作者｜白婉嘉

編輯｜文定

6月10日，阿里巴巴合伙人委員會在內網發(fā)布帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》，以罕見的嚴厲措辭批評釘釘團隊的管理方式，直接定性：“不是阿里文化該有的樣子?！?/p>

6月11日，阿里宣布釘釘管理層調整：陳航（花名無招）卸任CEO，由1992年出生的技術創(chuàng)業(yè)者陳宇森接任。

從那篇7.5萬字的員工離職長文《置身釘內》流出，到一位事業(yè)部CEO下課，前后不到一周。

這件事不尋常的地方，要結合另一起離職事件來看。去年6月，同樣是釘釘，產研負責人元安在離職前發(fā)了近萬字長文，談大公司病、KPI導向、層級冗余。那篇帖子在內網被瀏覽近2萬次，馬云親自回帖：“寫得很好，阿里在發(fā)生變化之中?！比缓?，沒有任何人事后果。

今年，長文字數(shù)翻了7倍，結局是換帥。一年之內，變的不是阿里的脾氣，是阿里對一套打法的耐心，到頭了。

換掉的也不只是一個CEO，而是一種做產品、帶組織的方式。

那套打法贏過一次

可這次做死了一個旗艦項目

要理解這次換帥換掉了什么，得先承認那套打法贏過。

無招在阿里內部的前兩個項目，一淘和來往，都沒做起來。

2013年，為了挽救來往，他帶著6個人進了湖畔花園，把“向死而生”當團隊信條，孵化出釘釘?shù)那吧?。那支團隊以工作狂著稱，文化被內部稱為“瘋人院”，隊服上印著“BE CRAZY”。釘釘就是這么從兩次失敗的廢墟里干出來的。

這套打法的內核可以拆成三樣東西：極限工時、極限迭代、創(chuàng)始人意志。在從0到1的階段，市場是空白的，對手是遲疑的，誰的執(zhí)行速度快，誰就贏。釘釘用幾年時間做到企業(yè)協(xié)同辦公的頭部位置，證明過這一點。

2025年3月，阿里把已經離職創(chuàng)業(yè)的無招請回來，重新出任釘釘CEO。這個動作本身就是一次下注：賭的是這套從0到1的打法，能在AI時代再造一次釘釘。承載這個賭注的，就是無招回歸后主推的AI原生項目ONE——也就是《置身釘內》復盤的那個項目。

需要先說明的是，這篇長文目前仍屬網傳，釘釘客服回應“目前沒有看到”。作者是釘釘悟空事業(yè)部的一位AI產品經理，2025年6月入職，全程參與了ONE從立項到收縮的整個過程。

網傳釘釘員工離職長文《置身釘內》

按網傳內容，ONE主打AI主動匯總工作消息，把“人找事”變成“事找人”，目標是成為釘釘?shù)男率醉?，巔峰DAU約300萬。這是無招回歸后最重要的一張牌。而它走向收縮的過程，把那套打法的失效完整展示了一遍。歸攏長文的復盤，可以拆出三層：

第一層，節(jié)奏擠掉了基建。文中提到團隊實行“每日一包”的高壓迭代機制，每天都要出版本。在這種節(jié)奏下，團隊優(yōu)先落地看得見的表面功能，底層基建長期缺位。

而AI產品恰恰是最吃基建的品類——模型調度、數(shù)據(jù)鏈路、消息聚合的準確率，沒有一樣能靠加班堆出來。

第二層，意志壓過了定位。據(jù)文中復盤，ONE在立項時就背著多重目標：給用戶減負、產品革新、商業(yè)化，定位反復搖擺。它要同時服務管理者和普通員工，可這兩類人對“消息找人”的需求方向相反；它照搬短視頻的卡片邏輯改造辦公首頁，自動已讀的規(guī)則引發(fā)員工抵觸。

疊加管理層頻繁調整戰(zhàn)略，產品方向不斷變動，最終拆分并入悟空事業(yè)部。

第三層，工時壓到了人身上。作者自述在ONE項目期間暈倒過兩次，第二次被同事叫救護車送醫(yī)急救。這是一個個體的經歷，不能外推成普遍狀況，但它至少說明這套節(jié)奏的代價有多具體。

把三層放在一起，能看到一個清晰的對照：做釘釘1.0的時候，拼命是在和時間賽跑，方向是明確的，跑得快就是優(yōu)勢；做ONE的時候，拼命是在和方向賽跑——方向本身在搖擺，跑得越快，廢掉的功能越多，團隊消耗越大。

大力出奇跡的前提，是方向對。AI產品的勝負，有一半在立項那一刻就定了。

發(fā)難的不是市場

收場的方式藏著新打法

還有一點值得注意：ONE失效的信號，沒有先從財報或市場份額上爆出來，而是先從組織內部爆了出來。

把時間線壓實：6月初，《置身釘內》流出，被內網員工評價為“今年阿里內網質量最高的內容”；6月5日，釘釘AI副總裁馬銳拉發(fā)表《置身釘外》宣布離職，稱“越來越難確認是在創(chuàng)造產品還是追趕節(jié)奏”；6月10日，合伙人委員會發(fā)帖定性；6月11日，換帥官宣。

