興致勃勃地開啟外賣市場，但是沒想到花了500多億，全部打了水漂，京東這波外賣操作，到底怎么把自己帶到坑里的？

那時候幾乎所有人都覺得，外賣市場現(xiàn)有的兩家獨大格局，馬上就要被打破了。大家這么想不是沒道理的，因為京東手里握著的，是一套在過去十幾年里被證明極其成功的模式。

從2010年開始，京東就在全國各地大量投資建設(shè)自己的倉儲設(shè)施，到2025年，京東已經(jīng)擁有超過3600個倉庫，總倉儲面積達(dá)到了3400萬平方米。

正是因為有了這些分布在離消費者越來越近地方的倉庫，京東才能推出211限時達(dá)服務(wù)，也就是上午下單下午到，晚上下單第二天上午到。

那時候網(wǎng)購還普遍需要等上三五天，這種速度體驗前所未有，也是京東能從激烈的電商競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。

而且到2025年底，京東體系的員工總數(shù)已經(jīng)超過了90萬人，這90萬人里，有大量的快遞員，分揀員和司機(jī)。

最關(guān)鍵的一點是，京東從很早開始，就堅持給自己的員工足額繳納五險一金。

這在勞動密集型的物流行業(yè)里，是非常少見的，當(dāng)然這樣做的成本也高，根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2025年京東全年的人力資源支出是1572億元，算下來平均每天就要花掉4.3億在員工身上。

不過這個模式也有一個最大的優(yōu)勢就是成本優(yōu)勢，把所有環(huán)節(jié)都掌握在自己手里，京東把自營零售的綜合費用率做到了只有10%左右。

這是個什么水平呢？同期的傳統(tǒng)商超費用率普遍在20%，家電連鎖賣場也在15%上下。

這意味著同樣賣一臺5000塊的冰箱，京東從進(jìn)貨到送到消費者手里的全部成本只要500塊，而其他渠道可能需要750塊甚至更多，這多出來的幾百塊成本差，就是京東能常年保持價格競爭力的底氣。

所以當(dāng)京東宣布要把這套模式平移到外賣領(lǐng)域時，幾乎沒人懷疑它的潛力，大家想得很簡單，送東西的邏輯是相通的，無非就是把送手機(jī)，送家電，換成送一碗面，一杯奶茶。

只要京東愿意燒錢補貼，在外賣市場撕開一個口子，應(yīng)該不是難事，但結(jié)果我們都看到了，這場聲勢浩大的跨界行動，在燒掉了整整557億元之后，匆匆收場，后續(xù)轉(zhuǎn)變策略。

可是很多人也好奇了，為什么在外賣領(lǐng)域行不通了呢？

想當(dāng)初京東外賣剛上線的時候，最興奮的一群人，其實是那些餐飲店的商家。

他們常年和美團(tuán)，餓了么打交道，對平臺的抽傭規(guī)則和運營方式積累了不少抱怨。現(xiàn)在來了一個財大氣粗的新平臺，還打著凈利潤不超過5%的旗號，商家們自然是滿懷期待，希望能換個更友好的合作環(huán)境。

這種賠本的買賣，讓商家們的心態(tài)徹底崩了，說好的低傭金，高扶持呢？怎么實際情況比在老平臺還糟糕？一時間對京東平臺規(guī)則的質(zhì)疑聲四起。

如果仔細(xì)分析這些讓商家虧損的訂單，就會發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵不在于京東真的收了多高的傭金。

實際上在推廣初期，為了吸引商家入駐，京東對大部分商家都采取了免傭金或極低傭金的政策。

那么問題出在哪？錢到底被誰賺走了？具體來說就是商家需要承擔(dān)的活動費和配送費。

外賣生意和我們平時去店里吃飯或者網(wǎng)購商品，是完全不同的兩碼事，消費者點外賣時總能看到各種各樣的滿減紅包，比如滿25減15，優(yōu)惠力度很大。

但這筆錢平臺自己是無法完全承擔(dān)，必須由商家來分擔(dān)一部分，這就是活動費，如果平臺不要求商家參與這些活動，那外賣的日常價格就會失去吸引力。

我們支付的那幾塊錢配送費，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠覆蓋一個騎手送一單的真實人力和時間成本。

這中間的差額，同樣需要平臺和商家共同來補貼，為什么非要這么做？因為消費者對外賣的價格非常敏感。

如果沒有了這些活動和運費補貼，讓消費者承擔(dān)全部的原始成本，那一碗原本20塊的面，送到手上可能就要30多塊。

在這樣的價格下，還有多少人會選擇點外賣？整個市場的訂單量會萎縮，對平臺，商家，騎手來說都是災(zāi)難。

所以讓商家分?jǐn)傄徊糠譅I銷成本和配送成本，是美團(tuán)和餓了么在過去十幾年里形成的行業(yè)潛規(guī)則。

這套規(guī)則雖然時常被商家詬病，但它保證了前端消費者能看到有吸引力的價格，然后可以產(chǎn)生足夠多的訂單，來養(yǎng)活整個體系。

京東在進(jìn)入這個領(lǐng)域時，顯然是低估了這套規(guī)則多么復(fù)雜，它還用電商那套高舉高打的補貼方式，雖然短期吸引了用戶的眼球，卻直接破壞了商家端的成本系統(tǒng)，讓商家承擔(dān)了遠(yuǎn)超其利潤的活動和配送費用，才導(dǎo)致了賣一單虧一單的現(xiàn)象。

還有京東用人這件事，也在外賣平臺上也不適合，堅持給騎手團(tuán)隊繳納五險一金，確實是好事。

但在外賣這個追求成本效率和靈活性的行業(yè)里，這種模式帶來的人力成本就太高了。

相比于競爭對手普遍采用的眾包和靈活用工模式，京東的騎手成本要高出一大截，

結(jié)果就是最終557億的真金白銀投進(jìn)去，換來一個慘痛的教訓(xùn)。

所以說一個企業(yè)在某個領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，不能保證它在所有領(lǐng)域都能通行無阻。不尊重行業(yè)原本的規(guī)律，僅僅依靠資本和流量強(qiáng)行闖入，即便是京東這樣的巨頭，也難免會碰一鼻子灰。