導讀：把一家公司，放回它真正所處的生命周期里去衡量。

蒙嘉怡丨作者

薛向丨編輯

壹覽商業丨出品

10年前，如果在路上偶遇一位消費行業投資人，你或許會聽到“跑馬圈地”“先做GMV、再談盈利”“燒錢搶市場”“萬店模型”“所有消費品都值得重做一遍”這類論調。

10年后，燒錢換增長的泡沫退卻了，但資本狂熱時代的心智卻留了下來。一批又一批網紅品牌倒下后，市場逐漸形成了一種刻板印象：“快”等于“好”，“慢”等于“出問題”。后來，這甚至成了衡量消費品牌的通用標尺。

過去一年，茶飲界“當紅辣子雞”霸王茶姬就遭遇了這套標尺的衡量，被貼上“失速”“跌落神壇”“中年危機”等標簽。

但如果把時間線拉長，會發現一個被忽略的問題：市場究竟是在用什么邏輯理解霸王茶姬？

用流量品牌的視角去看，霸王茶姬不是一個典型的新消費故事。它沒有在成立初期就瘋狂融資、補貼、鋪店；沒有在品牌知名度飆升期盲目開新店做高GMV；甚至在門店突破7000家后，還主動放緩擴張節奏，把資源重新投入組織、門店、供應鏈與運營體系。

在今天的消費市場里，這是一種非常“不網紅”，也非常“不互聯網”的做法。

但如果換一個視角，把它放進全球消費品牌的發展路徑里，很多事情會變得完全不同。霸王茶姬更像一家傳統意義上的消費品公司：先驗證盈利模型，再復制擴張；先建立產品心智，再做規模；當擴張速度過快時，寧愿主動控速，調整組織能力。

剛剛發布的2026年Q1財報，為重新理解這家公司提供了最新參照。霸王茶姬多項經營指標環比改善、海外增長持續擴大、產品創新、會員運營成增長驅動力。這些數據清晰地表明：霸王茶姬持續一年多的調整期，開始見效。

從新茶飲創業階段，邁入一個成熟、穩定、可持續的高質量增長階段——霸王茶姬的成長，從來不是一個“網紅失速”的故事。

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八年，三次換擋，穩穩盈利

據壹覽商業觀察，霸王茶姬的發展歷程中，擴張節奏出現過三次明顯變化。回看這三次切換，一條主線貫穿始終：大膽規劃，穩穩盈利，而非盲目擴張地進擊。

第一階段是2017年—2020年，這一時期是新消費投資最狂熱的階段，資本四處尋找標的，大量品牌拿到融資后迅速鋪店。霸王茶姬卻選擇先不借助外部資本，在云南及周邊市場保持著極慢的擴張速度，門店數維持在200到300家，依靠自身運營利潤，將全部資源投入到兩件事上，一是打磨以“伯牙絕弦”為代表的原葉鮮奶茶品類定位，二是在區域市場反復驗證單店盈利模型的可靠性。

第二階段是2021年—2024年的加速復制期。在模型得到充分驗證后，霸王茶姬決定引入資本，抓住窗口期快速鋪開。2021年完成兩輪合計超3億元融資后，它進入高速擴張期，2023年新增2424家門店，2024年新增2929家，門店總量突破6000家。

在此時期，大單品策略也取得成功，“伯牙絕弦”成為百億級單品，累計積累近2.4億會員。這一階段，霸王茶姬抓住市場窗口期，快速建立規模優勢。

這種“快”建立在第一階段“慢”打下的能力基礎之上，增長的動力來自消費者端的真實需求，而非資本催生的泡沫。這也解釋了為什么當資本退潮、行業進入深水區后，許多網紅品牌開始暴露盈利能力薄弱、門店模型脆弱的問題，霸王茶姬卻依然能夠保持穩定盈利與極低閉店率。

第三階段是2025年至今的調整期。當門店突破7000家、海外進入8個國家、品牌聲勢階段性達到高點時，外界預期它會繼續加速擴張，霸王茶姬卻選擇主動剎車。在2025年度財報電話會上，創始人給出了直接解釋：“2024年公司基本盤穩固后，邁入高質量發展階段，2025年我們推行了一系列內部調整，這客觀上影響了我們的部分收入，但我們依然堅持長期主義，不盲目跟隨，堅持自身的戰略定力。”

顯然，霸王茶姬的管理層在品牌最受關注的時刻清醒地意識到，當企業規模達到這一量級——從高速發展的初創企業成長為真正的全球消費企業時，一段屬于“網紅”品牌的蛻變調整期，是逃不掉的。

成熟消費企業的增長，是從開出更多門店切換為多品類研發運營能力、全球供應鏈效率、多國市場管理能力和品牌價值的深度運營。這些系統能力無法在快速奔跑中自然獲得，必須停下來專門建設。

