方式切換的特征。盡管圍繞永輝調改的討論不少，但階段性調整的價值和意義已經顯現——在外部增長放緩的環境下，企業依然可以通過內生能力的提升，重新找到增長路徑。

2

拐點是怎么來的？

永輝調改門店正在進入收獲期。但門店效率的改善，本質上仍要回歸到商品能力。

一季度，永輝綜合毛利率同比提升1.27個百分點。對商超企業來說，毛利率的上行，意味著商品結構、采購方式與供應鏈效率在同步改善。

首先是徹底放棄大而全的選品策略，轉向品質化、差異化——自有品牌與定制商品成為重點。

在調改期間，永輝在商品上的動作明顯加快了。

《靈獸》了解到，2025年永輝全年新開發63支“品質永輝”單品，落地500支“永輝定制”商品。進入2026年一季度，多款大單品繼續放量：永輝定制冰鮮挪威三文魚銷售額同比2025年增長超10倍；永輝定制佳農香糯蕉同比增長超4倍；永輝定制精選鮮雞蛋同比增長近2倍……

這驗證了商品力拉動營收增長的實戰效果。

而更有意思的是，永輝正在重構自己的商品邏輯。自有品牌不再只是提升毛利的工具，而是逐步成為定義商品與品牌調性的關鍵角色。接下來，“品質永輝”和“永輝定制”占比將持續提升，預計2026年相關商品銷售占比將突破20%。

這一變化的本質是，永輝從單純的商品銷售者，轉向更深度參與商品供給的一方——不僅增強了價格與品質的話語權，也在消費者心中建立起更穩定的認知。

但關鍵在于，商品力不是一天建成的，它需要耐心和定力。永輝的做法不是簡單地做自有品牌，而是通過定制化和差異化，構建起難以復制的供應鏈能力。這才是真正的護城河。

當然，這一切建立在供應鏈的重構之上。調改期間，永輝持續提升直采比例，與約200家核心供應商深化合作，并通過集中整合降低復雜度、提升效率。以小龍蝦為例，供應商由60多家壓縮至4家——帶來的不僅是成本優化，還有供給穩定性與響應速度的提升。

在渠道端，永輝同步推進線上布局，在重慶、西安、福州等地落地線上倉，強化與門店的協同能力，提升履約效率，也放大了線下調改的效果。

因此，整體來看，永輝在調改第一階段的變化并非單點改善，而是門店、商品、供應鏈與渠道能力的協同作用。換句話說，從規模驅動走向能力驅動，永輝這一輪變化，本質上不是業績修復，而是在重寫增長的來源。

3

未來，進入第二階段調改

一季度利潤回升，并不意味著永輝已經完成轉型。

永輝CEO王守誠稱，從2026年1月起，公司進入為期一年半的第二階段調改。

這也意味著，第一階段解決的是能不能走出來，而第二階段，要開始回答能走多遠。

第二階段才真正決定永輝走向的關鍵——不是它像不像誰，而是它能不能立足自身基礎，真正構建起“新永輝”的長期能力。

接下來，永輝開始把關注點從結果指標，延伸到過程指標：除了銷售和利潤，還包括客單變化、顧客體驗，以及員工離職率、滿意度等組織指標。

“我們將從快速調改模式切換到精細化深耕模式，聚焦能力夯實和價值創造。文化提級、組織提效、商品提質、場景提銷是第二階段的核心戰略?！蓖跏卣\曾表示。

由此可見，具體落點仍然在商品。

“品質永輝”繼續對標一線品牌，強調同質同價下的性價比優勢；“永輝定制”則圍繞區域特色，與頭部供應商深度聯名，如定制伊利鮮牛奶、核心產區三文魚、佳農香糯蕉等，強化差異化供給。

永輝還在繼續強化“十大健康場景”商品的落地——圍繞現烤烘焙館、鮮食包點坊、繽紛果坊、輕食能量站、海味廚房、市井小吃街、鹵味食集、原切肉鋪、鮮活水族館、健康鮮蔬園十大場景，重構商品結構，讓顧客“有得逛”。

服務層面的變化也在延伸。從早期的空間和動線調整，進一步轉向上述十大場景體驗，永輝的門店開始向社區生活節點靠近，承擔更多日常消費之外的功能。

更深的一層，則在于組織和人。

《靈獸》了解到，永輝在積極推動一線從執行者走向經營者。通過管理線與教練線拆分，減少無效補位，讓門店具備更清晰的經營主體。通過小店長體系與“工匠計劃”，強化一線的專業能力與商品理解，讓人能夠真正承接起商品與場景的變化。

但第二階段的難度遠高于第一階段。門店可以快速調整，流程可以優化，然而商品、組織與運營能力，只能通過試錯和深耕來積累。零售轉型最后還是要落到組織和人身上——它不僅要改門店、改商品，還要改組織、改能力。

這些都需要時間，不僅是內部，外界也要對永輝抱有更大的耐心。因為，一旦做好了，永輝就能建立起真正難以復制的競爭優勢。

從這個角度看，永輝下一輪調改，正在從把店改好走向把經營能力做強——本質上是在向一家真正以商品、供應鏈和體驗為核心的零售企業轉變。

在當前環境下，沒有哪家商超可以輕松穿越周期，永輝也不例外。一份一季度財報，還不足以說明問題已經解決。但可以確認的是，過去一年代價不小的調整，已經開始從動作轉化為結果。

而2026年一季度，或許正是這個“新永輝”開始被市場看見的起點。

對于零售行業來說，永輝的轉型是一個值得持續觀察的樣本。它證明了傳統商超并非沒有出路，關鍵在于是否敢于自我革命、是否愿意在正確的事情上持續投入。這條路很難，但只要方向是對的，堅持走下去，就一定能抵達目的地。（靈獸傳媒原創作品）