文：向善財經

最近，蜜雪冰城在咖啡業務上的大動作，引起了行業的熱議。

具體來說，蜜雪冰城將在全國范圍內補貼10億元，將門店的制作方式由滴濾升級為現制咖啡，總部還將同步運營支持，給消費者發放各種優惠券。

要知道蜜雪冰城有全行業最強的供應鏈，以及全行業最多的5萬多家門店。

如果每個門店都做咖啡，相當于一夜之間誕生了一個體量比瑞幸咖啡還大的平價咖啡品牌。其覆蓋密度和價格殺傷力，足以攪動整個下沉咖啡市場的格局。

這對整個行業來說無疑是一場超級風暴。

有意思的是，站在這場風暴中心的，不是別人，恰巧是其子品牌“幸運咖”的加盟商們。

畢竟幸運咖在咖啡界的定位，跟蜜雪冰城在新茶飲品牌中的定位有頗多相似之處。

也正是因為二者高度相似的定位，有悲觀者認為，這是蜜雪冰城放棄了通過獨立品牌做咖啡的戰略，轉而計劃利用主品牌的規模在咖啡市場進行攻城略地。

說白了，幸運咖的加盟商們，很有可能成為主品牌新戰略的一道跳板。

當然，也不乏有樂觀者認為，蜜雪冰城早已成了基礎設施，肩負社會責任，不可能讓任何一個加盟商掉隊，其下場的真正目的是形成雙輪驅動，和幸運咖一起把現制咖啡這塊蛋糕做大。

兩種說法各有道理，但落到真實的經營層面，對幸運咖近萬名加盟商的影響究竟有多大？蜜雪管理層這步棋的底層邏輯又是什么？

這些問題，值得深思。

//雪王攤牌：蜜雪冰城＞幸運咖

可以明確的是，無論從哪個角度看，蜜雪冰城主品牌大規模入局現磨咖啡，對幸運咖的單店加盟商而言，都很難說是一個十足的利好消息。

這種影響最直觀地體現在兩個層面：一是消費者的品牌心智壁壘，二是單店利潤安全墊厚度。

一、重合的心智：沒有差異化的性價比

面對這么一個規模體量要遠遠大于自己的對手，幸運咖想要穩住不下滑，最有利的回擊武器是品牌心智。

比如Lululemon，因為是瑜伽褲這一品類的開拓者，所以哪怕是品類火了之后，阿迪耐克這樣的綜合性運動品牌也沒能直接結束比賽，Lululemon依然過得不錯。

甚至是同行業的星巴克，面對來勢洶洶的瑞幸庫迪，在經過短暫的調整過后，依靠曾經在一二線白領中積累的高端心智，以及“第三空間”的概念，在一片補貼的紅海中形成了差異化優勢，獨自美麗。

這些品牌共同的特點，就是能在更高維度的競爭對手降臨的時候，靠“差異化”心智穩住優勢。

就目前來看，幸運咖有差異化優勢，但是這個差異化優勢還沒沒大到有足夠深厚的護城河來防御。

他在消費者中的品牌心智是“便宜大杯”，是依靠供應鏈的能力，比瑞幸庫迪少上那么兩三塊的性價比，主攻的也是一二線城市以外的下沉市場，是以價格和規模為導向的。

但可惜的是，蜜雪冰城的賣點和幸運咖高度重合，走的路線都是“質價比”，很難形成差異化的心智。

這就導致雙方的經營邏輯很難錯開，大概率會形成競爭的關系，從而影響到加盟商的盈利。

當然，如果說幸運咖單店的盈利模型足夠厚實，事情的性質就不一樣了，甚至有概率能真正形成“雙輪驅動”的局面。

很遺憾，幸運咖的單店利潤，很難用“厚實”兩個字來形容。

二、利潤的厚度：一山能容二虎？

因為幸運咖沒有在官方渠道披露過單店的盈利模型，所以我們以行業龍頭瑞幸的數據作為基準。

瑞幸咖啡作為行業龍頭，自營門店的經營利潤率能做到 17.8%，聯營門店在成熟運營的情況下，凈利率普遍在10%-15%之間，核心商圈的優質門店能沖到20%左右。

這是建立在瑞幸的品牌力、單量規模和供應鏈效率之上的盈利水平。

而幸運咖走的是極致平價路線，主力產品定價6-8元，比瑞幸的常態化9.9元還要低一截。

所以大概率能夠確定的是，幸運咖絕大部分單店的凈利率要低于10%-15%的水平。

這個利潤水平，屬于典型的“薄利多銷”，靠走量賺錢，抗風險能力并不強。

周邊如果出現強力競爭對手，要么被分走單量，要么被迫降價促銷，利潤很容易被打穿。

更關鍵的是，幸運咖的選址邏輯和蜜雪幾乎一致，也是主打下沉市場的流量點位，很多店就開在蜜雪冰城幾百米范圍內，甚至有不少加盟商同時經營著一家蜜雪和一家幸運咖。

這也是很多加盟商心態失衡的核心原因，因為當初加盟幸運咖，看中的就是蜜雪的品牌背書和供應鏈優勢，覺得跟著頭部品牌穩賺不賠；結果現在主品牌親自下場，不免有種“被自己人抄了后路”的落差感。

