北京
企業(yè)變革失敗的概率高達(dá)70%，這個(gè)數(shù)字幾十年沒變過。1980年代以來，人類完成了全球經(jīng)濟(jì)數(shù)字化、繪制了人類基因組圖譜、造出了自動(dòng)駕駛汽車——但在幫助一群人改變做事方式這件事上，我們幾乎沒有進(jìn)步。
股東損失資本，客戶用著本可以更好更便宜的服務(wù)，員工則浪費(fèi)了時(shí)間、精力和信念。每次失敗的變革都會(huì)在組織里留下"疤痕"，降低它未來適應(yīng)變化的意愿和能力。
為什么失敗如此普遍？我們花了職業(yè)生涯研究這個(gè)問題。我們?cè)诟鞔笾薷餍袠I(yè)主導(dǎo)大規(guī)模變革，近期還調(diào)查了15個(gè)國(guó)家的6000名高管和員工，訪談了50多位高管和行為科學(xué)家，梳理了行為科學(xué)領(lǐng)域50年的研究證據(jù)。
核心發(fā)現(xiàn)是：變革失敗不是因?yàn)槿藗兛咕埽且驗(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者誤解了人真正如何改變。組織在變革中掙扎，通常不是因?yàn)閼?zhàn)略糟糕或商機(jī)不足，而是沒有足夠關(guān)注人們?cè)谶^程中可能如何行動(dòng)、感受和思考。
來看兩個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。
場(chǎng)景一：高管并非故意對(duì)員工隱瞞變革信息，但他們拖到規(guī)劃后期才告知，因?yàn)樗麄兗俣▎T工對(duì)此持積極態(tài)度。或者干脆等到方案"定稿"再說，免得分散員工注意力。
場(chǎng)景二：多年抱怨某個(gè)糟糕業(yè)務(wù)流程后，高管設(shè)計(jì)了一套新流程。但他們沒有投入足夠時(shí)間和資源重新培訓(xùn)員工——他們高估了員工對(duì)新流程的固有認(rèn)知和動(dòng)力，低估了改變?nèi)祟惲?xí)慣所需的條件。
這兩個(gè)場(chǎng)景中，領(lǐng)導(dǎo)者都受到一種認(rèn)知偏差的影響：虛假共識(shí)效應(yīng)。這種傾向讓我們高估自己信念在周圍的普遍程度。高管往往對(duì)變革感到興奮、緊迫和動(dòng)力十足——我們的研究顯示，約70%的高管對(duì)一項(xiàng)他們一無所知的變革報(bào)告積極情緒。他們假定這種積極態(tài)度是普遍共享的。但員工更常感到焦慮、不堪重負(fù)或沮喪。因此，員工需要的關(guān)注、信息和支持遠(yuǎn)超高管通常的預(yù)期。
變革的本質(zhì)是人的問題，但解決方案常常被當(dāng)成技術(shù)問題來處理。領(lǐng)導(dǎo)者沉迷于完美的計(jì)劃、清晰的路線圖和宏大的愿景，卻忽略了執(zhí)行計(jì)劃的是活生生的人——帶著恐懼、習(xí)慣和不確定性的人。
虛假共識(shí)效應(yīng)讓高管誤以為"我想通了，大家自然也想通了"。這種錯(cuò)覺在組織層級(jí)中被放大：越高層，信息越抽象，情緒越積極；越基層，信息越具體，焦慮越真實(shí)。當(dāng)兩個(gè)群體終于對(duì)話時(shí)，早已錯(cuò)過建立共識(shí)的時(shí)機(jī)。
改變習(xí)慣需要重復(fù)、反饋和情感支持，不是發(fā)一封全員郵件就能完成。但高管常常低估這個(gè)成本，因?yàn)樗鼰o法體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表的顯性欄里。直到變革停滯、員工流失、客戶投訴，隱性成本才浮出水面。
70%的失敗率不是統(tǒng)計(jì)誤差，是系統(tǒng)性的認(rèn)知盲區(qū)。技術(shù)可以指數(shù)級(jí)進(jìn)步，但理解人類行為需要放下高管的傲慢，真正蹲下來傾聽。問題是：有多少領(lǐng)導(dǎo)者愿意承認(rèn)自己可能想錯(cuò)了？
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