葵花藥業(yè)的案例，折射出傳統(tǒng)品牌醫(yī)藥企業(yè)當下的兩大命題：如何從傳統(tǒng)控銷模式中走出來適應全新的營銷生態(tài)環(huán)境，如何讓二代接班持續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展。本文從葵花近幾年業(yè)績起伏，拆解二代交棒后的轉型邏輯以及傳統(tǒng)控銷庫存積壓危機的化解過程。

資深分析師：堯 今

編 審：菜根譚

“小葵花媽媽課堂開課啦！”這句廣告語曾響徹大江南北，將葵花藥業(yè)刻進一代人的記憶。

但這家國民級兒童藥霸主，正面臨新的時代命題。葵花藥業(yè)在連續(xù)高增長之后的2025年凈虧損2.58億元，這是成立27年來首次經(jīng)營性虧損。拉長時間戰(zhàn)線來看，其在業(yè)績高峰的2019年到2023年五年間實現(xiàn)利潤38.4億，是2014年上市后到2018年第一個五年利潤總和的2倍。

業(yè)績動蕩背后，它到底怎么了？核心原因指向了一個關鍵詞：壓貨。

壓貨，是傳統(tǒng)醫(yī)藥營銷行業(yè)的老大難。東阿阿膠曾因此暴雷，以嶺藥業(yè)也曾為連花清瘟去庫存。葵花藥業(yè)同樣如此，成為行業(yè)通病的又一次映射。過去，它靠“廣告拉、渠道壓”的野蠻模式生長：把貨瘋狂塞給經(jīng)銷商，不管終端賣不賣得掉。經(jīng)銷商為了拿返點，也樂意“多吃貨”。貨在渠道里層層積壓，形成一個巨大的堰塞湖。尤其當疫情后的需求紅利消退，這個湖終于決堤了。

但葵花這幾年并沒有坐以待斃，而是展開了一場刀刃向內(nèi)的系統(tǒng)性變革。這就得回到2019年——二代接班的起點，此后的七年里，關氏姐妹推動了一場從“壓貨驅動”到“動銷驅動”的深層變革：控貨清淤、重構考核、扁平組織、數(shù)智化列裝。2026年初，關一辭去總經(jīng)理職務，職業(yè)經(jīng)理人周建忠接任，二代在完成階段性使命之后突然暫停，讓外界驚詫不已。

七年變革，有成效，也有未盡之事。葵花做了什么？哪些有了成效？哪些仍在面臨挑戰(zhàn)？

▲葵花藥業(yè)上市以來股價走向（截圖來源：百度股市通）

二代緊急接班

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2019年，是葵花藥業(yè)史上的一道分水嶺。

要理解這場轉折，需要先回到故事的起點。1998年，黑龍江五常。彼時的五常制藥廠，已是一家資不抵債、瀕臨倒閉的國有小廠。44歲的關彥斌——一個退伍軍人出身、毫無醫(yī)藥背景的公務員，敏銳地嗅到了國企改制的機遇。他變賣家產(chǎn)，湊錢接下這個“爛攤子”，將其改制為民企，葵花藥業(yè)的前身由此誕生。此后公司不斷發(fā)展壯大：2005年組建葵花藥業(yè)集團，總部遷至哈爾濱。

回看關彥斌的創(chuàng)業(yè)歷程，他賭對了兩件事：一是當時中國電視媒體廣告的黃金時代，二是家長對孩子用藥的普遍焦慮。2007年，他推出“小葵花媽媽課堂”，這一IP的打造堪稱神來之筆。一句“小葵花媽媽課堂開課啦”，讓“葵花”品牌家喻戶曉，其核心產(chǎn)品小兒肺熱咳喘口服液，也一舉成為兒童感冒用藥的國民級大單品。憑借“廣告拉、渠道壓”的野蠻生長模式，葵花藥業(yè)業(yè)績飆升，并于2014年底成功登陸深交所。

