北京時間6月23日凌晨，2026美加墨世界杯小組賽J組第二輪，阿根廷2比0戰勝奧地利，梅西梅開二度，世界杯生涯進球數來到18個，超過克洛澤，獨享歷史射手王寶座。

鏡頭之外，觀眾席下方，海信綠底白字的廣告牌，在這場比賽里又一次循環出現。不過，球場里所有的情緒都涌向了那個跑向隊友的阿根廷人，很少有人全心關注這塊廣告牌。

這恰恰是海信給自己預設的“背景”角色，不必喧賓奪主，只要按時在場。這是海信第三次以這種方式出現在世界杯的畫面里。2018年俄羅斯，2022年卡塔爾，2026年美加墨。三屆世界杯，累計數十億人民幣投出去。海信把“被看見”這件事做到了極致，歐洲知名度從37%漲到59%，全球電視出貨量做到世界第二。

但品牌知名度和品牌溢價之間，并不存在自然轉化。被更多人看見，和被更多人認可，并不是一回事。2025年，海信視像在海外市場的毛利率是12.03%，國內是23.58%，是前者的兩倍。近二十年，把名字打進了全球市場，但在海外賣一臺電視的利潤空間，始終是在國內賣的一半。

體育營銷最容易被看見的部分是廣告牌，最不容易被看見的部分是組織慣性。一次世界杯可以被理解為勇敢投入，兩次世界杯會變成方法論，三次世界杯之后，它就開始接近一種制度：海外渠道的年度談判、區域公司的銷售節奏、門店陳列、促銷激勵、總部的傳播預算，都會圍繞這類大賽重新編排。

到這個時候，贊助已經不只是買曝光，而是在維持一個關于“我們是全球品牌”的敘事秩序。這套秩序一旦運轉起來，停下來的成本，往往比繼續投入更高。

在俄羅斯買下的全球名片

2017年，海信豪擲近1億美元簽下2018年俄羅斯世界杯官方贊助商合同，成為世界杯近百年歷史上首個中國消費電子品牌贊助商。據后續報道，其2018年世界杯營銷總投入超過1億美元（包含贊助費、權利使用費以及2-3倍的配套激活費用）。

這是海信第一次確定地把世界杯，放進自己的全球營銷主線里。

這一點對當時的海信很重要。電視是一種低頻、高客單、強渠道、決策周期長的耐用消費品，尤其在歐美市場，一個新品牌很難只靠參數和價格說服零售商讓出好貨架。官方贊助商身份提供了一種“合規性”，它向渠道證明，海信已經具備進入更大市場的資格。

而這筆投入，放進當年的利潤表里并不好看。那一年，海信電器（后更名為海信視像）的業績正處于轉折期，其年報數據顯示，2016年公司歸母凈利潤為17.59億元，2018年跌至3.92億元，三年內蒸發了13.67億元。

彼時，國內彩電行業已經進入低增長階段，面板周期波動 、互聯網電視價格戰、消費升級不及預期，幾乎同時擠壓著所有黑電企業利潤。海信在這個時間點選擇加碼世界杯無疑是一種逆周期下注，即既然國內市場很難再提供結構性增量，海外市場就必須盡快打開，而打開海外市場最直接的辦法，是用一個足夠大的國際事件，把品牌一次性推到全球貨架前。

這種判斷，與周厚健很早定下的方向一脈相承。1992年出任廠長后，他把青島電視機廠改名為海信，隨后長期強調“技術立企”。到2006年，他提出那句后來被反復引用的話：“海信未來發展，大頭在海外”。同年，海信成立國際營銷公司，請來曾在GE、西門子工作過的林瀾，主管海外業務。

這也是周厚健留給后來者的一部分資產。他沒有在股權層面對企業形成強控制，但他留下了一套結構完整、邏輯自洽的戰略框架：技術立企、海外大頭、體育營銷放大品牌、全球渠道帶動規模。

而這次投入，也確實成功為海信買到了一張全球貨架上的名片。俄羅斯世界杯期間，電視轉播畫面里反復出現的“Hisense”綠色底白字的廣告牌，這對歐洲觀眾來說是第一次看到這個品牌的名字。從賽事營銷后的數據看，海信在歐洲市場的品牌認知度顯著提升，國際調研機構 comcScore 等測算顯示，海信的廣告觸達覆蓋全球數十億人次。

更重要的是，借助賽事官方身份，海信得以與全球主流渠道和零售商談判，獲得更好的貨架位置和渠道政策。海信曾公開稱，贊助世界杯讓公司在英國、法國、俄羅斯等地的零售渠道顯著改善。

