江西
從「打工心態」到「老板心態」
服務雅西集團(YX GROUP)的箱包外貿合伙制突圍
—— 動態核算合伙落地大會圓滿舉行,王歡老師親臨現場
▲ 雅西集團動態核算分紅落地大會現場 · 核心骨干集體上臺領取榮譽證書
一條紅色橫幅,幾十本榮譽證書,一屋子主動舉手的核心骨干——這不是一場普通的年會,而是雅西集團(YX GROUP)
集團淵源?:母公司雅西集團(ES Grupo)1970 年創立于西班牙,2003 年開始投資中國,在廣州、緬甸等地設有研發和生產基地 。
?主營業務?:涵蓋皮革鞣制、箱包制造、服裝服飾批發及進出口代理,產品面向全球中高端時尚消費市場 。
?行業地位?:作為廣州花都區皮革皮具商會成員,參與當地政府組織的行業座談會,在當地供應鏈中具有一定影響力
把「打工的人」變成「當老板的人」的關鍵一步。作為中國箱包出口外貿的細分頭部企業,雅西集團用一場動態核算合伙落地大會,給行業打了個樣。
一、增長的煩惱:業績在漲,人心卻沒有跟上
箱包外貿這門生意,看似訂單不斷,實則暗流涌動:匯率與原料價格波動大核心客戶隨時可能被同行撬走、成熟的業務與跟單一旦離職,往往帶走客戶與資源。在快速增長的同時,也遇到了幾乎所有制造型外貿企業都會遇到的瓶頸。
管理層在內部診斷中看得很清楚:銷售端承擔著客戶開發、訂單轉化、毛利實現和回款跟進的全部壓力,收入卻被固定薪酬鎖住,「多做、多賺、多貢獻」并沒有換來更多回報;分紅與利潤、崗位、貢獻之間的關系不透明,容易被誤解為主觀分配;前端銷售扛著客戶結果,后端的設計、樣品、生產、QC 卻更多只對流程負責,前后端沒有擰成一股繩。
「真正的矛盾,從來不是薪酬高低,而是經營目標、部門協同、利潤核算與激勵兌現之間,還沒有完全打通。」
二、破局之道:動態核算合伙機制
雅西請來的,是動態核算合伙機制的提出者、著名《動態核算合伙》作者、中股基石創始人 —— 王歡老師。他給出的判斷很直接:這不是股權激勵,不是阿米巴,也不是績效考核,而是一套讓員工主動「當老板」的經營機制。
圍繞箱包外貿的產業鏈特征,王歡老師為雅西設計了「產業鏈合伙·四維模型」,把上游工廠、下游客戶、內部業務骨干、行業專家四方同時綁定到一個合伙平臺上:上游工廠以優先產能合伙,鎖定貨期與品質;下游核心客戶以采購資源入股,自動維護訂單;內部業務與跟單骨干以動態核算參與分紅,貢獻即收益;行業專家以背書與資源入股,背書即股東。
三、機制怎么落地:讓規則清晰、數據公開、兌現及時
和很多「只講理念」的方案不同,這套機制最打動雅西的,是它把每一分錢都講清楚了:
· 超額利潤分紅 ——保留核心崗位的合理底薪解決安全感,超過公司目標的利潤進入超額分紅池,不只看銷售額,更結合毛利率、回款率、新客戶貢獻與客戶留存。
合伙分紅 ——明確這是崗位分紅權而非實股,按「崗位價值 × 價值觀系數 × 公司指標 × 部門指標 × 單元利潤核算」確定額度,公開規則、公式與崗位區間,承接長期貢獻與人才留任。
· 項目創收包機制—— 把樣品準時率、報價響應率、大貨按時交付率、質量合格率納入跨部門共同指標,讓后端和前端一起對客戶結果負責。
· 單元利潤核算 ——增收和降本都算經營成果,省下的錢、多賺的錢,通過分紅池或項目包部分回流到團隊,并配套季度復盤、年度確認與異議復核機制。
「當規則清晰、數據公開、兌現及時,激勵就從一次性獎勵,變成了真正的經營管理工具。」
現場見證:核心骨干 合伙關鍵矛盾清單
最終方案的落地機制
1. 經營數據公開機制
1.每月公開公司經營看板:目標雙數、實際雙數、銷售額、毛利率、回款率。
2.每月公開部門經營看板:部門目標完成率、關鍵交付指標、費用預算執行。
3.每季度公開超額利潤測算:是否達到起提點、超額金額、分紅池規模。
4.每年公開在職分紅測算邏輯:公司指標、部門指標、崗位額度、個人系數。
2. 項目創收包機制
建議計算口徑
項目創收包 = 項目銷售額 × 項目提取比例 × 毛利系數 × 回款系數。適用于新客戶開發、大客戶攻堅、重點品牌突破、跨部門專項降本等項目。
3. 跨部門訂單協同機制
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