• 濱河九糧液是酒業下行周期中，因地制宜、勇于C化創新的典范，為內卷、迷茫的酒業提供了一個走向未來的創新樣板。

文｜林楓

作者系云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員

北京君度咨詢董事長、北京鏈一鏈智能CEO

2025年，濱河酒業銷售同比增長25%；2026第一季度，其銷售同比增長20.4%。沒有顯赫背景、地處西北的濱河憑什么在過去三年銷量翻番增長，2026年依舊超過20%的增速不減？

作為君度戰略合作伙伴，濱河九糧液也通過基頂實踐，獲得巨大成功，本文將系統揭開濱河過往三年在品牌、營銷上成功升級的歷程。

頂層價值信用構建

2023年以前，濱河在品牌定位思想指導下，以“甘肅高端白酒典范”進行品牌定位傳播，堅持濱河九糧液高端定位，獲得了一定的成功。2023年開始，酒業進入周期下行、縮量競爭階段，但濱河卻迎來更快的發展，這個業績取得和濱河采取品牌戰略升級、增強信用價值息息相關。

“甘肅高端白酒典范”是從產品品牌角度，進行空間占位的呈現和心智占有，但酒業近十年來已經出現大量的場景化營銷和用戶深度運營，市場需要更加系統化、立體化的價值表達和令人信服的口碑故事。

口碑故事是高勢能品牌敘事化的具體表現，君度咨詢研發出高勢能品牌“三錨一場”的躍遷模型，它是一套完整的、邏輯自洽的、猶如弓箭的張力體系。前面給消費者呈現具有差異化的價值錨——箭頭，后面是價值觀指引下價值支撐體系——箭桿，通過媒介和算法引爆場放大，對準用戶靶心，在符合時代情緒錨和主旋律政治錨的加持下，前后一致、首尾呼應，君度咨詢在這套體系指導下，為濱河進行了高勢能品牌的敘事化升級。

• 濱河價值來源

地處河西走廊腰部的張掖高海拔帶來原糧多樣性，成為濱河釀酒原料多樣性：多樣性原糧倒逼濱河釀造工藝的復雜性以及由此帶來基酒和調味酒的多樣性，因此形成酒體的獨特性。

濱河將復雜的釀造工藝提煉為“糧、曲、窖、釀、餾、藏”六大維度的系統表達，并進一步升維為“九糧六藝”。濱河九糧液以“九糧六藝”為核心，構建了可感知、可傳播、可信任的產品價值體系。

• 濱河價值表達

其指導思想是“九糧香型，高于年份的表達”。在中國白酒市場，多數品牌依賴“年份”概念進行品質表達，而濱河九糧液則以“九糧香型”為核心，構建了更高維度的品類認知。九種原糧共同發酵，形成了不可復制的風味體系，使品牌在消費者心智中占據獨特位置。

品牌口號：九種糧、酒更香。從消費者樸素認知出發，濱河提出“九種糧，酒更香”的品牌口號，既契合的傳統認知，又通過科學驗證強化了九糧釀造的品質優勢。這一口號簡潔有力，易于傳播，形成了強烈的品牌記憶。

消費者話語體系：飲前、飲中、飲后的完整體驗。濱河構建了易于消費者感知的品質話語體系：飲前：九種糧，酒更香；飲中：高溫曬，更柔爽；飲后：草本曲，更健康，老酒多，更舒暢。通過對比品鑒設計，消費者在真實體驗中建立品質信仰，形成口碑傳播。

• 企業文化價值體系

企業文化是品牌信仰的源頭，更是釀出好酒的基石。梳理出邏輯自洽、令人信服、感人至深的企業文化，是凝聚人心、渠道伙伴強化、用戶運營、品牌塑造的根本辦法，是市場營銷的活水源頭。沒有價值觀支撐的品質是難以讓人放心的品質，沒有文化的品牌是沒有靈魂的品牌。

企業精神：從戈壁到綠洲的奮斗史詩。濱河三十年如一日，累計投資3.5億元，治理荒漠近3萬畝，種植300萬株苗木，將戈壁變為綠洲。這種“愚公移山、精衛填海”的精神，成為品牌最深厚的文化根基。

歷史傳承與時代創新并重。從“九醞春酒”到“九糧香型”，濱河傳承河西走廊千年酒道，同時勇于創新：植樹造林、太空育種、萬國博覽會故事等，構成了品牌深厚的文化資產。2023年，濱河通過世界銀行“生態循環農業項目”遴選，獲得6.776億元項目資金，標志著企業文化與時代命題的深度融合。