上市后，公司進入發(fā)展快車道。葵花藥業(yè)確立了深耕“一老、一小、一婦”黃金賽道的戰(zhàn)略，依托“葵花”和“小葵花”兩大品牌，產(chǎn)品線遍地開花。其中，“葵花”品牌聚焦成人用藥與健康養(yǎng)生，“小葵花”品牌專注兒童健康領域，比如小兒肺熱咳喘口服液/顆粒的銷售額，長期領跑兒童止咳市場。

直到2018年冬天，一則消息震驚商界：創(chuàng)始人、董事長關彥斌涉及刑事案件。這無疑是葵花藥業(yè)史上最致暗的一刻。危機當頭，關家迅速完成危機公關與權力交接。兩個女兒——長女關玉秀、次女關一，臨危受命，分別接任董事長和總經(jīng)理。彼時，關一已在公司歷練多年，負責過品牌與營銷，對業(yè)務頗為熟悉；關玉秀則更多扮演“定海神針”的角色。

這場二代接班，在當時被廣泛視為教科書式的平穩(wěn)過渡。企業(yè)不僅沒有垮掉，反而在隨后的幾年里業(yè)績穩(wěn)步增長，并于2023年達到歷史巔峰：營收57億元，凈利潤高達11.19億元。背后主要得益于兩點，管理團隊敏銳的抓住了當時呼吸道疾病高發(fā)期對兒童藥需求的強力拉動；同時通過內(nèi)部改革讓老牌產(chǎn)品護肝片釋放活力，首次突破10億元，撐起了新的增長極。

然而，亮眼的成績單背后，是一場持續(xù)多年的靜水深流式改革。有些改革立竿見影，有些則仍在路上。

彼時，葵花已是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的同時操盤品牌藥、普藥、處方藥、大健康四種銷售模式的企業(yè)。四種模式對組織能力的要求截然不同：品牌需要精準營銷，普藥依賴渠道管控，處方強化學術推廣，大健康講究產(chǎn)品創(chuàng)新。然而，葵花長期采用的卻是“一支隊伍打天下”的粗放管理。這種模式在過去或許能靠創(chuàng)始人的強勢推動維持運轉，但在2019年，三重壓力將它推到了不得不變的懸崖邊：

最直接的導火索是創(chuàng)始人涉案入獄，二代倉促接班，信任危機倒逼變革；外部環(huán)境行業(yè)政策收緊、集采降價壓力傳導，公司營收首次下滑2.24%，舊增長模式觸及天花板；內(nèi)生問題也開始凸顯，資源分散、反應遲緩，組織臃腫亟待扁平化。

危機倒逼、存量壓力、內(nèi)生需求三者合力，讓2019年成為無法回避的轉折點。關氏姐妹必須回答一個問題：能不能接得住父輩打下的基業(yè)？葵花要依靠什么生存和發(fā)展？

一場循序漸進的組織營銷變革

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仔細梳理2019年以來上市公司的的財報，可以看到管理變革思路大致是沿著這樣的一條核心脈絡：從傳統(tǒng)的職能管控，向敏捷型、賦能型組織演進。圍繞這一脈絡，公司進而展開了三條主線調(diào)整：組織架構重構、營銷模式進化、后臺職能升級。

其一，組織架構重構。

普藥模式率先從事業(yè)部制管理轉變?yōu)榇髤^(qū)制管理，將原有普藥多條產(chǎn)品線集中起來，再給予各個大區(qū)一個拳頭打出去，不是一個普藥或幾個普藥一條事業(yè)線，把普藥集中有利于大區(qū)資源更豐富，渠道議價能力更強。

有集中，也有分拆。在品牌藥業(yè)務上，把“小葵花”兒童藥與“葵花”成人藥徹底分拆，獨立核算、獨立運作。這不是簡單的組織調(diào)整，而是戰(zhàn)略上的“分灶吃飯”——讓兒童藥和成人藥各自專注自己的黃金單品，不再互相消耗精力，確保在各自領域充分發(fā)揮“品牌拉、處方帶、OTC 推、基層搶”的合力，有效專注核心品種和黃金單品。護肝片正是被分拆出來的成人品牌藥的最大贏家，后續(xù)銷售實現(xiàn)10億的歷史性突破。