因此，2025年的調整絕非外界誤讀的“衰退”，而是霸王茶姬為從“大單品+渠道擴張”的1.0模式，切換到“多品類+全場景+全球市場”的2.0模式所做的一次主動的能力儲備，是其從熱鬧網紅到成熟消費企業的主動蓄力。

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調整期的“見效成績單”

那么，霸王茶姬到底是熱鬧網紅，還是能夠成為全球消費企業的種子選手呢？

剛剛發布的2026年Q1財報，是霸王茶姬經歷了一年調整期后，第一次階段測驗的成績單。從數據來看，調整的效果開始在三個維度顯現。

一是國內經營質量的改善。霸王茶姬2026年Q1財報顯示，報告期內，總GMV達79.18億元，環比增長8.1%；凈收入35.46億元人民幣，同比增長4.5%；經調整凈利潤5.07億元；中國區同店GMV環比改善近10個百分點。截至報告期末，霸王茶姬全球門店數達7531家。

在門店擴張速度放緩的前提下，營收和GMV仍保持增長，說明老店的貢獻在加大。凈利潤的提升和店均GMV的改善則進一步表明，這不是靠補貼或降價換來的增長，而是運營效率提升帶來的利潤改善。

二是產品創新恢復并走向體系化。經歷2025年的戰略性放緩后，2026年Q1上新節奏明顯恢復，上新12款產品，大紅袍系列、抹茶系列、醒時春山回歸先后落地，Q2進一步推出了geelato（茶拉朵）、走走系列。這些產品以“茶”為核心，沿兩個方向展開的體系化布局。

一個方向是消費場景的滲透。消費場景從下午茶向早晨、晚間、婚禮等場景滲透，霸王茶姬正在構建更穩定的收入結構。這種多元化布局能夠增強品牌的抗風險能力，擺脫“單一網紅爆品”的脆弱性。

另一個方向是品類形態的拓展。產品線從原葉鮮奶茶向茶特調、茶拿鐵、geelato延伸，形成新產品矩陣，成業績增長驅動力。比如，一季度推出的大紅袍特調系列一上市銷售表現就十分亮眼。

5月上新的全新冰激淋線geelato天然適合堂食，能延長消費者在店內的停留時間，帶動茶飲的連帶消費，同時吸納親子家庭等新客群。口味基于伯牙絕弦等經典產品開發，降低了嘗鮮門檻，也復用成熟的茶葉供應鏈，使成本可控、起量更快。

三是海外增長第二曲線的確立。霸王茶姬Q1財報顯示，報告期內，海外市場GMV達4.26億元，同比增長139%，自2025Q2起，連續多個季度同比增長超75%，海外同店GMV增速環比改善近14個百分點。海外門店總數達374家，已進入8個國家。

海外數據的價值在于它驗證了幾項跨市場運營的核心能力。

在研發層面，新加坡推出山茶烏龍、谷香焙茶等區域限定產品，并在部分CBD門店試點早餐產品組合，帶動早餐時段銷售實現翻倍增長，說明霸王茶姬的研發能力可以適配不同市場的口味偏好。

在運營層面，海外各地門店的盈利向好意味著門店模型在當地市場通過了初步驗證，總部的培訓體系和運營標準具備跨市場輸出的能力，這是規模化的前提。

此外，印尼取得清真認證是一個值得注意的事件。清真認證要求企業從原料采購、生產流程到門店操作的全鏈條適配當地規范，能夠完成這一認證，說明霸王茶姬有能力理解和響應本地規則。

這三項能力分別對應海外擴張中產品、運營、合規三個核心環節。而4月30日霸王茶姬正式進入韓國市場，首爾三店齊開引發排隊熱潮，韓國藝人張元英的打卡更讓品牌在社交媒體上迅速出圈，5月又有2家新店接連開業——韓國市場的爆發，恰恰是這些能力在一個新市場中集中釋放的結果，也側面印證了霸王茶姬的高價值品牌定位在海外市場的吸引力。

圖/張元英直播

在國內市場競爭激烈的情況下，主動進入調整期的霸王茶姬仍能保持經營穩健增長，同時產品創新走向體系化，海外成長為第二增長引擎。

所有的一切，都不是一家短暫網紅品牌會做，且能做到的。這需要時間、清晰的自我認知、長遠的發展思考，以及敢于在階段性巔峰時期“蟄伏”的勇氣。

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全球消費品牌，都經歷過調整期

重新理解霸王茶姬，還需要將其置于全球消費品牌成長的宏大歷史坐標中。霸王茶姬所經歷的調整期，在商業史上反復出現。

以星巴克為例，其在1992年上市后，經歷了15年高速擴張，門店從165家增至超過15000家，年復合增長率高達35.1%。在這個過程中，選址標準下降、運營質量被稀釋、品牌體驗趨于模糊。與此同時，麥當勞推出越來越多的咖啡飲品，以低價等優勢分流消費人群，星巴克業績面臨嚴峻挑戰。

