前言｜一紙招股書，揭開神秘面紗

咱們這個圈子，說大不大，說小不小。豐e足食（豐宜科技），一直悶著頭干自己的，神秘得很。圈里人私下聊起來，都知道豐宜不做批發(fā)、不搞加盟；豐宜開點純靠地推；豐宜的技術投入是出了名的狠。但具體它到底怎么做大的，賺不賺錢，誰也說不清楚。

6月10日，豐宜科技終于向港交所遞交了招股說明書，開啟了自己的上市之路，這也是我們行業(yè)新的大事。幾百頁的文件，數(shù)據(jù)密密麻麻。我迅速查閱這家公司這些年的歷史，在各大AI老師的幫助下，花了好久把這本“天書”從頭到尾扒了一遍。不吹不黑，今天就以咱們?nèi)?nèi)人的視角，把這本招股書掰開揉碎了，看看豐e足食到底是怎么走出一條完全不一樣的路的。

看完之后我的感受是：豐e足食這條路確實不一樣。

01

誰是無人零售老大

從點位數(shù)量看大家早都知道豐e足食第一，但是收入上呢？今天豐e足食也公開了自己過去三年的詳細數(shù)據(jù)。

咱們得先說清楚一個事：為啥要看“零售收入”？豐宜不做批發(fā)，核心業(yè)務是純無人零售，收入幾乎全部來自自己那18萬多臺柜子賣貨。

豐宜2025年商品銷售收入占總收入98.8%，剩下的就是點位的廣告收入，可以說把所有雞蛋都放在無人零售這一個籃子里。而其他玩家會涉及更多元的業(yè)務板塊。聚焦有聚焦的好處——所有的資源、管理精力、技術投入，都往一個方向使。豐宜三年砸1.8個億研發(fā)，全砸在、自家的系統(tǒng)和算法上，與行業(yè)其他玩家對比是高投入。

直接看數(shù)據(jù)：

對比項(2025年)

豐宜科技（豐e足食）

行業(yè)另一家上市公司

無人零售收入

19.85億元

18.37億元

無人零售收入增速

+20.9%

-6.5%

無人零售毛利率

55.2%

49.5%

經(jīng)調(diào)整凈利潤

+1.19億元（盈利）

-0.56億元（虧損）

研發(fā)投入

三年合計約1.8億（年均超過6000萬）

2025年僅1500萬，同比下降近40%

商品銷售收入占比

98.8%

66.6%

零售收入上，豐宜2025年收入反超、增速一個是正20%一個是負6.5%、毛利率高出一截、人家虧它賺。而且豐宜的收入幾乎全是自己賣貨得來的，另一家有三成多是低毛利的批發(fā)和雜七雜八的業(yè)務。

02

豐e足食的打法：

輕場景+直營+算法+網(wǎng)絡，專注堆規(guī)模、堆密度、堆技術

豐e足食的打法第一大特征，就是驗證了行業(yè)之前普遍的認知，就是豐e足食選擇了行業(yè)冷門的點位。

招股書原文：

我們以單櫃月均銷售額約人民幣1,200元的水平運營，並可在月銷售額低至約人民幣300元（約每天一筆交易）時實現(xiàn)點位級盈虧平衡，

而根據(jù)另外一家的最新財報，2025年單機月銷售額是3316元，豐e足食幾乎只有另外一家的1/3。而這個就是豐e足食打法最本質的差異點。干這行的都知道，過去十年，大家都在搶什么？好點位。交通樞紐、核心商圈、大型醫(yī)院、學校……這些月流水能到5000、8000甚至上萬的“黃金點位”，是兵家必爭之地。為了拿下一個好位置，點位費被炒得老高。結果呢？錢都被物業(yè)賺走了，運營商自己累死累活，一算賬，不賺錢，甚至虧錢。所以，當大家都在“紅?！崩锞砩硭赖臅r候，豐e足食選了一條誰也不敢走的路：不將重心放在高流量點位，去啃那些沒人看得上的“邊角料”。

它的核心打法，可以拆成三個動作：堆密度、堆規(guī)模、堆技術。

l選最難啃的地----堆密度：主要做月銷2000塊以下的“輕場景”，用海量低銷點位替代少數(shù)高銷點位。

l用最笨的辦法----堆規(guī)模：不做加盟，不搞批發(fā)，全部直營。接近1800人的地推團隊，一家一家去敲門。

l靠最牛的系統(tǒng)----堆技術：三年砸了1.8個億的研發(fā)，搞出一套FLOW Pilot算法系統(tǒng)