通過將濱河價值和價值觀的系統梳理和完整表達，濱河實現了內外價值的邏輯自洽，找到了蕩氣回腸的敘事化主線，讓濱河在市場營銷的戰場上把握了大方向，掌握了主動權，獲得了源源不斷的價值信用的滋養。

底層動員和一線組織

競爭的本質是價值鏈的競爭，企業高層無論有多大權力，但用戶動員、教育和組織還是離不開煙酒店和業務員，煙酒店和業務員背后是企業業務組織和經銷商團隊，所以“廠商店客”的整體價值鏈設計和運營實施是實現有效底層動員的關鍵。

• 濱河九糧液“廠商店客”價值鏈設計理念和實施關鍵點

價值鏈指導原則：由B入C、固B強C。C化時代，如果不能強化B端、升級B端，C化運營就失去了抓手。濱河非常清醒地認識到BC兩側辯證關系，所以在價值鏈設計商以“由B入C、固B強C”為主導原則。濱河以全控價模式確保經銷商和終端利潤收益的穩定性，降低渠道博弈、對沖酒業周期動蕩影響。

在固化渠道伙伴利潤基礎上，濱河對“商店客”三個環節價、利、費的結構持續優化，逐步縮減渠道費用，增加C端費用，由過去渠道壓貨向用戶驅動的轉型，實施中明確價、利、費合理配比與控價體系，確保渠道銷售利潤穩定和伙伴積極性前提下，持續提升需求端用戶運營的能力。

過去三年，濱河在整體費用沒有大的改變前提下，在渠道端，渠道費用逐步縮減，每年縮減1-3點，在消費端增加1-3個點，取消按進貨金額配備品鑒會之類的無效費用，2026年，渠道前置費用縮減三個點，即終端固化進貨返利縮減3%，轉而投向后開瓶獎勵等后置費用。

這些舉措，讓濱河產品整體價格在市場波動較大的環境下，反而維持相對穩定的價格區間，沒有大的波動，保證了渠道活力和消費者對品質價值的信賴。

C化攻略。濱河費用持續向C端動銷傾斜的過程中，強化宴席、開瓶、品鑒等用戶激勵，深化用戶教育，推動費用C化落地。

2024年起取消按進貨金額配備的品鑒會，改為按需投入，同時加強品鑒會的管控，在縮減渠道固化利潤的同時，增加了前開瓶的駐店品鑒、駐店促銷等動作，同時在后開瓶增加開瓶獎勵、宴席累計獎勵等后開瓶動作，整體組織隊伍的考核從過往的壓貨，逐步導向以開瓶為主導的過程考核指標。

同步推進B端C化和用戶教育。濱河全面開展B端C化工作，把B端C化和各項活動結合起來，如答謝會、品鑒會、終端開瓶獎勵會等，在整個流程之中植入B端C化內容，不斷對B端進行品質教育及口碑傳播。

B端C化將濱河品牌的口碑故事賦能終端，讓核心終端成為用戶教育基地和口碑策源地，讓用戶體驗、品牌推廣、團購助銷與私域運營有了切切實實地抓手。具體表現分為兩類。

一類是圍繞新品上市的B端C化，激活核心終端快速達成合作，在實施過程中收效顯著，新品鋪貨率和動銷率顯著增長，有的區域甚至達到翻番增長。B端C化將宣貫會和用餐場地分開，下午以六人一組的會議形式舉辦，由品鑒大使對品牌優勢、品質優勢等進行宣講，中間穿插品鑒、互動游戲等，并現場開展轉發積攢活動，整體宣講控制在40分鐘到1小時之內，然后進行產品各項政策的宣講，整體會議結束之后，轉場開展品鑒會，整個流程、執行由廠家辦事處主導，經銷商配合，單場費用在兩萬之內。

另一類是傳統招商、終端答謝、會銷等成熟場景嵌入的B端C化。在各類會議中穿插的B端C化宣講，是在流程中增加8-10分鐘的品牌宣講，由廠家的品牌大使進行宣講，不增加額外費用。