2008年，金融危機催化了矛盾的爆發，星巴克的股價從2006年底的40美元跌至2008年初的15美元下方。創始人舒爾茨的解決方案是：先收縮，再重建。放慢美國開店腳步，關閉一些運作不佳的店面，投入上千萬美元對所有咖啡師進行再培訓，砍掉與核心體驗無關的SKU。調整持續約兩年，此后星巴克進入新一輪全球擴張，2026年3月全球門店超過41000家。

再看可口可樂，20世紀90年代末，經過多年全球擴張和品牌收購，可口可樂裝瓶系統高度碎片化，供應鏈效率低下，成本結構不透明。1999年，歐洲產品質量召回事件進一步沖擊了營收和品牌聲譽，股價從1998年高點持續下滑。

2000年，新任CEO道格拉斯·達夫特啟動重組，方案集中于兩點：瘦身與放權。全球裁員約6000人，將更多決策權下放；同時，加大對果汁、茶飲、瓶裝水等非碳酸品類的投入，降低對單一品類的依賴。調整完成后，成本結構改善，新興市場決策效率提升，非碳酸品類收入占比逐步提高，為后續在新興市場的增長釋放了資源。

圖源/可口可樂官方微博

兩家公司遇到的根源問題相同：業務規模跑在了組織能力和運營體系前面。它們的選擇也相同：收縮戰線、重建標準、優化組織。這些動作在當期報表上往往呈現為增速放緩甚至下滑，但從更長的時間維度看，它們為下一階段的增長構建了新的能力基礎。可以說，全球消費品牌的成長史，就是一部不斷經歷“擴張－調整－再擴張”的螺旋式上升史。

霸王茶姬2025年的調整與上述案例遵循同一邏輯，把這種行為解讀為“失速”或“中年危機”，本質上是把一家遵循長期消費品經營規律的企業，硬塞進了一套衡量短期流量的網紅品牌標尺里。

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換一套標尺，重新理解霸王茶姬

過去十年，資本市場對消費品牌的評價體系高度統一：看增速、看規模。這套標準來自一個特定的時代背景——流量紅利充沛、資本供給充裕、退出路徑清晰。“快”是那個周期里最理性的策略。但當宏觀條件發生變化，這套單一標尺的局限就開始暴露：它無法區分“戰略調整”與“增長停滯”，也識別不了“能力建設”和“業務衰退”之間的差別。

過去一年市場對霸王茶姬的質疑，根源正在于此：它遵循的經營邏輯與這套評價框架之間存在錯位。市場習慣用網紅品牌的生命周期去套所有消費品牌，當霸王茶姬主動放緩節奏時，外界便自動將它代入這個劇本的后半段。但霸王茶姬從一開始就不是網紅劇本的產物，它所遵循的，是消費品企業成長的內在規律，而非流量驅動的漲落邏輯。

霸王茶姬2017年從昆明起家，在云南及周邊市場花了近五年時間驗證單店模型和品類定位。和網紅品牌“先多輪融資擴規模”的方式不同，霸王茶姬直到2021年才完成融資，將已驗證的模式復制到全國。

在這之前，霸王茶姬采取的策略更接近傳統消費公司——先跑通單店模型、實現區域盈利后再引入資本加速復制，讓產品力、穩健盈利能力、用戶認可度、組織力成為公司增長的驅動力，而非依賴外部融資和市場投放。

也就是說，霸王茶姬，從一開始就不是按照短期網紅企業的邏輯成長起來的。

經歷了2023年、2024年年年翻倍增長的狂飆期后，霸王茶姬仍然是那個霸王茶姬，它在2025年市場期待它繼續高速開店時，主動放緩節奏，慢下來，把公司中心重新拉回盈利能力、產品力、用戶體驗、組織力的建設中來，為下一階段的更快更大規模的發展做蓄力儲備。

很多人只看到了霸王茶姬的快，卻看不懂它的慢，在這個階段，“慢就是快”。

這跟全球消費品牌的成長史反復驗證的規律一致，即決定最終格局的，往往不是誰在順風時跑得最快，而是誰在轉折點上做出了正確的選擇。星巴克在2008年關店重建運營標準，可口可樂在2000年向區域下放決策權，這些選擇在當時同樣充滿爭議，但它們定義了這些公司后來的走向。從“熱鬧網紅”到“全球頂流”，中間橫亙的，正是這些在爭議中完成的戰略調整。

霸王茶姬正站在類似的轉折點上，Q1財報是這個節點上的第一個觀測窗口。這條路最終能走多遠，還需要時間來回答。但這家企業在八年里反復展現的，在能力邊界清晰時加速、在能力出現缺口時主動停下補齊的定力，恰恰是那些最終穿越周期的公司所共有的特質。

重新理解霸王茶姬，不是把它當作又一個曇花一現的網紅故事，而是把它看作一部仍在書寫中的全球消費品牌成長史。它正在經歷的調整期，不是尾聲，而是下一章的開始。