但是這條路聽起來簡單，不就是搞些“爛”點位嘛，燒錢誰不會呀，我以前也這么想，仔細看完招股說明書，實際上發(fā)現(xiàn)豐e足食這條路還真是不簡單，下面這七道關，就是它一步步走出來的路。

第一道關：十幾萬個點位怎么開？——千人地推團隊鍛造的龐大網(wǎng)絡

行業(yè)都知道，豐宜開點純靠他的銷售地推，一年開十幾萬個。這活兒看著簡單，實際上最苦、最累、也最費錢。你一個輕場景點位，藏在寫字樓的某個拐角、某個產(chǎn)業(yè)園的保安室旁邊，不靠人一家一家去跑，難道等它自己送上門？

招股書原文：

“我們的銷售團隊在我們的點位開發(fā)中發(fā)揮著重要作用。與業(yè)內(nèi)其他依賴點位資源或招標程序的同行不同，我們透過建立包含我們自有僱員及由我們的外包人員的銷售團隊來確保點位開發(fā)的主動增長。於往績記錄期，我們的銷售團隊迅速擴張，從截至2023年12月31日 的1,039名擴張至截至2025年12月31日 的1,798名。”

咱們翻譯一下：人家靠招投標、靠加盟商，豐宜靠自己。招投標一個項目就六百萬，豐e足食要開五百個點位才有六百萬的收入，誰難顯而易見。數(shù)據(jù)擺在這兒：

招股書原文：

我們的業(yè)務開發(fā)團隊在全國72個城市進行廣泛的實地點位勘察及點位獲取。 2025年，我們錄得370萬次點位拜訪，完成超過13萬臺新零售櫃安裝，點位開發(fā)同 比增長約30%。儘管我們的總開發(fā)量較2023年增長約60%。我們大規(guī)模的點位網(wǎng)絡、智能體工具及低部署門檻共同為持續(xù)擴張?zhí)峁┝擞辛χС帧?/p>

l到2025年底，它的銷售團隊（含外包）已經(jīng)干到了1798人。

l這一年，這伙人跑了370萬次點位拜訪，開發(fā)了13萬個點位。

l算下來差不多拜訪100次，才能裝出4臺新機器。這活兒有多苦，干過的都懂。

l目前，豐宜在全國運營著18.4萬臺智能零售柜。

2025年光“點位開發(fā)開支”，也就是BD工資，就是1.7個億。這筆錢你花不花？你養(yǎng)不養(yǎng)得起上千號人？就這一關，就把絕大部分的玩家擋在了門外。我聽有人也挖了豐e足食的BD出來，按他的方法去開點，不但點位開不出來，點位質量也很差。為啥？因為豐宜的銷售體系是一個整體，風控、培訓、系統(tǒng)、團隊協(xié)作，單拎一個人出來，脫離了那個系統(tǒng)，就不靈了。而且豐e足食標準門檻太低，開出來的點位一般人也運營不了。

說起銷售人員管理，我自己也管過一段時間，真的很難。私吞好點位、吃拿卡要的、渾水摸魚的……這行水很深，銷售人員個個人精。豐宜能把1800人的地推團隊管住，讓他們老老實實按系統(tǒng)干活，這本身就是個奇跡。我跟幾個朋友聊，他們說：“我們也想直營啊，但一個地推一個月底薪加提成，養(yǎng)不起啊，管也管不了呀。”是啊，所以豐宜這事兒，看著簡單，做著難。

第二道關：怎么克服中小企業(yè)生命周期的快速波動？

好，點開出來了，你以為就完了？不，噩夢才剛剛開始。

整個招股書看下來，最讓我吃驚的是豐宜的點位的輪換，看完真的是一身冷汗。2025年，新開13萬個點，同時關了8.4萬個點，一年撤了1.5個某行業(yè)大佬的量。那這些點位是怎么退出的？招股書把退出原因拆得很清楚：

招股書原文：

“我們的業(yè)務呈現(xiàn)「高流入、高流出」的動態(tài)，這反映了輕場景的內(nèi)在特點，與行業(yè)慣例一致。由于我們的點位主要部署在中小企業(yè)的經(jīng)營場所，該風險尤為突出，該等企業(yè)對宏觀經(jīng)濟波動的抵御能力較低，平均生命周期僅為兩到五年?！?/p>