數字化賦能。濱河不斷升級改造碼系統，把各種消費場景植入數字化系統，以數字化系統實現一瓶一碼、核銷溯源、過程管控，保障政策精準落地。整體按照價盤梳理與渠道確權、BC聯動起量、閉環鞏固提升三階段節奏推進，最終構建廠商協同、店客聯動、量價齊升、長期良性的市場運營體系。

通過對單店進貨、開瓶、異地開瓶進行動態檢測，針對性的配套駐店免品、駐店促銷、開瓶獎勵等動銷開瓶活動，激活終端動銷、提升開瓶率。同時線上宴席核銷流程導入碼系統，加強費用管控。

在碼系統外，濱河在B端C化、BC傳播一體化等方面也逐漸導入數字化工具和AI賦能，持續將日新月異的科技手段落地在濱河業務建設和組織建設中，讓公司能力發育和工具賦能相得益彰。

• 濱河九糧液產業化組織的原則

內部總分明確、控放有度。酒業競爭激烈，競爭成敗在價值鏈效率，價值鏈效率在組織模式中的責權利設計，一線沒有權利和靈活性，組織缺乏戰斗力；總部沒有方向的指揮權、制度的定義權，組織缺乏競爭力。

濱河內部實行集權與分權相統一。總部管戰略、管指導、管標準，嚴格把控統一的產品政策及費用力度，做到全省的價盤統一，分部的分公司具有費用的使用權，分公司根據總部的標準，在落地執行當中，在不超過公司費用標準的前提下，具體動作落地多樣化，通過區域強執行、強落地、強服務，權責清晰、高效協同。

外部廠商合理分工協同，發育一體化組織能力。

薄弱市場：此類市場經銷商投入意愿低，由濱河廠家主導渠道運營，經銷商負責配送和服務，廠家組建銷售隊伍，幫助經銷商開展市場各項工作。在濱河，銷量1000萬元以下及剛開發啟動的市場為薄弱市場，濱河會成立辦事處，派駐城市經理，地招3-5人的業務團隊，進行市場的鋪貨、動銷、推廣等各項活動。

成熟市場：此類市場，經銷商參與意愿提升，濱河以廠商共同開發維護市場，業務團隊采用廠商1:1的組成結構，渠道日常工作逐步交給經銷商隊伍，廠家隊伍服務終端，挖掘終端背后的團購資源，市場策略、費用由廠家主導，廠商業務隊伍同步執行，按月度考核指標進行考核，實現廠商共同運營管理市場，真正的扶持商家，合作共贏，形成一體化作戰單元。

廠商店三位一體、聚焦動銷、推動市場良性發展：濱河經銷商固化利潤，不以經銷商壓貨為目的，以產品真實動銷拉動銷售增長，通過廠商一體化組織，拉動終端動銷，讓外部組織成為與廠家身心一體化的組織，年銷量上千萬的經銷商，真實庫存只有幾十萬，甚至還有部分庫存是終端庫存待提貨庫存。三節政策以終端訂貨為主，大小戶政策差在3%以內，防止市場價格混亂，在實操過程中，根據終端實際進貨數量上浮10%制定經銷商訂貨量，經銷商總庫存控制在25%以內，終端訂貨廠商業務共同執行完成，讓市場處于良性狀態為前提。

• 進攻即防御的市場布局原則

酒業有個鮮明規律，下行周期需求萎縮時集中度會加速提升，上行周期需求旺盛時集中度會減緩，而能夠扎根市場的白酒品牌本質上是成為目標市場的硬通貨、消費用戶的社交貨幣，所以“小區域、高占有”是酒業增長的第一性指標，尤其是當下環境，市場上只有數一數二、沒有不三不四。

濱河內部用“小區域、高占有”作為第一指導原則，在全省80多個縣區市場，從聚焦28個、32個到36個穩步推進。單個縣級市場的發展中，也是通過先聚焦單品，來帶動全品系的發展，先聚焦單個小區域/鄉鎮，做到“小區域、高占有”，輻射周邊，以點帶面，突破發展，從單品第一到全品系，到單區域到全區域的相對第一。根據商業伙伴能力及資源，確定突破價位及產品，一般以百元大眾價位為主，以聚焦單區域或者鄉鎮為主，實現單產品的快速突破，單品達到500萬或者單區域達到1000萬以后，開始全價位布局，提升。

• 一線動員

業務員職能定位。濱河業務員的身份從過去壓貨員、賣貨員，以動銷為導向，向終端賦能者、用戶運營者的轉變。以終端建設、宴席開發、開瓶動銷、價盤穩定為核心職責，全面承接市場執行與目標達成。

