01、約談后，山姆人事大變動

山姆這周的動靜有點大。

6月15日，國家市場監(jiān)督管理總局就近期食品安全問題約談山姆；同日工商信息顯示，山姆的母公司沃爾瑪（中國）投資有限公司換帥，山姆總裁劉鵬接任法定代表人/董事長。

管理團隊人事變動隨之而來。6月17日，多家媒體報道稱，山姆首席采購官張青因個人原因已提交辭呈，將于6月底離任。同日，現(xiàn)任沃爾瑪國際部戰(zhàn)略副總裁Tony Paladinetti，被宣布將于8月加入沃爾瑪中國，擔任沃爾瑪中國戰(zhàn)略副總裁。

這則人事變動由沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜親自官宣，她向全體員工發(fā)了一封內部郵件。郵件強調，人事變動的原因是為了加快公司發(fā)展。

被約談、人事變動等幾個公開信息出現(xiàn)在同一時間段，外界把它解讀成因果關系，尤其是張青的離職非常突然，在沒有找到合適繼任人選的情況下，她火速提了離職。過渡期內，朱曉靜起用了山姆前任首席采購官及現(xiàn)任全職顧問Neil Maffey，由其擔任代理山姆首席采購官一職，直接向劉鵬匯報。

對于張青的離職，接近零售運營側的陳齊并不意外。他告訴《財經天下》，首席采購官是“山姆替會員把關”的總開關，供應商池子給誰開？準入標準怎么設？SKU膨脹到什么程度？最終都由采購負責人說了算。過去一年，山姆頻繁因品控翻車上熱搜，如今在被約談、全鏈路自查的當下，采購一號位換人，至少說明山姆此前的采購體系，扛不住如今的規(guī)模復雜度，必須進行重構。

比起張青，外界更為好奇的是山姆頻繁出現(xiàn)品控問題，為何劉鵬還能升任董事長？對此，陳齊認為，本質原因還是沃爾瑪中國需要山姆贏，需要中國速度、中國供應鏈、中國履約網來贏。

▲圖源/小紅書

山姆入華近30年，前20年基本是“穩(wěn)打穩(wěn)扎的精品實驗”：店少、SKU窄、供應鏈高度可控，靠全球選品的稀缺感養(yǎng)出一批鐵粉。但真正的轉折點，發(fā)生在沃爾瑪中國的大賣場業(yè)務開始萎縮之后，山姆從“明星試驗田”變成了“頂梁柱”。它能不能在中國大規(guī)模復制成功經驗，直接關系著沃爾瑪在中國的業(yè)績命脈。

為此，上任后，朱曉靜做了一個戰(zhàn)略選擇：不把山姆當外資精品館養(yǎng)，而是把它當規(guī)?；鲩L引擎開。中國連鎖經營協(xié)會公布的“2026年中國連鎖Top 100”顯示，沃爾瑪（中國）2025年實現(xiàn)銷售1958.6億元，繼續(xù)保持兩位數(shù)增長，連續(xù)3年蟬聯(lián)中國連鎖Top 100首位。這份成績單主要靠山姆，2026年5月，山姆濟南、青島雙店同日開業(yè)后，全國門店在短短5年間，從約30家沖到67家。與此同時，即時零售將“一小時達”變成標配，山姆也必須在線上擁有一張高密度的履約網。

劉鵬的公開履歷，恰好貼合山姆此刻的擴張命題：從天貓國際總經理到B2C零售事業(yè)群總裁，履歷主線是“全球品牌本地化+跨境選品+線上全渠道”；在阿里之前，他又在傳統(tǒng)零售好孩子、蘇寧，以及海爾體系打過采購與市場營銷的底。

2025年10月，劉鵬被沃爾瑪中國官宣為山姆總裁，向朱曉靜匯報。在陳齊看來，對朱曉靜而言，劉鵬是少數(shù)簡歷上同時寫著品牌、線上、中國消費者的人。

他認為，“山姆到千億規(guī)模后，品控的瓶頸就不是‘能不能選到好東西’，而是供應商池子放多大、SKU膨脹多快、揀貨打包配送的溫控交接鏈怎么管、批次能不能追溯。這些事，靠巡店和精選信仰管不住，得靠系統(tǒng)，而做過平臺型零售的人，最擅長的就是把品控寫成SOP（標準作業(yè)程序）+數(shù)據(jù)告警。”

朱曉靜堅持任用平臺型零售背景高管將公眾情緒頂?shù)搅俗罡唿c，社交平臺上頻繁出現(xiàn)“極速達送來的像清庫存”“線上批次像開盲盒”“等阿里高管走了，我再續(xù)卡”等抱怨。因果被壓縮成“都是阿里的人帶來的”。但真相是，山姆以前稀缺感的濾鏡碎了，填補濾鏡的是更快的SKU、更密的店、更重的線上，這恰好都發(fā)生在劉鵬任內。

《財經天下》從接近供應鏈審核生態(tài)的人士處了解到，為了適應擴張和本土化，山姆今年做了兩件事：除門店加密外，還將供應商來源結構往本土端拓展、SKU迭代提速，更多生產節(jié)點進入實際履約鏈路。陳齊說，“準入標準未必‘下降’，但管控半徑急劇拉長，執(zhí)行就會有壓力”。