對于銷售額大幅下降后月商品交易總額低于我們盈虧平衡點（人民幣300元）的點位，我們會主動終止合作。該等主動清退占我們點位退出總數(shù)的為61.3%，為最主要的退出原因。對于月銷售額超過人民幣300元的點位，雖然我們不會主動終止合作，但仍有相當一部分合作關系因客戶停止業(yè)務運營或點位搬遷而被動終止。于往績記錄期，因客戶業(yè)務搬遷或終止而導致的退出佔我們點位退出總數(shù)的約23.2%。

上面說的是啥，繞來繞去的，我用大白話給你說。六成以上的撤點，是豐宜主動撤的。撤點的門檻是低于300元。咱們干這行的都知道，月銷300塊是什么概念？一天賣10塊錢。2瓶水或者一盒泡面，就這。所謂輕場景點位的銷量之低、死得之快，豐宜門檻下限之極致，都讓我頗為一驚。想想也對，現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣，身邊開個公司或者小店沒幾個開長久的，內(nèi)卷太厲害，豐e足食鋪在的那些小店，沒幾個月就倒閉了，剛布完機馬上又要撤出。穩(wěn)定性和學校、醫(yī)院、機場這種點位完全不可比。

還有兩成左右的點位雖然高于300元，銷售額雖然還沒掉穿地板線，但是客戶自己突然倒閉了、搬走了，被動退出的。中小企業(yè)平均壽命就幾年，這是躲不掉的命。所以，退出點位的構成大概是：61.3%主動清退（月銷低于300元）+ 23.2%客戶倒閉/搬遷 + 15%其他原因（服務條款或者服務不滿等）。

這要換別的公司，光撤機子就撤破產(chǎn)了。但豐宜的精妙在于，它把“撤點”消化成了生意的一部分。

“值得注意的是，在點位合作終止后，我們的零售柜實現(xiàn)了近99%的再利用率，能夠以極低的物流成本重新部署到優(yōu)質點位。來自終止點位的庫存可通過我們的分布式網(wǎng)絡快速轉移至其他在營點位，基本實現(xiàn)零浪費。”

看懂了嗎？它的核心不是單個點位，而是那張網(wǎng)。一個點死了，機器馬上搬到隔壁，庫存馬上調(diào)給鄰居。這網(wǎng)越密，它的“造血”和“自愈”能力就越強。

第三道關：低銷點位的品類運營難——1800個SKU，怎么管得過來？

你在一個月銷300塊的點位上，敢放50種商品嗎？敢每周換2個新品嗎？一般人不敢，因為這種垃圾點位，連紅牛、可樂、農(nóng)夫都賣不動，二十個都嫌多，還堆50個品類，還換新品，這不是找苦吃么？但豐宜敢。

如果一個品，動銷只有10%，也就是你100個點位，只有10個能賣得動，你做不做？但豐宜敢。

招股書數(shù)據(jù)：2025年，豐宜在售商品SKU總數(shù)為1816個，單柜平均陳列約48.4個SKU，單柜每月平均上新7.3個SKU。全年引入新品386款。更“變態(tài)”的是，它不僅要賣爆款，還要賣各種小眾商品。

招股書原文：

“與專注於交通樞紐及學校等主要地點、產(chǎn)品類別高度同質化且以飲料需求為主的傳統(tǒng)運營商不同，我們在各種輕場景中運營……提供更多元化的產(chǎn)品，並更頻繁地更新品類?！?/p>

招股書原文：

“為應對輕場景中快速演變及高度本地化的消費者需求，我們有別於因周轉率低及管理成本高而規(guī)避小眾及長尾產(chǎn)品（即重置率低於20%的商品）的傳統(tǒng)運營商，策略性地將該等類別產(chǎn)品的相當大部分納入我們的產(chǎn)品供應中。截至2023年、2024年及2025年12月31日止年度，我們管理的小眾及長尾產(chǎn)品數(shù)目由2023年的239個增至2024年的1,163個，並進一步增至2025年的1,480個。於同期，涉及小眾及長尾產(chǎn)品的交易分別佔我們各年交易總數(shù)的1.5%、14.7%及20.0%?！?/p>