其二，營銷模式進化，從單一鋪貨到全渠道覆蓋。

營銷管理從單一的鋪貨轉向精細化的模式運營。公司在“品牌、普藥、處方、大健康”四大模式基礎上不斷裂變，內(nèi)部整合連鎖事業(yè)部、成立芪斛楂診療事業(yè)部等專項團隊。

數(shù)字化賦能成為濃墨重彩的一筆。公司成立品牌與數(shù)字化營銷管理中心，升級小葵花IP，建立以“小葵花媽媽課堂”為載體的CRM用戶管理系統(tǒng)，開始用數(shù)字化手段鏈接用戶、賦能營銷，同時布局新零售和OTO模式。商務線獨立運作，強化KA線合作，進一步拓展新零售探索。

其三，從管控到激勵與數(shù)字化提效。

在后臺支撐上，管理動作從管控轉向賦能與提效。公司落地員工持股計劃，綁定核心管理人員利益，推行“貢獻者”文化。全面引入數(shù)字化管理，通過“數(shù)字閱兵”強化過程考核。

基礎打牢之后，便是集中火力。葵花藥業(yè)明確將大部分資源聚焦于黃金單品打造。組織上，成人藥與兒童藥由不同隊伍獨立運營，解決過去一支隊伍同時做成人及兒童黃金單品群，精力不足難以有效兼顧的問題，通過組織變革更好地保障了產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

結果立竿見影：2023年，護肝片發(fā)貨額歷史首次突破10億元，躋身行業(yè)一線大單品。數(shù)據(jù)顯示，當年護肝片品類整體增速達32%，而葵花牌護肝片以77.24%的市場占比，吃下了絕大部分增量。這背后，是公司將其定位為“第一黃金單品”后，集中資源全力沖刺的結果。依托覆蓋等級醫(yī)院、基層、零售及電商的全渠道網(wǎng)絡，尤其在縣鄉(xiāng)下沉市場，護肝片實現(xiàn)了廣泛滲透。

與此同時，2022年底疫情全面放開，感冒、退燒藥需求瞬間爆發(fā)。面對這場極限考驗，葵花管理層并非被動應對，得益于此前對供應鏈彈性的持續(xù)投入和扁平化改革帶來的決策效率提升，公司得以在關鍵時刻迅速響應，最大限度保障產(chǎn)能。小兒肺熱咳喘口服液等兒童藥在呼吸道疾病高發(fā)期持續(xù)放量。

內(nèi)外雙輪驅動之下，2023年葵花藥業(yè)營收達到57億元，凈利潤11.19億元，雙雙創(chuàng)下歷史巔峰。

渠道淤塞背后

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不過，改革從來不是一蹴而就，新的挑戰(zhàn)也接踵而至。

業(yè)績巔峰之后，2024年葵花藥業(yè)開始顯露出疲態(tài)：全年營收40.75億元，同比下滑約40.76%；歸母凈利潤約4.92億元，同比減少約56%；2025年情況進一步惡化，營收23.18億元，同比再降31.36%；歸母凈利潤虧損2.58億元，同比暴跌152.40%，上市以來首次告負。

與此同時，外界看到的信息是管理團隊由二代接班人突然變成了職業(yè)經(jīng)理人，如果從關鍵人員變革的一般邏輯推演，這場調(diào)整至少在宣布的一年之前已經(jīng)開始。具體原因不得而知，但從公司年報看，營銷渠道的庫存積壓是一個繞不過去的挑戰(zhàn)。但讓市場更加擔心的是如果營銷模式?jīng)]有根本性的持續(xù)變革，庫存積壓就只能變成管理團隊不斷更新的理由，而無法實現(xiàn)業(yè)績的真實增長。