從那時起，“出?！辈辉偈悄硞€單一項目，而成了公司層面的長期戰略，世界杯只是這條戰略落地的其中一站。

當然，問題也同樣在這個階段埋下，海信用這筆錢換來了“認識”，但還沒換到“認同”；拿到了全球貨架的入場券，卻沒有拿到高端定價的簽字筆。

從買認知，到補利潤的窟窿

2022年的卡塔爾，海信把贊助額壓到了3500萬美元，明顯低于上一屆的投入規模。但品牌認知調研顯示，海信在歐洲市場知名度相比2016年有顯著提升。這說明，此前積累的認知紅利，仍在持續兌現。

這一屆世界杯，對應的是海信全球化的第二個階段：不再從零建立認知，而是進階為維護已經建立起來的認知。相比2018年，2022年的海信不再需要向外界解釋“我是誰”。這也是體育營銷邊際效用變化的開始。第一次贊助買的是增量曝光，第二次贊助維護的是連續性。

對于海外分公司和經銷商來說，一個連續出現在世界杯賽場邊的品牌，比一次性投放更有說服力。這通常意味著總部不會輕易撤退，區域市場可以圍繞賽事節點做更長周期的終端陳列、促銷折扣和新品發布。換句話說，到卡塔爾時，世界杯已經從一次廣告投放，變為海外團隊和渠道商共同遵循的年度節點。

這一年后，海信的全球生意確實持續增長。財報顯示，海信集團海外收入從2022年的757億元進一步增長至2025年的1107億元，占整體營收49.3%。2025年，海信視像境外收入292.3億元，在主營業務中的占比首次超過國內，達54.27%；奧維睿沃數據指出，海信系電視全球出貨量市占率升至14.56%，穩居全球前三。

但增長曲線的背后，是另一條沒有同步上揚的曲線。2025年，海信視像中國大陸毛利率為23.58%，國外市場毛利率為12.03% ，而這已經是回升后的數字（2024年國外毛利率一度降至10.91%），據海信視像2025年年度報告，公司全年營收576.79億元，歸母凈利潤24.54億元，利潤絕對值在增長，但與營收規模相比，利潤層面的空間仍然受制于均價結構。

海信已經走過了“缺認知”的階段，進入了“缺溢價”的階段。前者可以靠世界杯解決，后者卻不是廣告能回答的問題。

也是在這個階段，海信的話事人完成了一次更替。2022年3月，周厚健退休，被授予“終身名譽董事長”，接棒的是林瀾，他比周厚健小一歲，曾在GE和西門子做過工程師，2006年被周厚健招入海信后，做了十六年的國際業務負責人，外界稱他是海信國際化“一號人物”。

他接班的時間點，正是海信剛剛對外表態“預計海外收入最快3年超過國內”的當口。然而，林瀾的董事長任期不足一年，2023年2月，賈少謙接任，51歲接過方向盤，他是海信近年來少有的沒有技術背景出身的“一把手”。

林瀾曾在離任聲明里用了“收尾”這個詞，“一年前周董交棒給我，是因為海信國際業務有重要未盡事宜需要我攻堅克難、完美收尾”。這句話把他的角色說得很準確，他是執行者，不是設計者。藍圖在他之前就已經定好，他的任務是把它跑完。

因此，林瀾的短暫任期更像是海信全球化第一階段的收口。他代表的是過去十六年海外體系的穩定性，海外生產基地、區域公司、當地渠道和賽事營銷共同組成一個可運行的系統。這套系統幫助海信更快抵達全球市場，也在一定程度上框定了后來者的調整空間。

邊際效用遞減規律，在這個階段開始顯現。2016年歐洲杯和2018年世界杯為海信帶來的品牌知名度快速增長，今天已很難復制。固定投入帶來的邊際回報在下降，這是體育營銷的規律，幾乎從一開始就寫好了結局。

廣告牌之外，缺少的不只是 “The Frame”

在邊際回報遞減的背景下，海信2026年世界杯的贊助額，反而漲到了歷史最高。今年美加墨世界杯，據媒體報道，海信的贊助額約1.5億美元，比2022年漲幅超過四倍。北美作為海信歷史上認知基礎相對薄弱的市場，這屆贊助確實還存在一次較顯著的認知提升空間，這個邏輯本身沒有問題。

但體育營銷的回報有前提，其建立在一定的外部條件之上。2026年5月，距離美加墨世界杯開幕僅剩不到一個月，中國大陸轉播權遲遲未定，讓海信、蒙牛、聯想等贊助商一度坐立難安。最終央視與國際足聯達成協議，海信在國內市場的億級曝光才重新有了確定性。

這場風波本身就是個提醒：押注式的投入買不來確定性，連“被多少人看到”這件事，有時也要等到最后一刻才能落地。

據洛圖科技數據，2025年，中國電視市場出貨量3289.5萬臺，同比下降8.5%，創下16年來的新低。國內只能守，海外才有增量，這種“只能贏不能輸”的處境，反而讓海信更依賴體育營銷——并非因為回報率高，是短期內，確實找不到另一條同等規模、同等全球化的傳播路徑。