這段話什么意思，就是豐e足食1800多個品里面，有近1500個品都是那種小眾長尾品。這些品上架率都很低，除了少數(shù)點位就沒有動銷，但在有動銷的點位上賣的還行，平均來看總體訂單貢獻達到20%。不上這些品，直接結果就沒有這20%的訂單，可能間接影響還要更大。豐e足食能這么干，因為他的數(shù)據(jù)最多最全，假如他算出來一個商品只能在10%的點位上賣的動，然后就精準的指揮人員把這個品投放到那10%的點位上去。

咱們平時怎么干的？一套品類打天下。最多根據(jù)個別差異，打幾個模版。但豐宜不這么干。它一個點位一個點位地算。所以他能玩這些小眾品、長尾品，一般人要這么玩，你沒這個技術，你算也算不準，你就算算的準，1000多個品，你的采購成本，供應鏈成本擺在那里，你也管不過來。你讓一個運營主管管100個點，他能背出每個點賣得最好的前三名爆款。你讓他管1000個點？他瘋了。但豐宜的算法能管18萬個，而且算完之后，還能極其精準的讓人配置上去。所以站在消費者角度來看，豐e足食的品類就顯得更全，更好，換品更快，服務更好。 這就是直營+技術的力量。

第四道關：低銷點位鋪SKU的周轉難——靠“調(diào)貨”盤活死庫存

有人可能會說：“選品誰不會？我也能上很多SKU。”但問題是，你在低銷點位堆這么多貨，賣不動怎么辦？等著過期？等著報廢？行業(yè)里有人學著豐宜搞寬SKU，結果低銷點位根本跑不動，反而造成了大量的貨損。這事兒我聽說過不止一次。這里頭有個死循環(huán)：不堆品，沒銷量；堆了品，一堆庫存，報損虧得更多。感覺真的是左右都不是。

豐宜是怎么做到的呢，答案是：調(diào)貨，大量大量的調(diào)貨。

招股書原文：

“於2025年，我們在輕場景中通過轉運清理的滯銷庫存佔總銷售額的22%左右。在客流量較低的點位，影響尤為顯著，該等點位依賴更頻繁的轉運以維持盈利能力。在商業(yè)上，我們通過這種分佈式網(wǎng)絡解決庫存周轉問題的能力，是在輕場景中維持我們當前服務級別及盈利能力的根本前提。重要的是，該等調(diào)撥大部分由我們的算法協(xié)調(diào)，而不會增加重大的運營負擔。於2025年，點位操作員每補貨拜訪100個零售櫃，我們的算法就會在該等點位之間額外分配55個調(diào)撥任務－且不產(chǎn)生額外路線。

也就是說每個月賣1000塊，除了要補1000塊的貨以外，還要調(diào)走220的貨，如果是低銷點位這個比例還要更高。難怪我聽豐e足食的補貨人員天天吐槽：“上的貨總賣不動，天天調(diào)來調(diào)去折騰。”但你想想，不靠這個，萬一這220塊錢的貨如果不調(diào)走，就是200多塊錢貨損。誰也不敢在這樣的點位這么玩。過期了虧死你。但豐e足食的強處是，他的密度比別人大得多，他有足夠的點位消化這些庫存，更能保障這些調(diào)貨都是順道的——本來就要去隔壁送貨，順手把賣不掉的捎過去，物流成本零增加。這就像你開了一堆小賣部，A店的可樂賣不動，B店的可樂賣斷貨。你不需要專門派一輛車去調(diào)貨，你的送貨員本來每天就在這些店之間跑，順路就把事兒辦了。

招股書里把這個叫分布式網(wǎng)絡：

招股書原文：

“每個智能零售櫃不僅作為銷售點，還作為數(shù)據(jù)收集、臨時儲存及產(chǎn)品流動的單元。這使得產(chǎn)品能在零售櫃之間直接調(diào)撥，從而創(chuàng)建一個互聯(lián)的網(wǎng)絡?！?/p>

看起來一邊瘋狂鋪品，一邊瘋狂調(diào)貨，顯得矛盾，何苦呢，可是架不住點位方滿意、消費者喜歡呀。沒有這么大的量、沒有那張高密度的“網(wǎng)”，沒有那個調(diào)度算法，沒有這個絕對執(zhí)行的直營管理體系，誰也玩不轉。