總的來說，短期內，主品牌大規模入局現制咖啡，或許會分流幸運咖的客群，降低加盟商的盈利能力，拉長加盟商的回本周期，這是無法回避的痛點。

但換個角度看，蜜雪冰城畢竟是靠加盟制起家的企業，它的商業模式本質是 “服務加盟商、靠供應鏈盈利”，加盟商活不下去，它的基本盤就會動搖。

這么多年能做到5萬家門店規模，靠的也不只是低價，還有加盟商群體的長期信任。

所以，它不可能故意犧牲幸運咖加盟商的利益，砸自己積累多年的招牌。

那問題就來了，既然知道有可能會影響子品牌加盟商，有可能影響到自己的口碑，蜜雪為什么還要走這一步？

//新茶飲的商業進化論：從垂類到全品類

站在蜜雪集團的角度，這步棋可能不僅不是昏招，反而是當下行業環境里最穩妥、最理性的選擇。

甚至可以說，不是蜜雪想不想做的問題，是它不得不做。

一、茶飲增長觸頂，第二曲線迫在眉睫

蜜雪冰城做到5萬多家門店，已經摸到了國內茶飲市場的天花板。

從滲透率來看，下沉市場的核心商圈、鄉鎮主街，幾乎都已經有了蜜雪冰城的門店，很多縣城甚至開了好幾家。

再繼續開店，就會出現門店密度過高、自家分流自家的情況，單店營收反而會下降。

2025年財報里，蜜雪的門店增速已經明顯放緩，從之前每年近萬家的新增量，進入了精細化運營的階段。

對一個上市的消費品集團來說，增長是硬道理。

茶飲基本盤穩了，但增長慢了，就必須找到第二增長曲線。

之前集團把咖啡賽道的希望放在幸運咖身上，幸運咖也確實爭氣，用5年時間做到了萬店規模。

但萬店之后，天眼查APP顯示，幸運咖也遇到了自己的瓶頸，增速逐步放緩。

這時候，主品牌親自下場就成了最優解。要知道，2025 年上半年，蜜雪冰城還在用滴濾咖啡的時候，半年就賣出了2億杯；現在升級成現磨咖啡，體驗更好、復購更高，未來的體量只會更大。

對集團和蜜雪冰城的加盟商來說，這筆賬非常劃算，因為加盟商的門店已經開了，房租人工已經付了，供應鏈本來就在跑，只需要加一臺咖啡機、增加幾款原料，就能多出一條營收曲線。

這是筆邊際成本極低，邊際收益極高的買賣，是典型的能力復用型增長，打法也更高效。

而且，我們把視野放的更寬一些，從整個商業世界的角度看，這種更高效的打法也是大勢所趨。

二、從電商史看規律：綜合平臺終將碾壓垂直玩家

蜜雪主品牌和幸運咖的關系，像極了當年電商行業里，綜合平臺和垂直電商的博弈。

十幾年前，垂直電商曾風光無限。當當網靠賣書上市，紅孩子靠母嬰品類崛起，凡客誠品靠服飾風靡一時，大家都覺得自己在垂類里更專業、更懂用戶，能靠差異化站穩腳跟。

但后來淘寶、京東這些綜合電商起來，品類越來越全，流量越來越大，物流成本越攤越薄，價格越來越低，垂直電商一個個都沒落了。

因為對綜合電商來說，流量是現成的，物流是現成的，某個品類哪怕不賺錢甚至虧錢，也能靠其他品類補回來；

但對垂直電商來說，垂類產品是全部身家，打價格戰就是傷筋動骨。最后垂直電商的市場份額一路下滑，徹底退出了第一梯隊。

這個邏輯放到飲品行業完全成立。

蜜雪冰城就是綜合飲品平臺，賣奶茶、果茶、冰淇淋、咖啡，什么都有，客流是現成的，加咖啡只是多一個SKU而已，甚至咖啡吸引來的客流，還能夠去拉動原有SKU的增長。

綜合來看，蜜雪冰城決定把咖啡放進主品牌做全品類，應該是兩權相害取其輕，是經過深思熟慮的結果。

當然，這也不代表幸運咖在長期視角會被徹底放棄。

就像汽車集團曾經的雙車戰略，豐田有卡羅拉，雷凌也照樣賣；大眾有朗逸，寶來也不會停。

未來更可能的格局是蜜雪冰城主品牌負責覆蓋大眾人群，用極致的價格完成最廣泛的用戶教育，做 “咖啡界的檸檬水”；幸運咖則往更專業、更有調性的方向升級，主打專門的咖啡消費場景，和主品牌形成錯位分層。

一個打廣度，一個打深度，最終把下沉市場的咖啡需求吃干抹凈。

只是對幸運咖的加盟商來說，這個轉型的陣痛期，大概率需要自己來消化。

所以希望蜜雪冰城在攻城略地的同時，能夠兼顧這些曾經為自己打江山的加盟商們。

就像劉強東所說，“將來由機器人送貨，可我不想70萬快遞員兄弟沒飯吃，已經為這些快遞員找好了出路。”

最后，商業的底色是共贏，雪王的故事能不能一直講下去，答案不只在供應鏈和門店數里，也在近萬名加盟商的真實感受里。

希望蜜雪冰城作為新的“基礎設施”，能夠帶動整個產業鏈不斷的創造價值，為民生的發展添磚加瓦。

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