曾幾何時，瑪莎拉蒂的“三叉戟”車標是多少人的夢想。可如今，這個比法拉利還早33年的意大利百年豪車品牌，正經歷著最灰暗的時刻。

2025年，瑪莎拉蒂全球銷量暴跌至不足8000輛，創(chuàng)下十余年新低。

在中國市場，跌幅更是超過90%，曾經近90萬元的格雷嘉純電SUV，一度被經銷商以35.88萬元促銷甩賣。

母公司Stellantis也自身難保，2025年巨虧223億歐元。

就在這生死關頭，最近一則消息引發(fā)關注，華為鴻蒙智行、江淮汽車與瑪莎拉蒂及其母公司Stellantis正密談合作，共同開發(fā)新能源車型。

據稱，華為將提供智駕、座艙、電驅等核心技術，江淮負責生產制造，瑪莎拉蒂則拿出設計、底盤調校和百年品牌。新車計劃采用“同車雙標”——國內掛“尊界”，海外掛“瑪莎拉蒂”，瞄準2027年量產。

從“市場換技術”到“技術換市場”，時代真的變了。

1.真是因為電動化轉型太慢嗎？

瑪莎拉蒂品牌勢能的流失，最直觀的體現就是“三叉戟”商標在社會心理層面的祛魅。

在過去十幾年間，瑪莎拉蒂在中國的品牌形象經歷了一次災難性的下沉。

2011年，炫富事件意外地將瑪莎拉蒂推上輿論風口，當年銷量確實一度暴增，但隨之而來的是“干爹車”這樣難以洗刷的負面標簽。

2015年前后，微商群體將瑪莎拉蒂奉為“成功學”道具，某微商創(chuàng)始人一口氣購買11臺Ghibli獎勵代理，部分4S店甚至明碼標價提供“200元合影、2000元提車儀式”的炫富套餐。

這些看似帶來了短期銷量的熱鬧場面，實則在悄無聲息間殺死了瑪莎拉蒂作為頂級奢侈品牌最寶貴的資產——那種與普通大眾保持距離的“稀缺性”和“階級隔離感”。

真正的豪華品牌從不迎合大眾，它們刻意營造一種只屬于極少數人的圈層認同。

一旦一個超豪華品牌開始被用于朋友圈炫富打卡的背景板，它就再也難以維持那種令人仰望的品牌勢能。

與品牌形象同步瓦解的，是瑪莎拉蒂在制造品質上的持續(xù)滑坡。

上世紀六十年代，瑪莎拉蒂能夠用超200根細小鋼管手工編織出“鳥籠”底盤，創(chuàng)造出令整個行業(yè)肅然起敬的工程學傳奇。然而到了八十年代，為了壓縮成本推高銷量，Biturbo車型在制造工藝上做出了令人難以置信的妥協——車身面板從手工螺栓固定改為簡單焊接，不僅接縫粗糙，還極易生銹。

這款車被意大利本地人嘲諷為“Bidone”，意為“四個輪子的大垃圾桶”，被英國BBC雜志評為“1984年最差的汽車”。

進入新千年后，情況并未好轉。

第五代總裁轎車的DuoSelect變速箱存在先天缺陷，行駛超過3萬英里就需要大修；2008年因懸架搖臂球頭緊固螺母未正確擰緊而召回，這種低級錯誤出現在售價超過200萬的豪車上，近乎荒唐。