合伙人委員會公開點名批評一個事業(yè)部的管理方式，在阿里歷史上極為罕見。它的出面意味著這件事被升級成了文化問題——而在阿里的語境里，文化問題比業(yè)務失敗嚴重得多。業(yè)務可以輸，“不是阿里文化該有的樣子”不能留。

換帥是不是長文直接導致的，外界無法確認。但把去年和今年放在一起，時間點本身已經說明了態(tài)度的變化：去年是回帖安撫，今年是一周之內完成定性加換人。差別不在兩篇長文的質量，在阿里自己的處境。

AI轉型走到深水區(qū)，組織問題就是戰(zhàn)略問題，拖不起了。而阿里打算怎么解這道題，答案寫在人選里——陳宇森。

他的履歷，和釘釘過去的管理者完全不同：1992年出生，技術競賽出身，22歲創(chuàng)辦的網絡安全公司長亭科技被阿里云收購，入選過福布斯亞洲“30 Under 30”。

2025年，他在阿里云內部創(chuàng)業(yè)，帶隊做出AI Agent產品MuleRun。接任之后，他成為阿里最年輕的事業(yè)部CEO。

阿里沒有從釘釘內部提拔老人，也沒有去找一位ToB SaaS的商業(yè)化老將，而是把一個做AI Agent的年輕創(chuàng)業(yè)者放了上去。這個人選等于公開了兩件事：

第一，釘釘被重新定義了。考核它的標準，大概率不再是協(xié)同辦公的營收和DAU，而是它能不能成為阿里AI to B的入口。辦公軟件的競爭已經打完了，AI工作流的競爭剛開始。

第二，阿里的組織打法變了。過去一段時間，阿里相繼成立了ATH、Token Foundry等新型組織，用小團隊方式孵化AI創(chuàng)新，跑出了MuleRun、Qoder等一批產品。

這次任命，是小團隊模式跑出來的人第一次接管一個老牌事業(yè)部。新模式對舊模式的替代，從孵化器走進了主營業(yè)務。

不過有三個反向因素，決定了這件事還不能下樂觀的結論。

其一，ONE的死因里有ToB AI的結構性難題。管理者和員工的需求天然沖突，發(fā)信方和收信方的利益天然相反，這是產品層面的硬問題，換誰來都繞不開。

其二，陳宇森沒有管理過釘釘這種量級的成熟組織和商業(yè)化體系，技術極客接老業(yè)務，本身是又一次下注。

其三，去年發(fā)帖、表態(tài)、無后果，今年發(fā)帖、表態(tài)、換帥——如果組織問題要靠一篇內網長文才能被看見，這個發(fā)現(xiàn)問題的機制本身還沒修好，明年6月會不會再來一篇，沒人敢保證。

這面鏡子，照的不只是釘釘

回頭看合伙人委員會那篇帖文的標題：《有情有義有成長，才是阿里文化》。

很多人把這句話讀成了一次危機公關的措辭。但放在換帥的前一天發(fā)出來，它更像一次宣告：

在阿里，文化不是掛在墻上的標語，而是一種可以執(zhí)行的權力——它可以否決一個事業(yè)部的管理方式，可以換掉一位功勛創(chuàng)始人。業(yè)務輸了可以再打，文化的底線被踩穿，處理的是人。

阿里合伙人委員會發(fā)文

阿里用一周時間演示了一個判斷：到了AI時代，文化從一個人力資源議題，變成了一個戰(zhàn)略議題。

邏輯并不復雜?！隘側嗽骸笔降膽?zhàn)斗文化，是增量時代的產物——市場空白、方向明確、執(zhí)行為王，高壓能換來速度，速度能換來一切。

那個時代，文化糙一點沒關系，贏了就是對的。但ONE的故事展示了另一面：當競爭的核心從執(zhí)行轉向判斷，高壓文化篩選出來的恰恰是錯誤的人才結構。能扛住“每日一包”的人留下了，敢說“這個方向不對”的人，要么沉默，要么離開。

這是高壓文化在AI時代的死結：它最擅長留住執(zhí)行者，最留不住判斷者。而判斷者，恰恰是接下來最貴的那批人。

電商企業(yè)對這套戰(zhàn)斗文化并不陌生，甚至比大廠用得更狠。大促前的封閉沖刺、全員盯著店鋪后臺排班、按GMV論英雄的考核——整個行業(yè)的組織文化，都是在流量增量時代里長出來的，和釘釘初創(chuàng)期的“瘋人院”類似。

過去十年它有效，是因為電商的勝負常常在執(zhí)行端：上新快、響應快、跟款快，就能贏。

但現(xiàn)在的牌局變了。流量見頂，AI把執(zhí)行成本一路打下來，選品、定價、投放這些過去靠人海戰(zhàn)術堆出來的環(huán)節(jié)，正在被工具接管。

當執(zhí)行被普遍拉平之后，企業(yè)之間真正的差距，會退回到組織能不能產生準確判斷、容忍不同聲音、讓發(fā)現(xiàn)問題的人開口說話。

而這些，是文化問題。AI電商時代，老板們要對這一問題，引起足夠重視了。