第五道關：密度是關鍵——怎么把10個1000的點位，當成1個10000的點位來玩？

低銷點位的成本本來就高，還要這么折騰，這成本還不飛上天。豐e這么搞，他成本吃得消么？但是數(shù)據(jù)看來豐e的效率一點也沒有比另一家差。很多人想不通：從運營效率角度看，月銷1000塊的點位，怎么跟月銷10000塊的比成本？

答案是：密度。

豐宜的核心能力，就是通過算法和高密度網(wǎng)絡，把10個1000元的點位，當成1個10000元的點位來玩。

你看它的數(shù)據(jù)：

人均每日完成的任務從2023年的32項增加至2025年的39項，提高了22%。每名人員在其指定維護半徑內(nèi)管理的量從2023年的95個增加到2025年的115個，提高了22%。每名運營管理人員管理的點數(shù)，從303個飆升到504個，兩年增長了66%！

這背后的邏輯是什么？雖然單機產(chǎn)出低，但是架不住我門檻低，什么場景都開，因此我的點位密度大，單位面積來說，說不定誰的銷售額更高。管10個分散在城市各處的“萬元戶”點位，你可能要跑半天。但管100個集中在同一片區(qū)的“千元戶”點位，一個補貨員、一輛車，一個上午就搞定了。

招股書里說得很直白：

招股書原文：

“我們的高密度網(wǎng)絡布局縮短了配送距離，顯著提高了補貨效率，并整體上降低了運營成本及開支?！?/p>

“密度降低成本、低成本釋放新點位、新點位加深密度——這種自我強化的循環(huán)穩(wěn)步提升了我們的盈利能力及競爭地位。”

第六道關：大通品毛利不夠，怎么掙錢？——直營+新品，把毛利率干到55.8%

好了，成本控下來了，收入怎么上去？怎么掙錢呢？我們平常賣的來來往往都是那幾個爆款，毛利再怎么卷都是有限的？

豐宜的絕招是：把渠道變成“新品試驗場”，通過對接新品合作，擴充毛利。

招股書原文：

“越來越多的品牌合作商與豐宜建立了長期合作伙伴關系，將我們的點位網(wǎng)絡定位為新產(chǎn)品測試及推廣的首選渠道?！?/p>

為啥品牌愿意跟它玩？因為你有100多個場景、18萬個點位，能精準測試新產(chǎn)品好不好賣。你想推一款新的無糖茶？放到互聯(lián)網(wǎng)公司的小賣部試試。你想測一款運動飲料？放到健身房門口那臺柜子里。而且豐e足食18萬個點位，賣得好就是十幾萬個點位的曝光。2025年230家品牌在豐e足食的網(wǎng)絡里上了386款新品。這些都是要給豐e足食錢的呀。這是豐e足食毛利高這么一大截的關鍵原因。

這里有個關鍵：就算你能收得到這筆錢，也得新品能鋪得上去。品牌給你錢，讓你把新品半個月內(nèi)鋪到一萬個點位上。你鋪不鋪得動？一個月鋪7個新品可能還可能勉強做到，但每個月都鋪7個新品，你鋪不鋪得動？ 另外加盟模式下，你得跟合伙人商量：“哥，這個新品你幫我上一下唄？”合伙人一看：這玩意兒沒賣過啊，占我貨道，萬一賣不動咋辦？——“不行。”但豐宜是直營。叫你上，你就得上。沒得商量。這就是直營的執(zhí)行力。算法算出來要鋪，那就鋪，不用看任何人臉色。

行業(yè)都知道，豐宜不做批發(fā)、不搞加盟。 這反過來也成了一個優(yōu)勢：品牌不用擔心你的貨竄到其他渠道去，不用擔心價格體系被搞亂。你就是個干凈的、封閉的、高質量的零售網(wǎng)絡。品牌商為了搶個好位置、拿個好數(shù)據(jù)，愿意給更好的供貨價、更多的推廣返點。毛利率自然就上去了——55.8%，就是這么來的。

第七道關：幾十萬點位怎么管？——全聽系統(tǒng)的，人基本不管，到底有多強？

最后一道關，也是最核心的。你有了18萬個點，每天進銷存、補貨、調(diào)撥、選品……，然后這么多人，每天每個人的任務都要排好，這是天文數(shù)字的決策。靠人來管？那得請多少運營？多少錢都不夠燒。

