來源：市場資訊

（來源：數字化企業）

開宗明義，我們在企業界講的中國式管理，嚴格意義上來講是指中國式企業管理，而非社會管理、政府管理等等，外延稍微泛化一點應該是指以企業為代表的各類組織的管理。 企業作為市場經濟中最活躍的組織載體，是當前中國管理實踐創新最為密集、理論提煉需求最為迫切的場域，后續我們對“管理”的討論，就是圍繞“企業管理”這個主題。 為行文簡潔，下文如無特別說明，“中國式管理”即指“中國式企業管理”。

內容提要/OVERVIEW

本文作者：繆青先生，管理學博士，資深企業數智化管理專家，在企業管理信息化、數字化、智能化，以及助力跨國公司本土化和本土公司國際化運營等方面具有超過30年的資深經驗。

本文為繆博士論中國企業管理系列文章第二篇。

由于時代不同、解讀角度不同，對“管理”的定義會是各式各樣。比較經典的定義，來自于法國古典管理理論奠基人之一的亨利·法約爾（Henri Fayol），他在其1916年出版的著作《工業管理與一般管理》中提出， 管理即實施計劃、組織、指揮、協調與控制五項職能，這一框架奠定了現代企業管理學的基礎。諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙 (Herbert Simon) 則在《管理行為》中從決策視角定義：“ 管理就是對資源進行配置，并做出決策，以實現組織目標。” (Management is the process of allocating resources and making decisions to achieve organizational goals)”。 經典管理學教科書通常采納整合性表述：管理是一個設定目標、規劃路徑、組織資源、激勵團隊、協調行動、監督績效并動態調整的持續過程，其目的在于有效利用資源，實現組織的生存、發展與使命。上述定義雖表述各異，但其共識清晰：管理具有普遍性的職能結構與過程邏輯。這正是“中國式”得以被辨識的參照背景——沒有一般，便無所謂特殊，既要注意“中國管理完全不同于西方”的本質主義隔絕， 又要注意“管理就是管理，沒有什么中西之分“的普適主義幻覺。

那“中國式管理“，關鍵在于“中國式“這個定語，不同人會有不同的解讀和側重點，由此產生不同的描述和定義，讓我們先看一下主要學者對此的定義：

● “中國式管理，簡言之，就是情理法的管理。中國人的管理行為，先由情入理，不行再由理入法。一切管理活動，以人為本，因道結合，依理而變。中國式管理的最高目標在于‘安人’，其基礎在于‘修己’。”這是比較早提出中國式管理的曾仕強先生在2005年出版的《中國式管理》的觀點。

● 著名的華人管理學家、 美國管理學會前任主席徐淑英教授對中國式管理的看法有國際視野，她給的闡述是“ 中國式管理不應是對西方理論的簡單修正，而應是在深刻理解中國制度、文化與商業實踐的獨特情境下，所發展出的本土理論。它可能體現在如‘關系’、‘家長式領導’、‘中庸之道’等概念中。其本質是融合與創新——將全球智慧與中國智慧相結合，解決中國管理實踐中的獨特問題。”

● 呂力教授在其《 中國本土管理研究中的“傳統文化構念”及其變遷》一文中，從理論建構的角度定義道：“中國式管理是指在中國文化情境下，基于中國企業管理實踐經驗，融合中西管理思想，所形成的具有中國特色的管理理論和管理模式。”

● 陳勁教授從創新管理與戰略視角切入，將中國特色管理實踐與當代企業的創新范式相聯系，他在《整合式創新——新時代創新范式探索》中提出，中國企業在數字化與全球化時代呈現出'整合式創新'的鮮明特征，即超越單一的技術或管理模式創新，實現戰略、技術、管理、制度、文化等多維度的全面協同，形成具有高度韌性與適應性的管理生態系統。