這正是海信的尷尬之處，它清楚地知道邊際回報在遞減，卻又拿不出一個可以替代的方案，于是只能在遞減的曲線上繼續加碼，這與“判斷失誤”當然不是一件事，它更接近于一種“清醒的被迫”。

這一年，海信交出了漂亮的出貨量成績單。海信系電視全球出貨量市占率達14.56%，已達世界第二。在日本、澳大利亞、南非、斯洛文尼亞排名第一，在加拿大、墨西哥等多國排名第二。海信視像2025年年報數據顯示，其海外營收占比已超過50%，完成了周厚健當年提出的目標。

但在漂亮的出貨量成績單背后，品牌層級的固化依舊存在。據長江證券4月披露，2025Q4海信全球TV均價為385.94美元，與三星均價差距超400美元。

均價差距，表面上看是產品定位的結果，實際上是品牌層級的結果，品牌層級一旦固化，向上突破的成本遠高于當初建立時的投入。這個差距至少不會只因為技術更好、廣告更多而自動縮小。

三星把The Frame定位成“掛在墻上的畫”；Bespoke，可替換彩色面板，賣給喜歡個性化家居的消費者；Neo QLED，賣的是家居美學和身份認同。幾款產品看似分散，但背后其實是同一個邏輯：把電視從“客廳里的一臺機器”，重新定義為“家具”或“藝術品”，從而把競爭維度從分辨率、刷新率這類可以被快速追平的硬參數，轉移到審美和生活方式這種短期內很難被復制的軟資產上。

海信也試過向生活方式靠近。過去幾年，海信也試圖把電視從一臺硬件，重新放回家庭場景里。激光電視被包裝成“家庭影院”，大尺寸 Mini LED 電視被放進客廳觀賽和沉浸娛樂的語境里，Vidda 承擔了更年輕、更潮流的品牌表達。

但這些嘗試沒有像三星那樣沉淀成一個穩定的生活方式符號。原因除了廣告拍得不夠好，更在于海信的品牌表達，最終總會繞回到它最熟悉的那套坐標系里：畫質、尺寸、芯片、背光、刷新率以及世界杯。這是一套驗證過有效的語言，但也正是這套語言，讓它很難講出三星那種“與生活方式有關”的故事。

2025年GfK和Circana的零售數據顯示，全球800美元以上的價位段，三星、索尼、LG三家合計仍占主導，海信的突破進展相對有限。另一邊，國內同行TCL的攻勢越來越兇猛，2025年，TCL國際市場大尺寸顯示業務收入同比增長15.7%，Mini LED電視海外出貨量同比增長228.0%；海信視像同期海外收入增速是4.57%。

TCL在Mini LED上用更激進的產品節奏和海外渠道投入沖擊市場，三星、索尼、LG則依靠多年積累的高端心智守住價格帶。海信夾在中間，一邊要繼續守住世界第二的出貨量，一邊要往高端利潤池里擠，這決定了它很難輕易停下世界杯這樣的全球大曝光。

而三次世界杯的意義，其實也在悄悄變化。第一次，外界看到的是一家中國電視品牌的野心；第二次、第三次之后，贊助本身已經變成海信全球化敘事的一部分，一組需要不斷續費、才能繼續講下去的證據。

賈少謙上任后，利潤驅動成了海信的主線，高端化被他多次擺上議程，成為戰略層面的重點方向。但留給他的調整空間其實有限。董事長三年間，海信繼續出現在美加墨世界杯的贊助名單上，贊助額從3500萬美元一路漲到1.5億美元，體育營銷這條跑道上，油門仍在加碼。

歷史上，能夠打破路徑依賴的企業，往往都出現了一個愿意“自我質疑”的掌舵者。TCL的李東生走的就是這樣一條路。2004年“蛇吞象”式并購湯姆遜彩電業務，一度讓TCL陷入生死存亡的巨虧漩渦，被寫進商學院教材當作“失敗的兼并”案例。

但李東生沒有在被驗證的路徑慣性里繼續加碼，他選擇走上了一條更慢但更健康的全球化路徑。如今TCL向三星的王座發起沖擊時，支撐它的正是當年那場近乎致命的挫折所換來的戰略清醒。

海信也曾試圖復制這條“買一個殼”的路徑，旗下的Gorenje、ASKO等歐洲品牌，至今未能在海外形成放量支撐，這說明，捷徑本身沒有錯，但走不通的捷徑，并不會讓正路變得更容易。

賈少謙是第一個不以技術背景出任海信一把手的人，他在任期間對高端化的表述比前任更頻繁，也更具體。但這需要產品組合、渠道結構、敘事方式和組織優先級的系統性調整，這恰恰是李東生當年最難的部分，也是賈少謙還沒有真正開始的部分。

廣告牌每四年如約亮起，從不失約。但下一個四年，海信還需要靠它來回答“我是誰”嗎？

*題圖及文中配圖來源于網絡。