如何對會員價(jià)值標(biāo)尺重新確認(rèn)，如何處理好AI變革與零售慣性之間的張力，才是風(fēng)波之下的底層問題。

作者 | 龐夢圓（上海）邵樂樂（上海）

在門店和會員數(shù)高速擴(kuò)張，自身也在進(jìn)行技術(shù)改革和組織調(diào)整的階段，山姆再次因食安問題陷入風(fēng)波，并在被監(jiān)管部門約談后，引發(fā)了系列高層組織調(diào)整：原首席采購官張青離職，換為山姆老人Neil——Neil被認(rèn)為是品質(zhì)派的代表。

綜合去年至今的系列風(fēng)波，可以判斷，隨著約談落地和高層組織調(diào)整的到位，此前暴露的各類食安事件和消費(fèi)權(quán)益問題也大概率會被系統(tǒng)性糾正。

當(dāng)下，山姆的基本盤依然穩(wěn)固。2025年全年，山姆中國銷售額突破1100億元人民幣，同比增長約25%；2026年第一季度同店銷售額增速仍維持在12%以上。其在貨品開發(fā)、周轉(zhuǎn)效率及渠道話語權(quán)上依然能夠秒殺同行，山姆也依舊是追求質(zhì)價(jià)比的用戶的最優(yōu)解之一。

尤其是，中國零售正處于一個渠道話語權(quán)和能力加速提升、品牌對渠道的依賴性也提升、消費(fèi)者對高性價(jià)比的渠道自有品牌興致勃勃的階段，山姆在未來幾年依舊會是零售同行的研究標(biāo)桿，也會是品牌想要合作的背書渠道。包括正在通過新拼姆找第二曲線的拼多多，也把山姆這類會員店作為產(chǎn)品力升級的效仿對象。

但規(guī)模擴(kuò)張和組織迭代過程中發(fā)生的數(shù)次信任危機(jī)，其實(shí)暴露了山姆的兩個底層矛盾：

? 隨著山姆加速下沉、門店擴(kuò)張、圈層稀釋，它需要在會員價(jià)值層面做出選擇：到底是差異化優(yōu)先，還是品質(zhì)化優(yōu)先？本質(zhì)上，二者并不對立，但工作流程和優(yōu)先級的差異會直接影響選品邏輯，以及用戶對會員價(jià)值的認(rèn)定；

? 面對AI帶來的零售變革浪潮，以及更大的規(guī)模欲望，如何處理好技術(shù)效率與零售慣性之間的張力，是更深層的組織挑戰(zhàn)。

會員價(jià)值：差異化優(yōu)先，還是品質(zhì)化優(yōu)先？

山姆近一年來的信任危機(jī)，一方面源于急速擴(kuò)張導(dǎo)致的管理能力不足；另一方面來自本土零售競爭環(huán)境的加劇——優(yōu)質(zhì)渠道增多、自有品牌崛起、消費(fèi)需求圈層化，以及山姆特色的大包裝正遇到中國家庭少子化的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

對會員制超市而言，會員信任是命脈。消費(fèi)者基于信任，才愿意支付會員費(fèi)、接受有限SKU，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高復(fù)購與高周轉(zhuǎn)。信任的建立，是一個「山姆承諾什么-兌現(xiàn)什么-超出預(yù)期」的正向循環(huán)。

會員對山姆的信任，建立在同品質(zhì)下的更高性價(jià)比，以及由此衍生的差異化之上。品質(zhì)基礎(chǔ)上的性價(jià)比本身就是一種更底層的差異化，當(dāng)它再疊加一層「人無我有」的獨(dú)特性時(shí)，差異感會進(jìn)一步提升。SKU占比超30%、銷量占比超40%的自有品牌及山姆特供品，提供的正是這種兼具品質(zhì)、性價(jià)比和獨(dú)特性的進(jìn)階差異化。