近年更有車主反映，花費265萬元購買的MC20超級跑車，交車第二天就出現發(fā)動機故障，行駛不到3000公里時維修單列滿了整整4頁紙。

這些都是整個質量體系系統(tǒng)性失效的必然結果。

神話崩塌，瑪莎拉蒂實際上已經從“超跑皇后”的寶座上自我放逐，剩下的不過是一具僅有車標溢價的平庸軀殼。

而且，回顧瑪莎拉蒂的百年歷史，它始終沒能擺脫一個宿命般的困境，它從未真正掌控過自己的命運。

1937年被奧爾西家族收購后，經營狀況持續(xù)惡化，到1960年已瀕臨破產。

此后，它在雪鐵龍、De Tomaso、菲亞特、法拉利等多個東家之間輾轉流離，每一次集團層面的戰(zhàn)略調整，瑪莎拉蒂都是最先被犧牲、最早被拋棄的那枚棋子。

這種長期的“資產化生存”塑造了品牌基因中根深蒂固的生存焦慮和戰(zhàn)略短視。

它不知道自己是應該像法拉利那樣堅守極致的賽道基因，還是應該像保時捷那樣追求規(guī)模化的盈利能力。

于是我們看到了一個反復搖擺的瑪莎拉蒂，推Ghibli時想走量，搞性價比；回頭又喊出“追求稀有、獨特、小眾”的口號。這種搖擺讓它兩頭落空：既沒有法拉利的極致稀缺和品牌純度，也沒有保時捷的可靠質量和市場規(guī)模。

與法拉利的對比最能說明問題。

兩個品牌同出意大利，一度共享發(fā)動機技術，但走的是截然不同的路徑。

法拉利從未動搖過對“性能”和“稀缺性”的堅守，即便是向電動化轉型，法拉利也是從混動超跑切入，始終圍繞其賽道基因展開，2024年混動車型占比已超過51%，凈利潤逆勢增長，訂單排到2027年。

而瑪莎拉蒂的選擇是什么呢？推出純電SUV格雷嘉，產品力薄弱，智能配置平庸，最后不得不以35.88萬元的“骨折價”清倉甩賣。

這是自毀。

瑪莎拉蒂真正的問題從來不是缺少電動車，而是它已經喪失了作為“頂級豪車”存在的理由。

當一個超豪華品牌既沒有極致稀缺的圈層認同，又拿不出令人信服的品質表現，還沒有清晰連貫的戰(zhàn)略方向，它的衰落就不是任何技術方案能夠輕易挽救的。

2.誰在定義一輛好車？

幾年前，上汽集團董事長那番“與華為合作就是把靈魂交出去”的言論，曾在汽車圈引發(fā)軒然大波。這句話在當時代表了一大批傳統(tǒng)車企的焦慮，一家擁有完整制造能力、技術積累和品牌資產的整車企業(yè)，憑什么要把最核心的智能技術主導權拱手讓人？

然而不過短短幾年時間，這場關于靈魂歸屬的爭論就被一個更具沖擊力的事實徹底顛覆了。

今天，擁有112年歷史的意大利超豪華品牌瑪莎拉蒂，不僅交出了所謂的“靈魂”，連“身體”都一并奉上。

在華為與瑪莎拉蒂、江淮汽車的三方合作框架中，華為掌握的是智能駕駛、智能座艙、電驅系統(tǒng)和產品定義權，這是整車最核心的大腦和神經系統(tǒng)。

江淮負責整車工程與制造，這是骨骼和肌肉。

而瑪莎拉蒂提供的是什么？是造型設計、底盤調校，以及那個曾經價值連城的百年車標。

這種分工格局意味著，在智能電動汽車最關鍵的決策鏈條上，瑪莎拉蒂似乎已經退居邊緣。

在傳統(tǒng)汽車工業(yè)的黃金時代，一輛豪華車最值錢的靈魂是什么？是內燃機的聲浪、是變速箱的精密咬合、是底盤在高速彎道中傳遞到指尖的路感。

這些機械動力總成的工程美學，是整個產業(yè)價值鏈頂端最璀璨的明珠，也是西方車企牢牢掌控利潤和話語權的根基。

到了智能電動時代，這套價值體系被解構了。

電驅動系統(tǒng)抹平了傳統(tǒng)大排量發(fā)動機的性能差距，而真正拉開產品體驗差距的，變成了算力、算法、軟件架構和數據生態(tài)。一個智能座艙的交互流暢度，一套高階智駕系統(tǒng)在城市復雜路況下的決策能力，決定了用戶愿意為一輛車支付多少溢價。

