1、2026年火鍋品牌紛紛升級

2、行業表象下的“冰山”

3、品類升級的難點與解法

設置母嬰室、游樂場

火鍋大牌卷起“親子項目”

這段時間，槐店王婆大蝦升級的消息，在社交平臺上的熱度很高。

實際上，槐店的升級從去年就已開始，9月一家，12月一家，今年4月又一家。升級后的槐店，細節更豐富，尤其是不足3平米的母嬰室，成了博主們打卡的必備點。這間母嬰室內容豐富，諸如按摩椅、嬰兒床、兒童紗帳、離心機、搖奶器、棉柔巾、不同型號的紙尿褲等一應俱全。

店內還專門設置了兒童游樂區，有繪本、積木、影象游戲、沙地挖掘機，還有小丑編氣球。

就連衛生間也安排了各種紙巾、發繩、漱口水、眼鏡布等，顧客可隨意取用。

不過，重頭戲仍是產品——大蝦鍋里加入了鮑魚，品牌名也更新為“槐店王婆鮑汁大蝦”。另外，飲品、小吃、炸貨等均有較大升級，顏值、擺盤、口感都上了檔次，包括被顧客津津樂道的寶寶餐，也很驚艷。關鍵是，新店增加了這么多東西，客單價并未上漲，依舊四五十元，典型的“加量不加價”。

◎鮑汁大蝦

這就是一場體驗的升級。

所謂體驗升級，一定是解決了一種體驗痛點。毫無疑問，槐店解決的是家庭聚餐帶娃的痛點——把孩子安置好，大人才能安心就餐。就這么簡單。

一進入2026年，很多火鍋店動作頻頻，開始了升級。

像珮姐重慶火鍋，升級了店型，采用“18桌+6外擺”布局，人均消費降至85元左右；像爐小哥烤肉，升級了場景和產品，開放式入口360°環島和9塊9自助臺，既實用又有藝術感，且自帶傳播屬性；再如程碟衣老火鍋鮮活集市，升級了模型，從單點到自助，生意火爆得不行。

諸如此類，不勝枚舉。但實際上，升級的表象之下，行業真正的核心矛盾，已悄然轉變。

◎珮姐的社區店

面對增長見頂、廝殺慘烈的局面，多數品牌首選在食材上做加法，比如增添高端食材、優化菜品擺盤等，但如今優質原料、特色菜品已成行業標配，消費者早已審美疲勞。

換句話說，只靠菜品升級，不僅陷入嚴重內卷，也無法建立長期的差異化，更難以提升品牌價值，產品升級的效用正在快速衰減。

當菜品升級走到盡頭，消費體驗成為破局關鍵，尤其對于大眾火鍋而言，產品端提價空間十分有限。體驗，就成了提升復購、拉開差距最務實的路徑。

這兩年生意難做，品牌升級本是常態。就親子體驗而言，劉一手、大渝火鍋、竹犇番茄火鍋、串士多等品牌也都增加了相關項目，母嬰室或游樂場，各有亮點，還有海底撈，在今年六一兒童節，上線行業首個5星級清潔標簽兒童果蔬番茄鍋底，再度加碼家庭帶娃客群。

◎鮮活集市

盡管槐店王婆大蝦的升級可圈可點，但仍有隱憂存在，即，模式的可復制性。對于犧牲空間換體驗的做法，或許更多人傾向多擺幾張桌子、多賺點錢。品牌可能會在調整上，費點氣力。

說回之前的話題，火鍋品牌如何在體驗上升級？

在體驗升級前，先升級這

3種心智模式

升級的目的是想多盈利，而生意不好，是表象。我們應看到冰山下的東西。

從系統思維的角度看，結構決定行為，反饋主導變化。大多數領導者只看到表象的事件，卻忽略了系統自身的結構。只有客流下降、盈利下滑、員工抱怨、負反饋震耳欲聾時，才引起警覺，慌忙干預；如果反饋鏈路很長，領導者或創始人就很難洞察。這也是為什么有些企業發現問題時，已回天乏術。

如果把企業看作一座冰山，行業趨勢和自身結構就是冰山之下的部分。當然，這又引出下一個問題：如何改變結構？

◎一直在發展的海底撈

遺憾的是，結構不能改變，只能迭代和優化。你越用力改變結構，結構越容易反向推你——這也是很多空降高管難以適應新公司的原因之一。從這個層面看，系統本身的反作用力比作用力更大。

