流量見頂，成本飆升，客單價不升反降……近兩年的餐飲業，正經歷著前所未有的“存量廝殺”。價格戰此起彼伏，閉店潮觸目驚心，無數餐飲人發出靈魂拷問：下一步，到底該怎么走？

在第23屆中華餐飲雙創論壇上，曼玲粥創始人鄧公斷給出了他的答案：“破局、立標，存量時代，打贏一場‘質’的戰爭。”

作為從一家街邊小店起步、全國門店超千家的國民粥品牌，曼玲粥如何在紅海市場中，穿越周期，保持增長？

以下為曼玲粥創始人鄧公斷現場分享實錄提煉。

時代洞察

存量競爭下的餐飲困局與挑戰

“從2021年到現在，曼玲粥5年的路線里只有2022年在下滑，2023、2024、2025都在增長。”鄧公斷認為，餐飲依然值得干，但干法已經天翻地覆。

與10年前創業相比，如今面臨三大不可逆的成本壓力：房租成本持續走高，人力成本每年幾乎以10%的速度增長，營銷成本更是爆炸式增加。

“以前做餐飲很簡單，最多在地鐵發發廣告。現在呢？美團、淘寶、拼好飯、爆品團……每個平臺都有一套獨立規則。以拼好飯為例，品牌必須針對其單獨調菜單，針對9塊9爆品單獨設計產品，既要保證訂單，又得有利潤。”

更嚴峻的是，在“三座大山”全面上漲的前提下，唯一不漲甚至下降的，是客單價。鄧公斷給出了一組曼玲粥的數據：“2024年底，我們復盤實收客單價是18.9元；到2025年底，只有15.4元，不升反降。”

與此同時，消費者也在發生質變——從“吃飽”到“吃好”，從追求“性價比”到追求“質價比”。

“以前消費者沒得選，用餐時間就是去寫字樓下小餐館，高峰期排隊也要去。現在的消費者坐在辦公室，想吃什么都能買到，還能同時打開三個平臺比價。”鄧公斷舉了個例子，“曼玲粥全國客單價最低的城市是杭州，因為互聯網從業者多，他們能把各種券用到極致。”

在這個時代，消費者不僅有購買權，更有比價權。盲目開店就能盈利的日子，一去不復返。

曼玲實踐

從千店規模擴張到單店價值深耕的轉型之路

回顧曼玲粥的發展歷程，鄧公斷將其分為三個階段：

·起步期（2012-2015）：單店模式驗證，打磨產品與服務；

·擴張期（2016-2019）：站在外賣的風口上，建立標準化體系，實現規模化復制；

·深耕期（2020-2026）：完成千店布局，通過精細化運營進入價值深耕與生態構建。

如今的曼玲粥已完成千店布局進入新階段，但鄧公斷沒有回避問題。他坦誠表示：“2025年，曼玲粥凈增500多家門店，但在這個過程中，也關掉了一些門店。

由此，他提出一個核心觀點：“想做到萬店，必須讓千店活得更好。規模只是結果，根基是加盟商的存活率。”

如何讓千店活得更好？鄧公斷提到了曼玲粥五個維度的升級。

1、產品模型升級：從標準化到價值化

過去，連鎖品牌追求的是“千店一面、口味統一”，標準化是擴張的基石。但在存量時代，這遠遠不夠。鄧公斷提出，曼玲粥的產品模型正從“標準化”邁向“價值化”，不再只滿足于做出一碗標準的粥，而是要讓顧客感受到價值感。好吃是底線，有價值才是顧客復購的理由。

2、運營模型升級：從“粗放式”到“精細化”

“現在的利潤，不是按一塊錢算，而是按一毛錢、一分錢來摳。”鄧公斷強調，外賣渠道必須精細到每個入口：拼好飯放多少量？爆品團放什么產品？一口價放多少？ “如果訂單全部來自9塊9，肯定沒利潤。但放少了，又沒有單。”針對每個平臺、每個平臺不同的板塊，都需要精細化的管理，才能實現利潤可控。

他現場算了一筆賬：曼玲粥在平臺買流量的成本，平均占營收的7%左右。“10年前，平臺給我們補貼；今天，我們花錢買流量。在曼玲粥的訂單中，有大約5%-8%的訂單是不賺錢的。我們需要提前把這筆賬算清楚，才能由此推敲產品的組成，確定利潤的來源。”

3、供應鏈模型升級：從“簡單采購”到“生態整合”

2024年10月，鄧公斷親自接管采購業務。他改變了過去“討價還價”的模式，轉而與核心供應商深度共創：研發前置、鎖價鎖量、提前排產。

基于和供應商的深度共創，“有的單品降了10幾個點的成本。而這10%的成本控制，可能就是門店的生死線。”他強調，當下做連鎖品牌，必須靠供應鏈吃飯。“我們算過，總部幫助加盟商從獲客到開店，綜合成本是3萬塊左右。這也是快招公司和真正品牌之間的區別。快招公司沒有供應鏈，沒有持續的賦能服務，門店自然難以為繼。

4、品牌價值升級：從渠道品牌到消費者品牌

存量時代，無論是加盟商還是消費者，選擇的都是一個“靠譜”的品牌。鄧公斷提到，曼玲粥正加速從“渠道品牌”向“消費者品牌”轉型，讓曼玲粥不再只是用戶點餐時的一個選項，而要真正進入消費者的心智，成為“想吃粥就能想到”的那個名字。

5、單店盈利模型是底層邏輯

“不管是百店、千店還是萬店，底層邏輯只有一個：讓單店的盈利模型可以反復復制。”鄧公斷說，“不是把別人的SOP搬過來就能用。我們是從夫妻店走過來的，要結合自己的品類，找到哪些東西能用、哪些不能用。”

他特別提醒：所有動作，最終都要指向復購，“沒有復購，所有的動作都是白做。”

未來展望

邁向高質量增長的新征程

面向未來，鄧公斷給出了曼玲粥的兩大方向。

1、持續的數智化升級

“過去我們靠蹲在路邊數人頭來選商圈，現在用大數據模型測算，更精準。”鄧公斷介紹，曼玲粥的督導已經開始使用AI進行門店評估，輸入營業額未達標的情況，AI就能分析問題并給出解決方案。

他認為，數智化是實現高質量增長的核心驅動力，但前提是必須有一個強大的中后臺來服務門店。

2、國內市場精耕與海外市場布局

對于國內的餐飲同行，鄧公斷給出的建議是：不要輕易跨區域。

“區域深耕比到處撒網更重要。一旦跨區管理，人力成本過高，供應鏈也很容易跟不上。做連鎖沒有供應鏈，基本沒法做。”

他舉例：“有朋友問我能不能來上海開店，我說不到萬不得已不要來。上海的創業成本是二三線城市的1.5倍，但客單價并不會更高。在上海開店，只會更累。”

而海外，則是一個值得嘗試的新戰場。2025年，曼玲粥在馬來西亞吉隆坡和西班牙馬德里的門店均已開業，且營收表現不錯。“國內好的商業模式和產品帶到海外，可能還有機會。”

有人說餐飲越來越難做，鄧公斷卻認為，難才是分水嶺。當潮水褪去，裸泳者退場，真正堅持“質”的品牌反而會被看見。曼玲粥的實踐告訴我們：存量不可怕，可怕的是還在用增量的思維打存量的仗。破局的鑰匙，不在追逐風口，而在回歸本質——把產品做“值”，把運營做“細”，把品牌做“信”，把每一家店的盈利模型跑通。

正如鄧公斷在演講最后所說的那句話：“經營無偏方，增長治百病”，與所有在路上堅守的餐飲人共勉。