2016年5月21日上午，一架嶄新的空客A321飛機在昆明長水機場緩緩推出，航班號A6 7105，目的地南昌。自此，云南第二家本土民營航司在中國民航的版圖上寫下了自己的名字：

紅土航空。

圖自：空客中國

那時沒人會想到，公司成立十周年的時候，當年的開航場景已成為追憶。而這家公司不僅總部離開了云南，連名字都變了。

時過境遷。

紅土航空2014年4月在云南登記。發起人是云南幾家票代和物流公司。

票代搞航司，行業里并沒什么成功先例。在第二年，同程旅行便戰略入股，兩年后股權進一步調整，同程系合計持股過半，紅土航空成為中國第一家由互聯網新經濟企業控股的航空公司。

消息出來時，業內多少有疑慮，搞OTA的，怎么玩得動航空這種重資產、強監管、對安全絕對苛刻的生意。

在接下來兩年的磨合期里，紅土航空在2019年機隊增加到12架，營收突破10億——這在行業里只能算“比較勉強”。

但真正的轉變就發生在2019年。

這一年，湖南省政府旗下的財信新興產業基金入股，公司遷址長沙，更名“湖南紅土航空”。

湖南航空“財信號”彩繪飛機

2020年9月，“紅土”兩個字被徹底拿掉，正式更名為“湖南航空”。

同年12月1日，公司主基地從昆明轉到長沙，而湖南，終于迎來了自己的第一家本土注冊航司。

一周后，首架“湖南航空”涂裝的飛機落在了長沙。

自此，開始生根發芽。

但“由滇入湘”這件事，遠沒有看起來那么簡單。

800多人，從昆明搬到長沙。這是民航歷史上不多見的跨省整體遷移。

主基地變了，運行合格證不能“搬”，要重新過一輪“補充運行合格審定”——規章、手冊、簽派系統、機務保障方案，都得按新基地重做一遍，由民航局逐項審定。

更不必說這800多人，背后是800多個家庭。空勤三大部門、機務、簽派、地服，相當一部分是云南本地人——配偶的工作、孩子的學校、留在云南的父母——每一個字都是要克服的困難。

而后來，又陸續有近700名“民航游子”——原本散在全國各家航司的湖南籍員工——聽說湖南有了自己的航空公司，想辦法回來了。云南一撥、湖南一撥，兩支隊伍在長沙會師，于是慢慢長成了這家航司如今的樣子。

劉飛飛，2015年在籌備之初就通過了紅土航空的面試，于10月份入職。

作為昆明當地人，她很期待能在家鄉與本土航司一起成長。

在首航之前，她們同批乘務員便全部登上了首架空客A321飛機，為局方驗證做準備。

在紅土航空的幾年里，她有過數不清美好的回憶。

作為跟著公司從長水航城一路走過來的第一批員工，親眼見證著這里從荒無人煙到慢慢繁華，得知要轉場長沙的時候，她還在執行航班，也感到了迷茫和不安。

但與此同時，她也切身感受到公司的快速發展。

其實以航空的視角來看，長沙的位置并不算太好。

省內市市通高鐵，往東到上海、往西到成都重慶，這些過去民航的蛋糕，也都被高鐵切走一大塊。南邊挨著粵港澳大灣區，湖南人出國，從廣州、深圳、香港出發選擇更多，出境客源也極易被吸走。

與此同時，還有東航、海航、深航的長期深耕，再加上各路聯程過站航班，要在這種格局里擠出一家本土航司，又要把它做到能活、能賺錢，這件事的難度可想而知。

但湖南航空還真就摸索出了一條屬于自己的路。

2024年，湖南航空營收破20億，全年盈利，凈利潤率高于行業平均。

2025年的成績單更為亮眼，暑運62天，營收6.5億，凈利潤1.94億，前9個月全國41家航司的航班正常率排名，湖南航空排第二，客座率91.6%。

何況它還只有17架飛機。

長沙—吐魯番、長沙—保山、無錫—延安—莎車，這些是湖南航空的獨飛航線。

獨飛的意思，其實是因為別家航司基本不愿意飛，飛了也未必賺錢——客源不穩、季節性強、地面保障又復雜。這種航線在湖南航空的航網里不止一條，但這一條條連接起來，就形成了它對自己的定位：你們嫌市場小，我一條條慢慢做