我們能做的，只有順應結構，讓系統不斷進化。而進化的源動力，是心智模式。這是冰山下最底層的東西。

如果火鍋企業（包括老板和員工）的心智模式脫離市場，系統崩潰是早晚的事；如果供應鏈企業的心智模式脫離市場，倉庫里一定會壓著一批賣不出去的奇怪產品。

說到底，升級顧客體驗的本質，是升級管理者的心智模式。那么，心智模式如何升級？火鍋餐見總結三點。

首先，從“做事思維”切換成“經營思維”。簡單來說，是從“我怎么把菜做好、把店管好”轉成“這套生意如何持續賺錢、復制、抗風險”。

◎死磕產品的巴奴

具體來講，一是進行戰略思考，諸如新品、選址、供應鏈、模式升級；二是用數據替代決策，不再說“這個菜好吃”“這個菜 不好賣”，而是看數據，諸如客流量、客單價、翻臺率、菜品點擊率、復購率等，每周固定一次數據復盤，數據說了算，口味喜好放在第二位；三是切換視角，站在顧客、競品、投資人三方看自己，多問自己幾個問題，諸如顧客為什么反復來？我的核心差異是什么？頭部品牌最近在升級什么？我落后在哪？如果外人來投我的店，愿意出錢嗎？短板在哪？

一言蔽之，拋棄路徑依賴，不斷反思和優化。

其次，打破經驗主義，用系統的眼光看門店，“從單店單點修補”轉換思維為“把門店和品牌當成一套可運轉的系統”。

我們可以把門店看成了生意系統，由人、貨、場、供應鏈、營銷、模式等六大要素構成，當遇到業績下滑、客流減少時，不能只改口味或降價，而是逐一排查要素間的關聯。

舉例來說，客流下降，我們先排查供應鏈成本，隨后排查定價、菜品結構、場景、營銷，找到因果鏈條，并區分可控和不可控因素，像可控因素有產品、服務、流程、團隊、選址，不可控因素有，大環境、周邊商圈客流、同行惡意競爭，我們把 100% 精力砸在可控項，不糾結外部無法改變的事。

系統是動態發展的，一招鮮吃遍天的時代已經過去了，我們應保持一種動態的節奏，比如，每季度小改產品或味型，每半年迭代門店模式或場景等。

◎壁壘挺高

最后，要有賽道升維意識，從“做門店”到“做品牌 ”，從“賺單店辛苦錢”到“做品類占位、建立行業壁壘”。

這一步很復雜，因為你要不斷對標頭部，要看清品類趨勢，要定義自身的差異化，還要學會算“長期賬”。

每一步的動作背后，都有很多細節問題，像尋找自身差異化，你要不斷問自己，我到底靠什么站穩？是口味、性價比、模式、場景還是供應鏈？并不斷調研，把單點優勢放大成品牌標簽。

所謂的“長期賬”，是指新品研發、門店重裝、數字化、品牌宣傳等投入，短期內會增加成本，但長期下去，怎會提升壁壘，我們還應跳出 “只看當月利潤” 的短視思維。

當我們心智模式升了級，看問題的角度就會發生改變，可能更傾向于從市場變化、行業趨勢、消費心理等因素出發，去做一場體驗的升級。

像全國蝦滑銷量第一的逮蝦記，為客戶提供的就不僅僅是一盤蝦滑，而是由“超級大單品”、“多滑產品矩陣”、“四季菜單”等組成的爆品方案。

拆開來說，目前的蝦滑市場同質化嚴重，需要供應端提供大單品以切進市場、切入顧客心智；顧客喜歡滑類產品的背后，是健康化的趨勢，而四季菜單則是將這種解決方案落到實處的承載體。這對于火鍋老板和顧客而言，也是一種體驗的升級。

我們再看幾個體驗升級的品牌案例。

慫火鍋主打牛肉，又唱又跳，很熱鬧，抓住了氛圍感這一點，只是投產比沒算好，因為維持高成本需要高客單，流量一旦下滑，入不敷出，基本崩盤。這種靠“堆人數”的升級方式明顯不合適。

八合里，依托潮汕牛肉與“非遺才正宗”標簽，將食物轉化為地方鄉愁與文化身份，屬于升級了情緒體驗；左庭右院，通過山河、湖畔、外擺等自然場景，提供一種“吃點好肉、喘口氣”的治愈感。

反觀一些火鍋品牌的升級，只能算“不犯錯”，比不升級強，但一直圍繞產品打，總感覺差了點意思。實際上，差的這點意思，就是帶有價值感的體驗沒做出來。

最后

近幾年，市場對大眾的教育、買家對賣家的教育都已基本成熟。簡單來說，好產品成了前提，有價值感的體驗，是核心。

然而，摸不著價值感，是品類升級的最大難點，也是心智模式轉變的關鍵點。

這是個浩大的工程。它需要創始人不斷調整、優化、根據反饋迭代。不僅浩大，還很痛苦，因為要牽涉到心智模式的轉換——這意味著創始人積攢多年的經驗和閱歷，要經歷一次次推倒、粉碎、重塑的過程。所以有些人寧愿不改變，也不愿面對自己經驗失靈的事實。改變，太疼了。

每個人都想脫胎換骨，但很少有人能承受這種痛苦。而未來活下來的餐飲企業，大概率是這批人。