行業(yè)都羨慕豐宜的系統(tǒng)，感覺什么都能解決，什么都自動化。但咱們得想明白一個問題：這個系統(tǒng)，為什么能跑得起來？

答案還是那兩個字：直營。BD是你的人、補貨是你的人、點位你直接簽約、好壞都算你的，全部只聽一套規(guī)則

招股書原文：

“我們的直營模式至關重要；其不僅保證了AI生成的指令得到嚴格的端到端執(zhí)行，亦確保了為優(yōu)化我們的算法所需的高質量實時數(shù)據(jù)的持續(xù)反饋?！?/p>

翻譯成人話：算法再牛，沒人執(zhí)行就是個屁。有人執(zhí)行還能積累數(shù)據(jù)，那么算法會越來越牛。

加盟模式下，系統(tǒng)算出來這個點位要撤，合伙人說“不”，系統(tǒng)算出來先補別的點位，合伙人說先補我的。系統(tǒng)算出來這個新品該上，合伙人說“賣不動”，你也沒辦法。系統(tǒng)算出來這批貨該調(diào)走，合伙人嫌麻煩，你更沒辦法。但豐宜不一樣。全部直營，全員聽系統(tǒng)的。算法說撤，今天就撤。算法說上，今天就上。算法說調(diào)，馬上就調(diào)。沒得商量，也不用商量。這就是直營的“絕對執(zhí)行力”。沒有這個東西，什么FLOW Pilot就是個擺設。

招股書里詳細介紹了FLOW Pilot系統(tǒng)，由四個AI智能體組成：

lField Pilot（點位開發(fā)）：幫地推人員推薦高潛力的點位，規(guī)劃拜訪路線。以前靠經(jīng)驗，現(xiàn)在靠數(shù)據(jù)。

lLink Pilot（產(chǎn)品運營）：決定每個點位賣什么貨。18萬個點位，每個點位的商品組合都不一樣，全靠算法算。

lOpti Pilot（庫存控制）：決定倉庫給哪個柜子補多少貨，哪個柜子滯銷品該調(diào)走。這就是前面說的大腦。

lWork Pilot（履約執(zhí)行）：給補貨員派活兒，先補哪個，后補哪個？補貨時，怎么順帶調(diào)貨或者盤點，怎么走最優(yōu)，

最讓人服氣的數(shù)據(jù)在這兒：

招股書原文：

“我們的算法方法減少了對人為判斷的依賴，減少了遺漏及偏見等常見人為錯誤，並大規(guī)模地實現(xiàn)了標準化、高精度的決策過程。與此相匹配的是為大規(guī)模智能零售櫃網(wǎng)絡構建的計算基礎設施，該設施每日可處理數(shù)億次決策，並實現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集、計算、決策到反饋的閉環(huán)。通過該端到端自動化運營，我們在快速擴張的同時保持了一致的服務和運營效率。于2025年第四季度，F(xiàn)LOW Pilot每日作出的近1.2億個決策中，僅約20,000個需要人為干預。”

按照招股書，每天1.2億個決策（雖然我不知道為啥有這么多），只有2萬個需要人看一眼，也就是說，絕大部分的決策都是系統(tǒng)幫你做了。這精度、這規(guī)模，人腦這輩子都趕不上。咱們平時運營一個幾十臺機器的網(wǎng)點，每天要操心多少事？缺貨了沒補，機器壞了沒人修，某個商品突然不好賣了……焦頭爛額。但豐宜的這套系統(tǒng)，把絕大部分事兒都自動化了。人只需要在系統(tǒng)實在搞不定的時候，出來補個位。

但別忘了，這一切的前提是：系統(tǒng)說了算，人聽系統(tǒng)的。沒有直營，就沒有這個閉環(huán)。加盟模式下，你連數(shù)據(jù)都收不齊，更別說讓系統(tǒng)做決策了。

這才是它最難學的地方。別人想抄？先砸2個億搞研發(fā)，再等三年積累數(shù)據(jù)，還得有它那么大的網(wǎng)絡來訓練算法——最關鍵的是，你得有直營的魄力，讓上千號人全都聽一個系統(tǒng)的。這事兒，比砸錢難多了。一般人，真的學不來。