“壓貨”困境是行業(yè)共性問題。那么，渠道堵塞究竟是怎么造成的？

這就要從傳統(tǒng)營銷模式中的壓貨講起。

簡單來說，即企業(yè)把產(chǎn)品從自己的倉庫“搬”到經(jīng)銷商的倉庫，但產(chǎn)品并沒有真正賣到消費者手里——貨只是從廠家的庫存變成了渠道的庫存。傳統(tǒng)營銷模式的核心是渠道為王：企業(yè)不直接面對消費者，而是通過一層又一層的經(jīng)銷商把產(chǎn)品鋪到終端門店。這種模式天然存在一個矛盾：企業(yè)的業(yè)績考核是“賣了多少貨出去”，而經(jīng)銷商的驅動力是“拿到多少返點和費用”。企業(yè)要沖業(yè)績，經(jīng)銷商要套費用，雙方都有壓貨的沖動。這就是壓貨的起源。

有業(yè)內(nèi)資深營銷人士介紹，在傳統(tǒng)醫(yī)藥控銷模式下，壓貨鏈條是這樣運轉的：總部向大區(qū)下達指標；大區(qū)壓給省級代理商——后者為拿高額返點，動力十足；省級代理商再將貨轉給地區(qū)代理商；地區(qū)代理商為了保住資格，繼續(xù)向終端藥店壓貨。藥店被迫接收大量并不急需的藥品，堆在庫房甚至貨架底層。而真正的消費者，反而被排除在整個鏈條之外。

也就是說，即便渠道庫存清了，但如果沒有正確的指揮棒，壓貨還會卷土重來。

葵花藥業(yè)管理層持續(xù)在做的一件事情，就是扭轉動銷的指揮棒。過去銷售人員的KPI是“發(fā)了多少貨”，改革后變成了“藥店真正賣給了消費者多少”。與考核改革同步的是激勵重構：過去的返點給了囤貨的代理商，改革后激勵直接給到賣藥的店員，讓整個鏈條的利益導向從“囤貨”轉向“賣貨”。考核與激勵，一推一拉，構成了動銷轉型的動力引擎。

如何讓動銷更快、更精準？數(shù)智化成為重中之重。公開資料顯示：“葵之云”“藥直達”架起直達終端的數(shù)字橋梁，全國單體藥店、社區(qū)診所手機下單，直供發(fā)貨；與九州通等平臺的數(shù)據(jù)對接，讓每一盒藥在終端的實時動銷情況都能被清晰捕捉；2025年上線的“葵花智行”小程序，AI拍照識別鋪貨，管理者通過“數(shù)字作戰(zhàn)大屏”實時掌控全國170萬家門店的動銷情況。上線僅4個月，日均有效拜訪量從不到10家提升至15家以上，效率飆升超過50%。

初步成效已顯露。根據(jù)最新財報，葵花藥業(yè)透露出，截至2025年末，下游渠道與零售終端梳理工程已基本結束，經(jīng)營發(fā)展恢復常態(tài)化運行，渠道堰塞湖風險已基本化解。業(yè)績層面，2026年一季度也有了復蘇態(tài)勢，實現(xiàn)營收8.44億元，同比上漲27.19%；歸母凈利潤1.10億元，同比上漲93.11%；扣非凈利潤1.06億元，同比上漲166.22%。

從主動控貨到動力重構，從組織變革到業(yè)務分線，再到數(shù)智化列裝，葵花藥業(yè)正在完成一場從“壓貨”到“動銷”的系統(tǒng)性轉身，而今已走到了一個新的節(jié)點。

下一程，百億葵花何以實現(xiàn)？

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2025年8月，葵花藥業(yè)董事會審議通過了《未來五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2026-2030年）》，明確提出“百億葵花”的中長期愿景。

從更長遠的視角看，葵花藥業(yè)乃至整個中藥行業(yè)，更深層的癥結在于結構性沉疴：產(chǎn)品單一、研發(fā)薄弱。由于缺乏能接替老產(chǎn)品的創(chuàng)新藥，公司只能在少數(shù)大單品上反復挖掘有限價值，增長后勁嚴重不足。

