西方企業領導者應該清醒地認識到：如今的新興市場收購方并非被動的所有者。他們學習迅速、積極擴張，正在打造下一代全球競爭對手。最危險的假設，并非認為這些企業終將失敗，而是當全球競爭規則正在重構之時，西方品牌仍覺得自己有資本對新興市場企業視若無睹。

當美國家電品牌SharkNinja被中國九陽收購時，觀察家們或許以為會看到一個常見的故事：文化沖突、品牌特性稀釋，最終走向衰落。然而事實并非如此，SharkNinja加快了創新周期，更精準地使產品適應日本和英國等當地市場，還超越了老牌競爭對手。當中國企業收購了諸如富萊克斯（Flex）、SKIL等擁有百年歷史的西方品牌，以及澳大利亞高端保健品制造商斯維詩（Swisse）時，也出現了類似令人驚訝的情況。根據我們的采訪和已發布的報道，這些如今由中國控股的企業正蓬勃發展。

對于在逆全球化、貿易壁壘上升和競爭加劇的環境中尋求發展的西方企業高管來說，這引發了一個耐人尋味的問題：為何一些西方品牌在被新興市場企業（往往是中國企業）收購后反而蓬勃發展？要知道，就在不久前，這些中國企業還主要被視為低成本制造商。這也帶來了一種有悖直覺的可能性，即這種資產剝離有時可能成為實現品牌復興的關鍵路徑，甚至可能是唯一的路徑。

西方品牌為何愿意出售

本文基于兩位作者十多年來對多個行業的中國跨國企業的研究與實踐積累：丁遠教授長期從事跨境并購的咨詢、研究與教學工作，沙梅恩教授則專注于組織間合作與新興市場企業研究。研究指出，西方企業選擇出售品牌主要有兩種不同動機。盡管從外部看，這兩種情況往往相似，但背后的戰略邏輯卻存在重大差異。

1、優勢漸消的傳統品牌

許多歷史悠久的品牌誕生于西方企業掌控從制造、設計到品牌塑造的整個價值鏈的時期。隨著時間推移，為追求更高財務回報，企業逐步將大量業務外包，尤其是向亞洲地區轉移。先是制造環節，接著是設計，最終部分研發工作也因供應商能力的逐步提升而轉移到外部。

最終，像中國這樣低成本地區的供應商開發出了自己的產品，其質量往往不相上下，但價格更具競爭力。這意味著一些西方企業的品牌溢價隨著時間悄然縮水。當增長放緩、差異化優勢減弱時，咨詢顧問通常會建議企業剝離那些不再符合其財務目標的品牌。

2、增長觸頂的新興品牌

第二類包括一些創業品牌，這些品牌多來自美國、英國或澳大利亞，它們通過專注于技術和品牌建設，同時外包生產實現了快速擴張。從這個意義上說，這些企業 “生來就扁平化”。在本土取得初步成功后，它們遭遇了增長瓶頸：進入快速增長市場的機會有限、成本上升，以及將創新產業化的能力受限。對于尋求退出的創始人和投資者而言，被收購可能為品牌提供新的增長動力。

正是這兩種動機，使得西方企業被中國企業收購。

泉峰收購富萊克斯和SKIL，以及早期吉利收購沃爾沃、印度塔塔集團收購捷豹路虎的案例，體現了第一種動機。這些擁有百年歷史的品牌聲譽卓著，但經過數十年的外包，運營基礎已被削弱。在西方企業的掌控下，要重振它們，就需要重建內部已不復存在的制造和創新能力。

九陽收購SharkNinja以及健合集團收購斯維詩則體現了第二種邏輯。在這些案例中，出售并非為了拯救一個瀕臨失敗的品牌，而是為了釋放現有所有者難以實現的增長潛力。

在這兩種邏輯下，資產剝離都反映了品牌的發展抱負與所有者能力之間的不匹配。

新興市場收購方的策略

誠然，并非所有收購都能成功。但當新興市場企業成功重振西方品牌時，它們往往遵循一套獨特的策略，這與傳統的西方整合模式形成鮮明對比。它們并非實施嚴格控制，而是將輕觸式整合與長期投資視野相結合。并且，它們帶來了許多西方企業已喪失或未能建立的能力：對制造環節的深度把控，以及敏捷的產品設計和以數字化優先的市場推廣途徑。

輕觸式整合

成功的中國收購方在業務前端極為克制。西方管理團隊通常得以保留，品牌特性得到保護，當地市場策略也不會立即全面調整。

戰略耐心

這些收購方還具備一種在西方上市公司中越來越罕見的戰略耐心。它們愿意等待數年，而非幾個季度，以實現投資回報。例如，通過與泉峰首席執行官的深入交流，我們了解到，收購后，泉峰并沒有急于對富萊克斯和SKIL的制造布局進行合理化調整。事實上，他解釋說，公司有意在近十年后才關閉一家西方工廠，以便有時間穩定運營、重建能力，同時又不破壞品牌特性。

此外，成功的中國收購方還展現出以下三種組織能力：

1. 制造效率：成功的收購方掌控整個價值鏈，這使他們能夠通過提高運營靈活性來節省成本。通過整合供應、生產和采購決策，他們能夠快速響應需求變化或產品設計調整，有效避免了依賴零散外包網絡的西方企業常見的效率延遲與協調問題。