在這些領域，華為經過十余年的大規(guī)模研發(fā)投入，已經建立起從芯片到操作系統(tǒng)、從感知算法到云端訓練的完整技術棧。

也就是說，在新的技術坐標系下，有靈魂的一方已經不是那個能造出最美發(fā)動機的歐洲工廠，而是那個能把軟件、硬件、云協同做到極致的中國科技公司。

所以，變化就在于此了。

全球汽車產業(yè)的依附關系有了極大的變動，三十多年前，中國汽車工業(yè)起步時，我們的企業(yè)以“市場換技術”的姿態(tài)尋求外資合作，在技術標準、產品定義和利潤分配上完全處于從屬地位。今天，瑪莎拉蒂在智能駕駛、智能座艙、電驅系統(tǒng)這些決定產品競爭力的核心領域，完全依附于華為提供的一整套解決方案。

這是一種前所未有的反向技術依附關系。

更值得注意的是，在這種新依附結構下，利潤分配的格局也發(fā)生了根本性變化。

華為通過技術授權費、零部件供應，甚至是通過旗下引望公司的股東合作模式，鎖定了價值鏈中持續(xù)性最強、利潤率最高的部分。

而瑪莎拉蒂所提供的品牌和設計，雖然仍有一定溢價能力，但在缺乏獨有核心技術支撐的情況下，這種溢價已經被大大稀釋。

品牌的附加值不再是獨立存在的，它必須依附于技術的底座才有變現的可能。

而如果說合作模式的分工安排揭示了權力的轉移，那么“同車雙標”策略就是這場權力轉移最赤裸的商業(yè)表達。按照目前的方案，同一款車型在國內將懸掛華為體系下的“尊界”車標，在海外則懸掛瑪莎拉蒂的“三叉戟”車標。

表面上看，這是針對不同市場認知的靈活策略。

但我們再以產業(yè)出海的角度看呢？華為是不是也可利用瑪莎拉蒂的百年品牌作為進入歐洲、中東等成熟市場的通道？

中國汽車品牌出海長期面臨兩大壁壘，一是文化認知上的偏見，二是政策層面的貿易壁壘。

而一個在意大利誕生、在歐洲家喻戶曉的超豪華車標，天然地繞過了這些障礙。

瑪莎拉蒂的全球渠道和品牌遺產，為華為的技術方案提供了一個現成的“殼”。

這個殼背后承載的是歐洲消費者對意大利設計和工藝的信任，而這種信任的變現能力，如今似乎可以為中國的技術解決方案鋪路。

3.華為給的是解藥嗎？

就前述的情況而言，如果我們從產業(yè)發(fā)展的邏輯看待這次合作，那華為給予瑪莎拉蒂的，究竟是起死回生的解藥，還是以品牌主權為代價的生存契約？

這個問題，其關鍵，是在交易中，瑪莎拉蒂真正拿到了什么？又永久性地失去了什么？

從短期來看，瑪莎拉蒂的收益是明確且迫切的。

在與華為和江淮的三方框架下，它獲得了一套完整且經過市場驗證的智能電動技術棧，包括高階智能駕駛系統(tǒng)、下一代智能座艙以及高效電驅平臺。

這套技術如果由瑪莎拉蒂自主研發(fā)，不僅需要數十億歐元的持續(xù)投入，更需要一個完整的軟件工程團隊和數據閉環(huán)體系，而以瑪莎拉蒂目前年銷不足萬輛的規(guī)模，這種投入完全不可想象。

借助華為的技術儲備，瑪莎拉蒂得以在2027年前后推出一款在智能化層面具備競爭力的純電產品，這對于一個在中國市場幾乎失去存在感、在全球市場持續(xù)萎縮的品牌來說，是穩(wěn)住經銷商信心、維持渠道體系運轉的唯一出路。