為此，葵花藥業(yè)提出“長期價值重構，尋找新增長點”的治本思路。在解決歷史遺留問題的同時，公司正從研發(fā)、渠道、品牌三大方向，系統(tǒng)重構長期競爭力。

其一，研發(fā)創(chuàng)新：“買、改、聯(lián)、研”。

為改變“重營銷、輕研發(fā)”的痼疾，葵花藥業(yè)確立了這套特色研發(fā)策略：“買”，即買企業(yè)、買品種，快速獲取與公司模式匹配的大品種，降低自研風險、縮短投資回收期；“改”，即對現(xiàn)有品種進行適應癥拓展和劑型改良，提升差異化競爭優(yōu)勢；“聯(lián)”，即與前沿科研機構聯(lián)合研發(fā)，儲備特色中藥大品種；“研”，即有計劃地推進自研課題，構建梯隊式護城河。

這是通過經(jīng)營實踐，最適配其當前業(yè)態(tài)、匹配資源稟賦的研發(fā)策略。成效也已顯現(xiàn)：2025年，公司達到信披標準的產(chǎn)品進展公告數(shù)量超過前兩年總和；布洛芬混懸滴劑、聚乙二醇3350散等新品獲批上市；小兒肺熱咳喘口服液新增適應癥研究獲得臨床試驗批準；同時通過“買”“聯(lián)”路徑成功切入老年疼痛管理領域。

其二，渠道破局，擁抱即時零售。

隨著數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展和健康消費持續(xù)升級，醫(yī)藥即時零售已從過去的補充渠道，演進為行業(yè)的重要基礎設施。從“等藥上門”到“30分鐘送達”，消費者習慣的變遷正在重塑整個醫(yī)藥零售的底層邏輯。即時零售，正成為醫(yī)藥行業(yè)一條新的確定性增長渠道。

面對這一趨勢，葵花藥業(yè)顯然不想掉隊，除了鞏固傳統(tǒng)藥店渠道，正積極拓展線上增量。2025年，它開始在即時零售賽道加速追趕。全年實現(xiàn)傳統(tǒng)電商、社交電商、興趣電商產(chǎn)品全覆蓋，美團、京東、淘寶等平臺業(yè)務均獲得雙位數(shù)增長。更值得關注的是，已與美團買藥、淘寶閃購、京東秒送簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同探索醫(yī)藥即時零售新模式。但與行業(yè)先行者相比，葵花藥業(yè)的步伐仍顯滯后，需持續(xù)發(fā)力。

其三，品牌拓展：開辟大健康第二戰(zhàn)場。

大健康是葵花藥業(yè)在“一老一小一婦”核心戰(zhàn)略框架下的重要增長極，是公司從“藥品”向“健康”延伸、從“治療”向“預防+保健”拓展的關鍵落子，與處方藥、OTC形成“三足鼎立”的業(yè)務格局。

然而，前路并非坦途。兒童藥賽道面臨出生率下滑的長期壓制，入局者增多，大健康領域跨界對手也在加碼。

歸根結底，站在“百億葵花”的門檻上，葵花藥業(yè)仍需直面兩道命題：

其一，傳統(tǒng)營銷模式需要持續(xù)轉型升級。如何在持續(xù)“去控銷”與“保增長”之間找到平衡點？如何持續(xù)讓渠道從“壓貨”邏輯轉向“動銷”邏輯？

其二，家族控股與職業(yè)經(jīng)理人的磨合。二代接班完成了臨危受命的階段性使命。不過，接班這件事，對于葵花乃至中國醫(yī)藥企業(yè)而言，仍然是一個未完成的課題。

營銷模式是歷史遺留問題，接班之變是進行時，而新產(chǎn)品開發(fā)則是未來最大的期待。多線交織，構成葵花下一程的核心挑戰(zhàn)。實現(xiàn)百億葵花目標，是所有品牌企業(yè)的共同期待。

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