當然我們還可以列舉更多學者對這個概念的定義或詮釋，雖然各有不同側重點，但基本會涵蓋這幾個方面 ：1） 中國特定的歷史、社會、文化、經濟和政治背景下形成的企業管理模式和實踐；2）通常融合了傳統的中國文化元素和近現代西方管理理論和方法；3）應對中國快速變化、龐大復雜的市場，企業在中國市場所形成的有別于全球其他市場的中國特色的管理方法、策略等；4）企業在中國市場領先于全球其他地區，率先應用各種數字化技術（如AI、5G、大數據等等）下所產生的創新的組織模式、供應鏈模式、市場營銷模式等等有別于傳統的企業運營管理模式和方法。

根據以上討論， 本文提出兩個層次的定義：

● 操作性定義：中國式管理，是在全球通用管理原理基礎上，因應中國本土情境要素（制度、文化、市場、技術）而形成的特色化企業管理實踐體系與方法論集合。 這個定義回答“如何識別中國式管理”的現象識別問題。

● 學術性定義：中國式管理，是在中國特有的制度環境、文化心理、市場結構與技術變革情境下，企業為追求生存、成長與卓越，在系統性與選擇性吸收全球管理知識的同時，創造性融合本土智慧與社會特征，所形成的動態演進的管理實踐體系與知識體系。這一知識體系包含中國管理理論與中國管理模式兩個核心層次，前者提供原理性解釋，后者提供操作性范式。這個定義明確知識構建的范疇和路徑。

需要特別強調的是，與歷經兩百余年積淀的西方企業管理不同，中國式管理仍處于形成期。改革開放四十余年，中國企業走完了西方企業百余年的發展歷程，這種“壓縮型現代化”使得管理實踐帶有高度的動態性與實驗性。因此，任何封閉的定義都可能很快失效——我們此刻所做的，不是蓋棺定論，而是為一場仍在進行中的偉大實踐繪制階段性認知地圖。

或有朋友要追問：為何源自西方的企業管理較少被冠以“西方式”之名？這恰恰觸及一個根本洞見——并非西方管理沒有文化烙印，而是因其率先完成工業化與現代性轉型，其文化預設已被“制度化”為不言自明的普遍標準。

深入研究和了解西方企業管理的方法、模式和理論，就會發現它帶著深刻的西方文化、歷史、社會發展甚至宗教的烙印。 管理學的思想種子，發軔于歐洲（主要是英國、法國和德國），這背后是文藝復興和啟蒙運動的理性主義精神，工業革命帶來的規模化生產需求，以及歐洲長期存在的官僚行政體系的嬗變。例如對企業組織管理有深刻影響的德國社會學家韋伯提出的“理想型官僚制”理論， 核心就是對傳統貴族統治祛魅后的理性思考，旨在構建一個高效、公平、可預測的組織體系，深刻反映了經歷文藝復興和工業革命的歐洲對法律、秩序和理性權威的追求。 而作為法國礦業公司的管理者，亨利法約爾從高層管理者的視角，提出的管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協調、控制，以及著名的14條管理原則，如分工、權力與責任、統一指揮等，這些充滿了秩序、等級和系統化的歐洲行政管理色彩。

當19至20世紀的美國經歷工業化歷程時， 管理學在這片新大陸上既找到了更具活力的生長環境，也深受它的影響，新教倫理的勤奮與天職觀、實用主義哲學對效率和結果的極致追求，以及“邊疆精神”中蘊含的個人主義與創新膽識，共同塑造了美國式管理的獨特模式和風貌。如大家熟知的泰勒的科學管理，試圖通過精確的“時間與動作研究”達成“最大化勞動生產率“，從而試圖解決不和諧的勞資關系。埃爾頓·梅奧的霍桑實驗的研究發現，員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，這也是美國文化中社群意識和個體關懷在管理學上的體現。還有亨利·福特的流水線生產模式、斯隆在通用汽車推行的事業部制結構、 將運籌學、統計學和信息技術被廣泛應用于管理決策的管理科學學派產生、 以彼得·德魯克為代表的管理學者圍繞知識工作者、知識經濟的管理理論等等，也都與美國特有的大規模生產制造、大規模單一消費市場到計算機發源地以及知識經濟首先崛起等等這些因素緊密相連。