業務員考核指標。考核指標以有效網點數量—簽約的核心終端數量及陳列店數量、動銷銷量—以季度任務進度進行考核、終端推薦率、宴席場次—簽訂宴席終端、宴席酒店、宴席關鍵人協議等、價盤合規為核心指標，部分試點市場以開瓶數為考核指標。

濱河強化過程與結果雙考核導向。過程與結果考核權重比例在不同市場會動態調整，成熟市場業務員提城獎勵與開瓶掛鉤，重點市場進貨和開瓶占比6:4，薄弱市場以進貨為主，開瓶為輔。

費用C化原則。政策費用嚴格遵循費用C化、B端C化導向，聚焦終端陳列、開瓶獎勵、宴席激勵、消費者掃碼，精準投向C端動銷。終端陳列3%、開瓶獎勵3%、宴席激勵2%、消費者掃碼5%、

濱河通過權責明確、考核剛性、政策直達、工具賦能，構建了終端、業務員、消費用戶的三位一體的基層組織，實現了高效的一線動員，充分激發一線戰斗力，與廠商、終端、客戶形成身心一體的作戰體系，保障市場持續良性增長。

濱河高勢能戰略下基頂實踐

帶給酒業的啟迪

濱河九糧液在酒業下行周期下能夠逆勢上揚，其經營理念、營銷模式、管理體系、發展節奏等諸多方面是值得酒業借鑒、學習的。

• 價值導向和求真務實的經營理念

作為非上市公司和非國企，濱河沒有短期業績壓力，但是“人至誠”的價值觀更是濱河可以長周期展開的基石，在此價值觀的指引下，濱河的經營和管理動作首先是以價值、務實為前提的，無論是對外的產品定位、品牌表達、營銷模式、發展節奏還是對內的管理原則，比如濱河抵御誘惑堅持少而精的大單品原則、不壓貨原則、高收入和放權的善待成就員工原則、進攻階段的前置性投入原則等。

由B入C是價值鏈的系統升級，不是一日之功，如果沒有堅定不變的理念為指引，而是以短期的業績、利益為導向，C化戰略將會變形，會半途而廢。

• C化價值鏈是品牌敘事化的落地手段，品牌敘事化表達是C化價值鏈的前提條件

C化是酒業共識，但C化成長是個復雜體系。企業業績增長在C端，但C端資源在B端，B端成敗在業務員端，所以BC一體之前要有業終一體（業務員和終端）和業財一體，業終一體的關鍵離不開品牌價值信用體系的建立，品牌價值信用體系離不開品牌技術一體化。

從一體化意義上，以終端動銷和用戶生活方式為導向的C化價值鏈之源頭在高勢能品牌的敘事化體系的建立，只有在小場景下構建了長短皆宜的品牌敘事化表達、口碑化故事、場景化激活方是樹立了價值坐標的指引。

從長久看，這是1，后面皆是加0的過程，但是，反過來，如果建立了高勢能品牌的敘事化表達，如果營銷體系依然建立在渠道壓貨的B端模式上，廠商店三支隊伍皆是圍繞交易而非價值展開商務活動，敘事化展開的品牌信用價值猶如龍困深潭、無法展翅。所以，C化營銷和敘事化品牌是相輔相成、不可或缺，C化營銷是敘事化品牌的落地土壤，敘事化品牌是C化營銷的價值尺度。

• C化變革需要因陋就簡、循序漸進

隨著互聯網支付、物流等基建的完善，企業和消費用戶建立物理距離的鏈接已經幾乎窮盡，但和消費用戶在情緒共振深邃化、服務即時化和個性化等精神鏈接，尚處于早期階段。而傳統酒企基于多年傳統經營和管理模式形成的價值鏈生態是個巨大的存在，在變革過程中，不能犯一葉障目、歷史虛無主義的毛病，需要從現實出發，因陋就簡、循序漸進。

在C化過程中，濱河聚焦大店也兼顧網點鋪貨率，重視C端也重視B端C化升級，不壓貨但更加重視C端資源和能力的均衡發育，重視數據化工具也不忽視傳統營銷模式下富有成效的實踐。

濱河九糧液是酒業下行周期中，因地制宜、勇于C化創新的典范，為內卷、迷茫的酒業提供了一個走向未來的創新樣板。

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