然而，山姆在中國吸引到的并不全是深諳這套會員價(jià)值本質(zhì)的消費(fèi)者。去年我們在山姆選品危機(jī)分析中提到，其會員大致分三類：熟悉會員制的海歸、尋求國產(chǎn)消費(fèi)升級的人群，以及追逐社交身份和網(wǎng)紅款的新消費(fèi)者。

隨著山姆門店不斷向大眾市場擴(kuò)張，第三類消費(fèi)者占比在增加?！赶M(fèi)者認(rèn)知」與「山姆提供的會員價(jià)值」之間的偏差在不斷加大——這會是接下來山姆維持會員信任的核心挑戰(zhàn)。

門店擴(kuò)張、會員增長已然是公司發(fā)展需求，也是總部硬性要求。沃爾瑪總部對中國市場的期待包括：持續(xù)的業(yè)績增長（2025財(cái)年沃爾瑪中國凈銷售額約195億美元，同比增長21%，已是海外增長核心引擎之一）；社區(qū)化轉(zhuǎn)型（符合中國零售市場進(jìn)化方向，但競爭激烈且未成氣候）；全渠道探索（山姆中國線上營收占比超50%，既是高增速來源，也是全球轉(zhuǎn)型方向之一）。

今年新開業(yè)的山姆青島店

在此背景下，山姆在中國的繼續(xù)擴(kuò)張必然面臨一個優(yōu)先級選擇：會員價(jià)值傳遞上，是繼續(xù)走差異化，還是向品質(zhì)化轉(zhuǎn)型？

本質(zhì)是優(yōu)先級差異，而非二元對立。

差異化優(yōu)先：會更追求選品獨(dú)特性，倚重買手直覺，并允許一定的不確定性，也更講究快速上新與迭代。前首席采購官張青就提到：有時(shí)新品成功率高意味著缺少冒險(xiǎn)精神，不冒險(xiǎn)很難開發(fā)出讓消費(fèi)者流連忘返的「英雄單品」。

品質(zhì)化優(yōu)先：意味著只要嚴(yán)守品質(zhì)與性價(jià)比，上新速度可以放慢、新奇特可以減少。一個對照是，張青任內(nèi)（2018-2025 年），山姆年均新增自有品牌 500-600 款；Neil 任期則年均上新 200-300 款，當(dāng)然這也與不同時(shí)期的競爭環(huán)境和消費(fèi)偏好有關(guān)。

從更大的競爭格局看，拼新奇特和配送速度，山姆已未必拼得過盒馬等即時(shí)零售渠道；大包裝也受家庭小型化制約，這正是沃爾瑪力推社區(qū)店的原因之一。

品質(zhì)疊加性價(jià)比，是更符合山姆當(dāng)前門店擴(kuò)張、客群拓寬、服務(wù)大眾化的需要。品質(zhì)派代表 Neil 的回歸，就被部分行業(yè)人士視作山姆從差異化向大眾品質(zhì)派轉(zhuǎn)向的信號。

全球范圍內(nèi)，性價(jià)比也始終是大部分消費(fèi)者的共識，尤其在當(dāng)下。

高盛今年6月的報(bào)告指出，沃爾瑪全球管理層發(fā)現(xiàn)，各收入階層的消費(fèi)者對「價(jià)值（性價(jià)比）」和「速度」都高度敏感，高收入階層的增長甚至更快。沃爾瑪近期在美國高收入家庭中的增長，正源于他們對品質(zhì)基礎(chǔ)上超預(yù)期價(jià)格的認(rèn)可。

只是，如果山姆確定把會員價(jià)值的內(nèi)核從「人無我有」偏向「你有我優(yōu)」的差異化，必須要重建一套適配更大規(guī)模、更大眾化的管理與品控體系，并重新通過產(chǎn)品和消費(fèi)者溝通，來傳遞這一階段的會員信任。