這一簡要回溯意在闡明：任何管理模式、理論都是特定時空下回應特定挑戰的產物。西方管理學從其誕生起，便是帶著文化、宗教、時代的烙印，為解決企業面對的其所處社會和經濟發展階段的各種挑戰（如提高工業效率、整合大規模資源、激勵個體創新）的產物。因此，任何管理理論、模式和方法，一定有其產生的土壤和情境（Context），后續經過有識之士的提煉抽象，做到了所謂的“去情境化”，并在異質的環境里得到應用即“再情境化”，形成所謂的我們今天見到的所謂的“普適化”的管理理論和模式。 西方管理學的“普適性”并非先天具備，而是在經歷了上述“情境化生成→抽象化提煉→跨情境驗證→制度化傳播”的漫長歷程，從而逐漸獲得的世界性影響力。這正是“中國式管理”可以期待的演進路徑——我們今天所做的，正是這一歷程的開端。

中國式管理所要走的路，并非另起爐灶的“文化排異”，而是所有成熟管理范式共同走過的從情境化到普適化之路。這條路需要兩個主體的協同：企業作為實踐主體，在解決真實問題中積累經驗；學界包括咨詢界作為提煉主體，將經驗轉化為可檢驗、可傳播的知識。二者合力，才能更好地回應那個無可回避的時代追問：“中國企業在應對‘中國特色’的核心約束與機遇時，發展和提供了怎樣的解決方案？”，“其中又有哪些解決方案可以脫離中國特有情境，貢獻于全球管理知識體系？”

我們在這里討論的“中國式管理， 綜合管理實踐和學術研究之目的，個人的管見是，最最需要涵蓋中國管理模式和中國管理理論兩個方面，模式是管理理論在特定情境下的系統化應用與實踐表達——它融合了價值主張、制度設計與行為規范，是可識別、可借鑒的組織運行范式， 回答 “如何做、如何整合、如何復制”；理論是一套邏輯自洽、由可操作化概念構成、并能推導出可檢驗命題的解釋體系， 回答“為何發生、是否成立、在何種條件下產生何種結果”的原理問題。換言之，理論回答“為何與是否”，模式回答“如何與怎樣”。

進一步講，中國管理理論與中國管理模式的關系是：1）中國管理理論是原理層與解釋層，回答“是什么、為什么、在何種條件下會產生何種結果”；2）中國管理模式是實踐層與操作層，回答“如何做、如何整合、如何復制”；3）中國管理理論為中國管理模式提供邏輯依據與因果解釋；4）中國管理模式為中國管理理論提供實踐原型與驗證場域。5） 二者共同構成“中國式管理”知識體系的核心支柱。

明確“理論“與“模式“的二分，絕非文字游戲，而是應對當前中國管理知識生產的兩大核心問題：一是管理實踐的“模式移植熱“，企業家熱衷于學習和模仿各種碎片化的最佳模式或管理工具，但因不明其底層的理論邏輯與適用邊界，往往陷入盲目移植、水土不服的窘境。二是學術研究的“模式描述潮“，大量研究止步于對成功企業獨特‘模式’的現象描述，卻未能提煉出可檢驗的、具有因果解釋力的“理論“，間接導致企業復制與應用的困境。因此，構建‘中國式管理’的完整知識體系，必須“理論“與“模式“雙輪驅動，實現從‘知其然’到‘知其所以然’的跨越。

那下面我們就拿目前中國管理領域大家熟知的幾個管理模式作為例子，來進一步闡述上述觀點：

● 華為IPD：集成產品開發（IPD）源自美國PRTM公司提出的PACE理論，經IBM實踐完善，華為斥資數億美元引入，歷經“僵化—優化—固化”十年歷程，最終形成“華為化”的IPD體系。其核心特征并非流程本身，而是將“產品開發是投資行為”“跨部門協同”“數據決策”等西方理念，與華為的“狼狽協同”（攻擊性與精細化結合）、“自我批判”文化深度融合，成為“西方框架+自身情境”的典范。