湖南航空董事長吳嘉竹接受湖南日報采訪時講過這么一句：

“中部地區，是民航的洼地。”

但他接著補了一句：“越是這種地方，越能逼出強者思維。”

湖南航空一直帶著濃重的“互聯網公司基因”。

它把很多傳統航司靠經驗拍板、靠人盯流程的做法，一點一點替換成了系統、模型和數據說了算。

湖南航有兩套自己寫的系統，一套叫IAOC，智慧運行平臺，一套叫 RMS，收益管理系統。

落到具體場景里：一條航線開不開、什么時候加密、什么時候撤——領導個人意志說了不算，是系統和模型說了算。

再細節一點，哪個城市哪段時間有演唱會、哪兩個城市之間人流密集、機票什么時段定到多少最合理。這些過去靠老民航人的分析和手感，湖南航統統交給系統模型。

據他們官方的報道，目前湖南航空近九成航線的運營，完全由系統托管。

在這里我還是想重復我之前跟很多航司領導都談過的觀點：民航業很多事的底層邏輯、很多做法都是“歷史慣性+行業共識”一路滾下來的結果，未必是對的。

怎樣符合國家戰略？怎樣履行社會責任？怎樣達到股東滿意？怎么達到旅客預期？怎樣能讓員工托付？

這些目標看起來都是正確的，但答案往往都是互相打架的。傳統航司的很多決策，都不是解出一道多目標最優解，而是“取一個大家都能忍的中間值”。

那怎樣才能破局？你得敢去嘗試，你得勇于突破，你得不怕得罪人。

民航是個極其復雜的領域——規章、傳統、關系、師承等等等等，類似的詞組能寫出幾十個，層層疊疊剪不斷理還亂。也正因為這樣，民航這些年的效率提升，更多是行業本身在推動，鮮有真正意義上的”外來視角”。

而像湖南航空這樣，一支不被傳統包裹的團隊，在一個不被傳統裹挾的掌舵人的管理之下，才有可能擠出一條不尋常的路。

2024年8月1日，湖南航空全行業第一家明確取消乘務員穿高跟鞋執行航班的航司，一份手冊修訂，一句"權衡職業形象與員工健康"，把多年來誰都看在眼里、卻無人敢動的高跟鞋取消了——消息發出當天就沖上熱搜。

更早一點，湖南航空牽頭制定一套”機鬧”民事追償機制——如果旅客在航班上辱罵、毆打乘務員，公司主動幫員工起訴，爭取民事賠償。吳嘉竹在內部講過很多次：

“遇到不講理的旅客，乘務員只需要不卑不亢，剩下的事，公司來扛。”

其實在整個業內，我只有在湖南航空乘務員口中經常能聽到這句話：

我們公司真的很好啦。

而后十年的劇本，已經開始書寫。

2026年底，長沙黃花機場T3航站樓投運，長沙機場作為中部門戶的整體體量將上一個臺階。

新航站樓帶來更多停機位、更大的中轉流線、更寬裕的過夜資源——這些機會擺在面前，不只是給湖南航空一家。南航湖南也在這里，東航、海航、深航也在這里。

更長遠的問題，關于規模。

過去它可以用17架飛機的體量，跑出了大航司未必跑得出來的運營效率。但效率這件事，常常和規模反向。

當機隊從17架擴到30架、50架，員工從1500人擴到3000人、5000人，那套靠互聯網團隊、靠系統等團隊能不能撐過組織的邊界？同程的基因能不能復制到一個三倍體量的航司里？

而更底層的問題是，長沙這座城市本身的客流量，能不能撐得起中型本土航司繼續往前走？

這些是2026年的問題，也將是一路走向2036年的問題。

十歲，這個年紀在民航領域里說長不長，但也不能說短。一百多年前，毛主席在長沙橘子洲頭寫下《沁園春·長沙》：

恰同學少年，風華正茂。

而一幫從云南遠道而來的人，五年前摘下象征著云南的“紅土”，從此把自己叫做湖南。

此刻少年的故事，才剛剛開始。

ps：前幾天的十周年大會上，我問湖南航空的朋友咋不請我去熱鬧一下。她們說，我們沒有預算請你來——但我們給每一個入職十年的員工都發了一個黃金登機牌。