這是一項(xiàng)不小的工程。尤其當(dāng)許多新會員是出于社交種草需求而被轉(zhuǎn)化，但山姆提供的卻是大眾品質(zhì)感時(shí)，對品質(zhì)的傳遞和對會員價(jià)值的溝通，就變得至關(guān)重要，也異常艱難。

此前山姆上架低糖好麗友派、溜溜梅等優(yōu)質(zhì)國貨，其實(shí)就是品質(zhì)化選品思路遭遇挑戰(zhàn)的體現(xiàn)。且在用戶質(zhì)疑時(shí)立即下架，暴露出的正是它在會員價(jià)值對齊上的缺陷。品質(zhì)化思路應(yīng)有的產(chǎn)品上下架標(biāo)準(zhǔn)是：如果產(chǎn)品品質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)，就值得留在貨架上，山姆要做的是讓消費(fèi)者相信它值得，而不是下架。

畢竟，隨著國內(nèi)科學(xué)生產(chǎn)水平持續(xù)提升，「國貨有好商品」已是客觀事實(shí)，且越是成立時(shí)間長、市場份額大、在國內(nèi)取得相當(dāng)知名度的品牌，越有資本積累和主觀驅(qū)動去做產(chǎn)業(yè)升級，并越有機(jī)會入選成為山姆嚴(yán)苛供應(yīng)鏈體系下的供應(yīng)商。

中國商品流通業(yè)信息技術(shù)專家楊德宏就反復(fù)強(qiáng)調(diào)國貨進(jìn)山姆，并不是對會員價(jià)值的稀釋——國貨也能從源頭控制品質(zhì)，也有能力做到山姆的標(biāo)準(zhǔn)。

就拿乳品品類為例，因?yàn)闅v史原因，山姆的嬰配粉至今仍舊固守單一的進(jìn)口品牌策略。

但如今，國產(chǎn)乳業(yè)早已形成成熟完善的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在許多關(guān)鍵指標(biāo)和用戶反饋上不輸國際大牌，甚至在鮮奶濕法技術(shù)上領(lǐng)先全球，很多國產(chǎn)乳業(yè)比外牌更能提供符合中國消費(fèi)者需要的品質(zhì)、口感，包括更對口的營養(yǎng)成分、更鮮、更快送達(dá)等。

可平臺仍固守「進(jìn)口等同于優(yōu)質(zhì)、國產(chǎn)等同于標(biāo)準(zhǔn)不足」的認(rèn)知，這種片面思維和此前好麗友風(fēng)波背后的邏輯有相似之處。長此以往，既會削弱自身在乳品、食雜上的選品權(quán)威度，也很難兌現(xiàn)付費(fèi)會員對多元、本地產(chǎn)品的消費(fèi)期待。

如果擁抱大眾品質(zhì)化是山姆選定的大趨勢，那就更需要山姆主動改變類似以國別論優(yōu)劣的選品邏輯，有意識地做好消費(fèi)者溝通和會員價(jià)值的同步，而不只是一個簡單的上架或下架動作，或者一刀切的刻板選品邏輯。

零售體驗(yàn)之外，還要更技術(shù)驅(qū)動

擺在山姆面前的另一重挑戰(zhàn)是，零售體驗(yàn)之上，如何順利過渡到更技術(shù)驅(qū)動，來實(shí)現(xiàn)更大的增長預(yù)期。

為了應(yīng)對「這一波AI變革浪潮」，山姆總部和中國區(qū)都在經(jīng)歷一場數(shù)字化思路的劇烈更新。近期，山姆會員店總部首席運(yùn)營官、首席體驗(yàn)官等多位負(fù)責(zé)線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的宿將相繼宣布離退。中國山姆這邊，不管是擁有電商背景的劉鵬和楊小梅的加入，還是首席采購官張青的離任，也與總部的組織調(diào)整思路一致。

山姆的母公司沃爾瑪一直是全球范圍內(nèi)對技術(shù)最敏感的零售商，80年代就配置了自己的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，來實(shí)現(xiàn)門店、配送中心和總部之間的信息互聯(lián)。