● 海爾“人單合一”：張瑞敏提出的創新管理模式，將“人”（員工）與“單”（用戶需求）直接掛鉤，通過“平臺+小微”組織形態，讓每個員工成為自主經營體。它吸收了德魯克的知識工作者理念、哈默的流程再造思想、稻盛和夫的阿米巴經營，試圖顛覆科層制的傳統模式，將企業從“傳統組織”重構為“平臺+小微生態+創客”三層架構。

● 字節跳動“Context not Control”：張一鳴提出的管理理念和方法，強調用信息透明（Context）替代層級控制（Control），將OKR全員公開、雙月會復盤、數據儀表盤等工具系統化，讓決策權下沉到一線。這一模式融合了目標管理與自我控制、敏捷開發的自組織理念，在數字化原生企業產生和運用，形成“數據驅動+快速迭代”的原生組織形態。

● 胖東來模式：以“自由與愛”為價值原點，通過“高薪酬—高福利—高尊重”的制度設計，將員工幸福感轉化為服務品質。其特色在于“反商業”的分配邏輯（大部分利潤分配給員工）、制度化員工權利（委屈獎、強制休息）、以及“家文化”的企業治理。這一模式源于創始人于東來的個人價值觀，但經過三十年沉淀，已逐步轉化為可復制的制度體系，踐行和試驗“家文化”的制度化邊界。

以上四種企業管理的典型實踐模式，其豐富性和復雜性在于以下四個層次，在企業發展不同階段或獨立存在或同時存在，且可能彼此交織：

● 西方理論和模式直接運用（應用）

● 情境化調適（調適）

● 結構性重組 （重構）

● 底層邏輯創新（原創）

當然，這樣的管理模式還有很多，涉及不同行業，不同管理領域，但無外乎既有“應用型實踐模式”，也有“原創型模式”，更多的是介于兩者之間的“情境重構型融合調適”。 這些管理模式提供了“如何做”的操作范式，但要么尚未形成或未被提煉出一套可檢驗的、解釋“為何如此”的原理體系，要么以西方為主的現有管理理論已經能夠解釋其背后機理，去詮釋“ 是什么、為什么、什么條件下有效、什么條件下可能失效”。

在這一方面，相比華為，海爾的模式可能更接近“理論雛形”——因為它已經開始回答“為何”的問題，：

● 為什么需要“人單合一”？因為用戶經濟時代，大規模制造必須轉向大規模定制

● 為什么“人單合一”能激發活力？因為它將“雇傭關系”重構為“內部創業關系”

● 什么條件下“人單合一”有效？需要數字化系統支撐、需要員工創業精神的培育

海爾與學術界的合作，如與清華大學的聯合研究，正是試圖將這些“解釋”系統化為可檢驗的理論，同時，也有學者從動態能力理論、平臺組織理論、內部創業理論等視角對海爾模式進行解讀，認為其創新可在現有理論譜系中找到解釋框架。

另外，作為數字化的原生企業，字節跳動的管理模式值得進一步探索和研究， 相對于其他幾個模式，它是“數字化情境”而非“文化情境”催生的管理創新，對產生去情境化的具備普適性的管理模式和理論的可能性會更高。 扁平化、透明化、快速迭代，這些更接近“數字化生存”的內在要求，而非中國傳統文化的產物。但在不同行業不同企業學習它的管理模式包括工具方法（如OKR）時，需要注意和理解的問題也是多多，例如”當信息完全透明時，決策質量是否必然提升？“、“’去控制‘模式在什么行業、什么規模、什么制度和文化的企業可能失效？“、“ 是不是只是在“快”與“糙”的中國互聯網企業更有效？”......

綜合上述分析，可以對“中國式管理”的現實形態做一個類型學劃分：

中國式管理模式的四種可能形態

需要強調的是，這四種形態不是價值排序——應用型也有其重要性，原生型也可能只是曇花一現。知識建構的關鍵，是識別哪些實踐具有被提煉為理論的潛質，并完成從“做法”到“知識”的轉化勞動。目前中國企業的實踐，更多停留在“模式”層面（回答“如何做”），尚未完成向“理論”（回答“為何如此、什么條件下有效”）的躍遷，這正是企業界、咨詢界和學術界需要承擔的責任。其目的不應該僅僅是發幾篇頂刊Paper，而是對企業的管理實踐提供真正有價值的內容，讓其在借鑒和運用這些管理模式時，了解其發揮作用的條件、情境、因素和原因，這也是下一篇要討論的主題，為什么中國式管理模式的總結提煉對中國企業意義重大。