03

結論

看完豐宜的招股書，我承認確實牛逼，人家做到行業(yè)最大規(guī)模，增速很快，還很掙錢，這都是沒話說的。但我也想跟圈里的朋友說一句：千萬別瞎學。沒這個金剛鉆，別攬這個瓷器活。挖一堆BD，搶一堆“垃圾”點位，學人家搞一堆品，然后最終容易把自己玩死。

豐宜這套打法，有幾個硬門檻你是繞不過去的：

l錢：豐e足食融了4個多億，每年1.7億的地推開支，6000多萬的研發(fā)投入，你扛得住嗎？

l人：1800人的地推團隊，1000多個補貨員，100多人的研發(fā)團隊，你管得了嗎？

l時間：豐宜從2017年干到現(xiàn)在，快十年了。你等得起嗎？

l技術：那套FLOW Pilot，不是花錢就能買到的。你得有自己的算法團隊，得有近十年的數(shù)據(jù)喂它。

l執(zhí)行力：最要命的是，你得讓上千號BD和上千號補貨人員、幾百號運營管理，上上下下，每天全都聽一個系統(tǒng)的。算法說撤就撤，算法說上就上，沒有任何人情世故。這事兒，比砸錢難多了。

而且，豐宜的模式也有它的短板，咱們也要自信一點。

第一，純靠算法，算法也有失靈的時候。

算法是工具，不是萬能藥。總有它算不到、算不準的時候。這時候，就得靠人來補位。但豐宜這套體系把人壓縮到了極致，人離一線越來越遠，碰到真正復雜的、非標的情況，能不能及時響應？是個問號。你細想比如某個點位突然出了食品安全投訴，算法能感知到嗎？比如某個大客戶突然要跟你終止合作，算法能提前預警嗎？再比如某個區(qū)域競品突然搞價格戰(zhàn)，算法能自動調(diào)整策略嗎？

第二，執(zhí)行還是要靠溫度，機器管不了人心。

干零售，最終還是跟人打交道。豐宜的直營模式確保了“指令下去，動作上來”。但運營18萬個點位，每天接觸無數(shù)消費者、無數(shù)場地老板，這里面有大量的“人情世故”。比如你和物業(yè)的關系，光靠算法能維護嗎？物業(yè)經(jīng)理今天心情不好，非要找你茬，算法能幫你搞定嗎？比如某個點位雖然數(shù)據(jù)不好看，但它是你在某個產(chǎn)業(yè)園的唯一入口，丟了它就丟了整個園區(qū)，算法會考慮這種戰(zhàn)略價值嗎？溫度、客情、信任，這些東西算法學不會。豐宜把效率拉到了極致，但在“人性化”這一塊，可能是它的短板。

第三，大客戶需要客情，不是靠算法就能拿下的。

豐宜的點位大部分是中小微企業(yè)，一個客戶平均只有1.3個點。這種“長尾客戶”靠系統(tǒng)批量管理沒問題。但如果你想搞大客戶——比如跟某個全國性的連鎖品牌合作，一次簽幾百個點位——那就要靠客情、靠關系、靠面對面的談判。豐宜這套“純算法驅動、人只是執(zhí)行者”的體系，BD訓練的都一套話術，能不能培養(yǎng)出懂大客戶、會搞關系的銷售？很難說。它的基因就不是干這個的。

所以，市場這么大，各有各的活法。豐宜吃它的“毛細血管”，咱們也可以吃自己的“關系戶”。咱們搞不了他那個輕場景、長尾客戶，他也未必搞得了大場景、大客戶。他靠算法，咱們靠人。他靠密度，咱們靠深度。說實話，我一直以來都認為豐e足食和我們中小運營商的競爭反而不是最激烈的。只要 豐e足食真的不卷低價，不卷點位費，只吃行業(yè)不要的點位——那些月銷300-2000塊的犄角旮旯，本來中小B也看不上，也做不了，還死得快。大家各吃各的飯，相安無事，井水不犯河水。這已經(jīng)好過很多同行了——有些玩家為了搶點位，價格戰(zhàn)打得頭破血流，最后誰都不賺錢。

但有一點是肯定的：豐e足食的存在，已經(jīng)把無人零售這場游戲的難度，拉高到了一個新的 level。后來者想要進場，面對的已經(jīng)不是十年前那個草莽時代了。如果你有那個資本、那個耐心、那個技術底子，豐宜這套確實是天花板。但如果你沒有，那就老老實實做好自己那一畝三分地。別眼紅，別硬抄。各有各的活法，挺好的。

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