生存是第一位的，這個選擇本身有其現實的合理性。

可任何理性的分析都不能止步于短期紓困。

如果我們把時間軸拉長到五年甚至十年，這筆交易的代價就會逐漸顯露出來。

瑪莎拉蒂有非常大的概率，會在這段合作中，系統(tǒng)性地失去定義下一代豪華汽車的能力。這并不夸張，在傳統(tǒng)的豪華車價值體系里，一輛瑪莎拉蒂之所以能夠賣出百萬高價，是因為它從發(fā)動機研發(fā)到底盤調校、從內飾選材到聲浪調校，每一個環(huán)節(jié)都體現著品牌獨有的技術主張和審美判斷，這種對產品體驗的全鏈條掌控權，就是品牌主權的具體體現。

但在華為的合作模式中，決定一輛車智能化水平高低的核心能力，全部掌握在華為手中。

這意味著未來消費者選擇一輛瑪莎拉蒂電動車時，真正驅動購買決策的核心因素，很大程度上不是那臺車上的三叉戟車標，也不是意大利的手工皮料，而是華為提供的ADS智駕系統(tǒng)在復雜路況下的表現，是鴻蒙座艙與用戶數字生活的無縫連接。

瑪莎拉蒂所提供的設計和底盤調校，當然還有一定價值，但已經退化為次要的、在市場上存在大量替代方案的一般性貢獻。

當技術內核完全由供應商定義時，品牌本身就會逐漸空心化，淪為包裹在別人核心技術外面的一個視覺外殼。

這種格局一旦形成，就會產生一種難以掙脫的路徑依賴。

瑪莎拉蒂或許就不會再有動力去重建自己的軟件和電子架構研發(fā)團隊了。因為只要華為的技術方案持續(xù)迭代、持續(xù)領先，從商業(yè)理性的角度看，自研就是一種重復投資和資源浪費。

但這種理性選擇的長期后果，是瑪莎拉蒂徹底放棄參與技術競賽的資格，淪為一個依靠百年歷史遺產收取品牌租金的寄生型主體。

而歷史遺產是有折舊年限的，當一代又一代的消費者在瑪莎拉蒂的車廂里體驗到的是華為的技術、華為的生態(tài)，他們對三叉戟車標的情感連接就會逐漸稀釋。

到那個時候，瑪莎拉蒂的品牌殘值還能支撐多大的溢價空間，是一個需要嚴肅考慮的問題。

那最終應該怎樣評價瑪莎拉蒂的選擇？

我認為，華為給出的不是傳統(tǒng)意義上的解藥，因為解藥意味著幫助患者恢復原有的健康和獨立。華為給出的更像是駛向智能電動時代的票，但這張票的價格，是讓渡船上最重要的決策權。

對瑪莎拉蒂而言，最現實的未來路徑，或許是在華為的技術生態(tài)中找到一個差異化的生存空間，成為一個保有獨特審美和圈層格調的精品設計者，而非繼續(xù)奢望重建一個獨立的技術體系。

而最壞的結局則清晰可見，或許會出現技術空心化持續(xù)惡化，品牌光環(huán)在代際更替中逐漸褪色，最終在一次又一次的資本騰挪中被轉手、被遺忘。

所以，短期意義上，華為的技術，確實能解瑪莎拉蒂之困，而長期意義上講，則弊似乎大于利。

而這其實也不僅僅是瑪莎拉蒂一家的故事。

當越來越多的西方豪華品牌開始向東看，開始用中國的技術方案來為自己的產品注入競爭力，一個舊時代慢慢準備謝幕。

那個由西方定義技術標準、定義豪華內涵、中國只負責制造和消費的時代，已經結束了。

一個由中國定義核心技術、西方貢獻品牌歷史和渠道網絡的新格局，正在加速成型。

在這個格局中，所有傳統(tǒng)巨頭的真正對手，都不是大洋彼岸的中國公司，而是那個沉湎于內燃機時代的榮光、遲遲無法在軟件和電子架構上完成自我革命的舊日自己。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

?2026 東針商略 版權所有。未經授權同意，禁止任何形式的轉載或使用。

*本文基于公開資料分析推測，純屬個人觀點，僅供參考，不構成任何決策或投資建議。