沃爾瑪前CEO董明倫（Doug McMillon）治下，沃爾瑪過去十年股價(jià)漲幅超過400%，市值增加5760億美元，年?duì)I收增長至6800多億美元，這與沃爾瑪擁抱了技術(shù)和電商息息相關(guān)。

以最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，沃爾瑪2027財(cái)年Q1（截至2026年4月）的全球線上銷售額同比上漲26%，廣告業(yè)務(wù)上漲37%。如今，沃爾瑪在美國本土已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)36%門店配送3小時(shí)內(nèi)送達(dá)，60%美國人口可30分鐘送達(dá)。今年6月開始，美國用戶甚至可以在沃爾瑪APP上點(diǎn)到賽百味的外賣了。

雖然中間探索有各種波折，但正是靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型和全渠道戰(zhàn)略的成果，沃爾瑪?shù)靡酝逼屏肆闶垡?guī)模的天花板，走到萬億市值，并在今年1月轉(zhuǎn)板至科技股云集的納斯達(dá)克。

如今，來到了新一輪技術(shù)變革浪潮——如何擁抱AI。John Furner就任CEO以來，除了繼續(xù)堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化和全渠道之外，沃爾瑪面向未來的戰(zhàn)略基本圍繞「AI超級代理、Sparky購物助手和組織的數(shù)字化大洗牌」展開。

根據(jù)沃爾瑪公布的Q1數(shù)據(jù)，使用Sparky下單的顧客，平均訂單金額比普通用戶高出35%。

山姆中國成為沃爾瑪全球極速配送的標(biāo)桿市場之一，也緣于其跑出來的店倉一體模型，尤其是超50%的線上占比。2027財(cái)年Q1，沃爾瑪國際板塊電商整體增長 27%，其中中國電商增速超 30%，核心驅(qū)動當(dāng)然是現(xiàn)金牛和當(dāng)紅炸子雞山姆會員店業(yè)務(wù)。

從零售的視角來看，山姆的護(hù)城河是精準(zhǔn)選品、毛利控制、供應(yīng)鏈管理，這是山姆過去5年能夠廣受贊譽(yù)、極速狂奔的基礎(chǔ)，也是前首席采購官張青一直對外強(qiáng)調(diào)的山姆文化——對商品的極致關(guān)注；對英雄單品的強(qiáng)調(diào)；對采購經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)先尊重；領(lǐng)先會員半步的產(chǎn)品品味；貨找人的垂直渠道定位；對會員滿意度的優(yōu)先關(guān)注等等。

現(xiàn)在，山姆想把這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成超級大腦，來拿到更大的市場份額。此前，楊小梅加入山姆中國任職采購運(yùn)營副總裁時(shí)，沃爾瑪中國及公司CEO朱曉靜對其核心任務(wù)的表述就是：打造一個強(qiáng)大的采購中臺，通過流程化、數(shù)字化、系統(tǒng)化來沉淀組織能力，賦能山姆采購團(tuán)隊(duì)。

但挑戰(zhàn)在于：山姆這類倉儲會員店不僅是效率驅(qū)動的規(guī)模生意，其底層邏輯永遠(yuǎn)包含「目的地購物」和「圈層化差異」，或者是某種品牌光環(huán)和產(chǎn)品靈性，需要對規(guī)模、速度有更嚴(yán)格的克制感。數(shù)字化、全渠道甚至AI化，可以讓山姆越來越像一個高效率的即時(shí)電商；但同時(shí)需要保持那種稀缺的零售色彩——大空間、大推車、高試吃頻次、隨處尋寶的購物體驗(yàn)。

對于所有想做AI轉(zhuǎn)型的大廠來說，面向AI時(shí)代的組織管理更新都是核心挑戰(zhàn)。山姆想把這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成「超級大腦」，如何保持效率與體驗(yàn)的平衡，或許才是深層考驗(yàn)。