02、該整治的不是某塊蛋糕

在多位行業(yè)觀察者看來，接下來的根本問題，不是“劉鵬下不下臺”，而是這個被外界質疑的高管，如何帶領山姆進行整改。

很多人聽到“山姆要整改”，腦子里的第一反應是：下架幾款網紅點心，擦一遍操作臺，發(fā)一封致歉信。但國家市場監(jiān)督管理總局的約談措辭，點的是主體責任與全鏈條食品安全風險，并把風險場景明確到“線下門店及線上網店”。

山姆回應稱，已成立專項整改工作組，啟動全渠道、全鏈路專項自查整改。但落到執(zhí)行，“全鏈路”必須拆成多條能摸到的鏈。具體該如何做？陳齊認為，“生鮮、烘焙、熟食這些品類風險最大，因為對冷鏈和時效的要求最高。冷鏈運輸鏈條長，溫控和批次管理才是重中之重，每個供應鏈環(huán)節(jié)都得把關”。

落到實處，就很具體。比如干線冷鏈有沒有斷點，比如裝卸口露天暴曬，等待超時長等；收貨驗收能不能當場核對生產日期、保質期、溫度記錄、外箱破損，而不是“點數(shù)簽收”走形式？存儲區(qū)里冷藏、冷凍是否真分區(qū)、有沒有混放交叉污染？到了揀貨打包儲藏，保溫袋、冰板按規(guī)則配沒配、封口完不完整？

陳齊解釋稱，整改的第一刀會很痛：將商品先做風險分級，生鮮肉禽、即食、短保烘焙、冷鏈乳制品這些優(yōu)先拉出來；該下架下架，該暫停銷售暫停銷售，該查問題查問題，尤其是媒體反復曝光過的那幾類，別等“哪塊蛋糕”上熱搜再救火。

▲圖源/小紅書

陳齊認為，很多食品安全問題，并不是供應商生產環(huán)節(jié)出的問題，而是在倉庫和履約環(huán)節(jié)出的，根源往往在上游的上游，比如代工廠、分裝廠、運輸商身上。山姆可執(zhí)行的做法有三個：一是將資質翻一遍，食品經營許可證/營業(yè)執(zhí)照、進口報關單與檢驗檢疫證明、第三方檢測報告，必須完整且在有效期內，而且能抽查、能回溯，不是簽完鎖抽屜；二是代工廠和分裝環(huán)節(jié)的審核標準要統(tǒng)一：不能只審品牌方交上來的資質文件夾，更要落到背后誰在生產、哪個車間在分裝、衛(wèi)生環(huán)境是否達標、批次留樣機制有沒有、能不能15分鐘內溯源；三是將運輸商的冷鏈履約能力寫進SLA（服務水平協(xié)議），違約等于降權或淘汰，不能讓責任邊界糊成“門店背鍋”。實現(xiàn)這些的前提是山姆自己先把溫區(qū)/批次/交接的采集標準建起來，不然承運商也會反過來咬“你沒有給我可執(zhí)行的交接條件”。

山姆的難度還在于，電商占比約50%，大量訂單走極速達。這意味著門店后場變成了微型分撥中心，周轉越快，臨期品越容易被裹進正常批次流向線上；揀貨容器或溫區(qū)標識一不小心，冷凍冷藏混放就是“看不見的雷”，最后一公里一旦保溫失效，前面十道品控全白干。

對此，陳齊認為，山姆這一整改動作頗為重要：每個履約節(jié)點強制留痕、異常自動回鏈、臨期/溫控異常不能靠人工良心攔截，要靠系統(tǒng)鎖單。這塊最容易被輕描淡寫為“客服問題”，但國家市場監(jiān)督管理總局已把風險場景明確到線下門店及線上網店。

這意味著線上不止配送，也包括消費者看到的商品信息環(huán)境：儲存條件、產地、規(guī)格、食用方式提示必須與實際履約能力一致；若存在圖文暗示誤導，線上會把它放大成客訴?！翱头膊荒苤幌对V：要從‘退款補償’升級成鏈路缺陷信號：哪類SKU、哪段溫區(qū)、哪個倉反復報警，信息流回去改流程，而不是只把投訴吞掉。”陳齊說。

無論如何，品控出問題后，給山姆上了最貴的一課。目前，山姆已在明面上做出了動作，打出人事調整組合拳，接下來，就是下一步可驗證的進度了。

對一號位劉鵬而言，他需要將山姆的整改從“致歉函時代”，推到“批次、溫控、審計可驗證時代”，進而有力回擊外界對他的質疑。做到了，山姆還是山姆。做不到，“牛排還是要囤”的支持，很有可能會變成“算了，盒馬也行”。而這，也是朱曉靜真正輸不起的那筆賬。對無數(shù)個會員來說，這更是他們最不愿意看到的事。畢竟，山姆一直是他們心中的“白月光”。

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內容轉載自財經天下WEEKLY）