例如，泉峰首席執行官向我們解釋說，收購富萊克斯和SKIL使公司能夠重新配置生產流程、優化工廠利用率，并在多個生產基地實施更嚴格的質量控制。

2. 設計與研發能力：快速的設計迭代與大規模研發緊密結合，實現更快的產品開發和更可靠的執行。九陽對SharkNinja的收購體現了這種方式。通過與九陽首席執行官及其高管團隊的訪談得知，九陽憑借其深厚的工程技術底蘊和對制造環節的掌控，加快了設計周期，并使產品適應當地條件。在日本，由于住房面積較小，消費者更看重低噪音家電，SharkNinja據此重新設計產品，助力品牌超越了戴森等老牌競爭對手。

3.數字營銷智慧：許多新興市場收購方活躍于競爭激烈的數字化原生生態系統中。他們帶來了數據驅動的產品開發、社交媒體營銷和電商運營能力，而這些往往是西方品牌難以企及的。

健合集團收購斯維詩后，不僅在中國，還在西方市場運用了這些能力。從其高管團隊處我們了解到，通過更強有力的線上營銷和電子商務策略，健合集團成功復興了美國的寵物食品品牌Solid Gold和寵物營養品牌Zesty Paws，這表明在中國錘煉出的數字技能能夠在不稀釋品牌定位的情況下，有效地應用于其他市場。

因此，盡管許多中國企業仍在學習外國市場的消費者行為和制度差異，但在提高制造效率、加強產品創新與設計，以及制定數據驅動的數字營銷和電商策略以支持品牌重新增長方面，它們有諸多可提供的優勢。可以說，中國企業的能力本質上是在重新構建整個微笑曲線，不僅通過制造，還通過設計和營銷創造價值。

西方企業的啟示：

值得思考的戰略選擇

對于西方企業高管而言，新興市場企業成功復興品牌的現象，促使他們重新審視應對品牌衰落的問題。出售品牌不再被簡單視為失敗；相反，在缺乏相應能力支撐的情況下，繼續執著于持有品牌，反而可能帶來更大的風險。

從根本上說，我們的觀點為西方品牌敲響了警鐘，提醒它們避免完全依賴微笑曲線（外包）戰略，而是要加強核心運營——如果現在行動還為時不晚的話。企業領導者常常將外包的成功等同于自身能力的強大，并認為品牌資產可以獨立于運營而持續存在。然而，高效的外包導致了內部專業知識的流失，使許多企業在戰略上被削弱。品牌依賴于持續創新、可靠執行和成本控制，而這些能力無法長期從供應商處獲得。鑒于地緣政治緊張局勢加劇，垂直整合仍然至關重要。

更具體地說，面對被收購的可能性，新興市場企業復興品牌的現象為西方企業高管提供了不同的戰略選擇，具體取決于企業的特點和自身情況。

1、明智退出

對于溢價逐漸消失的傳統品牌，領導者必須決定是重新投資于垂直整合能力，還是接受換一個所有者可能更有利于品牌復興的事實。“明智退出”，例如與新興市場收購方達成許可協議以保留長期價值，可能比品牌長期衰落更為可取。

以飛利浦為例，它將家電部門出售給了中國的高瓴資本。得益于為期15年的飛利浦品牌授權協議，該公司預計在未來幾年將獲得約7億歐元的收入。

2、為求規模而出售

增長觸頂的新興品牌必須思考，保持獨立是否限制了它們的未來。被新的合作伙伴（比如來自中國等新興市場的收購方）收購或獲得其多數投資，可以為品牌打開新市場，并提供運營助力。

一項既能保留對客戶界面的控制權（鑒于中國收購方可能采取輕觸式整合的方式，這是現實可行的），同時又能保留少數股權的交易，可能為被收購品牌提供新的增長動力。

3、部分退出

仍具溢價的品牌可能選擇財務本地化，而非完全出售。像百勝中國或百威英博在亞太地區那樣，剝離區域業務可以提高靈活性，同時保留戰略影響力。

在某些情況下，出售多數股權但保留有意義的少數股權，能讓西方企業在控制權轉移的情況下，仍對公司治理、品牌塑造和可持續發展標準產生影響。在看到其中國市場份額從2019年的約34%降至2024年的約14%后，星巴克決定將多數股權出售給中國投資基金博裕資本，同時保留相當比例的少數股權，這使其既能利用自身的全球品牌專業知識，又能獲得財務收益。索尼則將其電視部門的控股權轉讓給中國的TCL，同時通過少數股權保留品牌影響力。

在選擇這些路徑時，重要的是要深思熟慮地做出決策，而不是在假定昨日全球化邏輯依然適用的情況下，逐漸走向衰落。在一個逆全球化的世界里，出售品牌不再必然意味著失敗。在某些情況下，這是品牌生存并繁榮發展的唯一途徑。

但西方企業領導者應該清醒地認識到：如今的新興市場收購方并非被動的所有者。他們學習迅速、積極擴張，正在打造下一代全球競爭對手。最危險的假設，并非認為這些企業終將失敗，而是當全球競爭規則正在重構之時，西方品牌仍覺得自己有資本對新興市場企業視若無睹。

丁遠（Yuan Ding）、沙梅恩（Shameen Prashantham）| 文

丁遠是中歐國際工商學院會計學教授，法國凱輝會計學教席教授。沙梅恩是中歐國際工商學院國際商務及戰略學教授。

周強 | 編校

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