行文至此，或有讀者追問：若“中國式管理”主要需涵蓋理論與模式，那么常被提及的“中國管理思想”、“中國管理哲學”與其是何種關系？是否也應納入中國式管理的重點研究范圍？

回答此問，需嚴格遵循前文闡述的“管理實踐應用與驗證”之原則。中國管理思想與哲學——無論是傳統儒道墨法的“修己安人”、“無為而治”、“兼相愛交相利”，還是當代企業實踐中涌現的“家國情懷”、“共生共贏”——其本身并非中國式管理的直接組成部分，而是作為文化元層與情境底色，深刻塑造著中國企業管理實踐的問題意識、價值導向與認知偏好。 思想與哲學是實踐的“隱性基因”，而非理論的“顯性構件”，它們會通過如下路徑進入中國式管理知識體系：

● 第一步，思想與哲學嵌入實踐，它們往往不能作為管理條款和規則，而是作為管理者的認知框架、員工日用而不覺的行為慣習、社會對企業的制度期待，潛移默化地影響企業在真實情境中的決策與行動。例如，“中庸”并非一項可直接執行的管理制度，但它深刻影響著中國管理者在處理沖突、平衡創新與規范時的行為偏好。

● 第二步：從實踐中提煉理論，學者通過觀察這些被思想所塑造的管理行為，將其特征抽象為可操作化的構念（如“中庸思維量表”），并通過實證研究檢驗其對組織效能的影響機制。此時，思想已轉化為理論的解釋變量或邊界條件。

● 第三步：理論指導模式，經過驗證的理論進一步系統化為可復制的管理模式，反哺實踐。

由此可見，中國管理思想與哲學是中國式管理的“文化母體”與“情境資源”，而非其“知識產品”本身。將二者混為一談，恰恰是目前之“量子管理”的核心短板——它們試圖跳過“實踐”這一唯一中介，直接從哲學隱喻“推導”出管理結論。而真正的中國式管理建構，必須尊重這一從文化→實踐→理論→模式的完整轉化鏈。 這也意味著，中國傳統文化對中國管理的價值，不在其能否被直接“應用”為管理工具，而在其能否被轉化為解釋中國實踐、貢獻世界知識的理論資源。

將中國管理簡單地等同于“儒家管理”、“道家管理”，是一種文化本質主義的謬誤。它假定中國企業的管理行為可以直接從兩千年前的經典中“讀出”，而忽視了制度轉型、技術革命、全球化對管理實踐的深刻重塑。中國式管理首先是當代中國企業應對真實挑戰和解決真實問題的產物，而非傳統文化的線性延伸。 若將思想/哲學直接等同于中國式管理，這一系列知識勞動將被遮蔽，理論研究將退化為“為經典作注”。

從思想到實踐，需要企業家的情境化解讀與創造性轉化；從實踐到理論，需要學者的系統觀察與概念抽象；從理論到模式，需要管理咨詢師與企業的協同設計與落地驗證，這其中每一步都是一項艱難的知識勞動。

補記：

依舊記得十五六年前在深圳金蝶軟件總部，和徐少春董事長關于中國式管理模式進行的交流， 合作終未達成，原因諸多，但最緊要的是彼時自度學養未逮，尚不足以駕馭如此宏大題旨。今日執筆，雖仍不敢言“火候已至”，然積年思考，坦誠所知，縱有錯漏，亦不失為一種真誠的嘗試。

亦要感謝老友e-works創始人黃培博士，每值相聚，必以“Max，中國企業管理你該寫點東西了”相勉，其言殷殷，其情切切。更要感謝老朋友George（果總）近日關于“量子管理”的辨析文章，其銳利思考觸發了自己積郁多年的表達沖動。謹以此篇，致敬老友情誼，亦致敬所有在學術與實踐中為中國管理默默耕耘的同道。