談起中國企業的全球化，聚光燈中心總是制造業。

從東南亞街頭的手機店，到南美公路上疾馳的新能源汽車，中國公司向外輸出的，往往是高超的生產經驗。

這是一種把東西造出來、把成本打下去的能力。它讓“中國制造”成為一個無可辯駁的名詞。

但在今天，另一場更隱蔽的輸出正在發生：中國企業的管理經驗出海。

企業穿越地峽與遠洋，在不同文化、品牌和服務標準之間，維持一個巨大網絡的運轉。隨著中國服務業影響力擴大，這是以前沒做過、現在又必須做的事。

觀察這場全球化重心變遷，酒店業是一個極佳的切片。

酒店業是最能檢驗管理水平的服務業態之一。它看上去賣的是房間，實際上賣的是從預訂、入住到退房的一整套體驗，還有具備面對文化差異、服務習慣和本地化問題的應對能力。

因此酒店集團的全球化，遠不止把招牌掛到更多國家。品牌怎么共存，團隊怎么合作，后臺怎么打通，才是更難的部分。

沿著這條線索，會發現有一個中國企業繞不開——如今Radisson Collection（麗笙精選）、Radisson Blu（麗笙）、Golden Tulip（郁錦香）、Campanile（康鉑）等一批知名國際酒店品牌背后的同一個名字，錦江。

錦江旗下酒店，從左到右依次為：

Mansard Riyadh, A Radisson Collection Hotel（利雅得曼薩德麗笙精選酒店）；

Radisson Collection Hotel Palazzo Nani ,Venice（威尼斯納尼宮麗笙精選酒店）；

Campanile PRIME-Paris La Villette；

Golden Tulip Warsaw Airport（華沙機場郁錦香酒店）

作為全球最大的酒店集團之一，截至2026年3月31日，錦江酒店已開業酒店合計超1.4萬家，已開業客房總數達到137.3萬間，覆蓋55個國家或地區[1]。依托本土打磨成熟的標準化運營管理模型、供應鏈體系等，其逐步將一套成熟的中國酒店發展經驗輸出至全球市場。

過去十年，錦江酒店也成為中國企業全球化的一個縮影：從制造效率的突圍，走向治理經驗的遠征。

中國企業不僅會“造”，還可以很會“管”。

陌生人與觀察者

2015年前后，歷史悠久的歐洲酒店行業，突然闖進了一個來自中國的“陌生人”。

錦江以約13億歐元收購法國盧浮酒店集團（the Louvre Hotels Group），后者旗下有Campanile（康鉑）、Kyriad（凱里亞德）、Golden Tulip（郁錦香）等多個知名品牌，在歐洲酒店市場扎根多年。數年后，錦江又從海航手中接過知名的麗笙酒店集團（Radisson Hotel Group）。

一個中國企業，突然要管一門高度依賴本地經驗、服務習慣和文化理解的外國生意，誰也不知道接下來會發生什么。后來成為麗笙酒店集團首席執行官、盧浮集團副董事長的西班牙人Federico J. Gonzalez，很能理解這種不安：

“大家第一反應都會想，他們會不會全盤接手，強行照搬自己的模式？”

麗笙酒店集團首席執行官、盧浮集團副董事長Federico J. Gonzalez

當年面對海外伙伴，錦江并沒有急著大刀闊斧做改變。畢竟對這個有九十多年品牌歷史的企業來說，國際化不是突然冒出來的新故事，而是一顆埋下多年的種子。

錦江的第一家酒店——錦江飯店開業于1951年，是新中國成立后上海首家國賓館，也是中國和世界打交道的第一線。

錦江飯店舊照

上世紀80年代，錦江旗下的華亭賓館開業。這是第一家由中國人建造、外資品牌管理運營的酒店，十年間輪換了六任來自喜來登的國際總經理，也吸納、培養出一批優秀的涉外本土員工。

同一時期，錦江的總部搬到了上海第一座甲級涉外寫字樓，外灘聯誼大廈。這里曾匯聚了IBM、花旗、通用電氣等當時最頂尖的大型跨國公司，進出大廈的外企白領月薪可能十倍于普通人，從閃亮的玻璃幕墻向對岸眺望，陸家嘴還是一片平地。

身處國際大都市上海，在與世界打交道的肇始，錦江就開始思考：管理一個國際化的企業，美國、歐洲的同行能做，中國人難道不能做？

在錦江國際集團副總裁周維看來，酒旅本身就是一個無國界的產業，如果美國、歐洲公司能成為跨國集團，“中國公司也一定有機會”。

錦江國際集團副總裁周維

機會留給那些有準備的人。

2010年前后，錦江第一次嘗試跨國收購（一家美國第三方酒管公司），積累了最初的全球并購經驗，也了解了當時美國先進的酒店管理文化及系統。同時，上百位中高層被派到大洋彼岸密集培訓了半年，并駐店實戰，中國酒店從業者首次系統性理解如何管理一門國際化生意。

二十一世紀第二個十年，中國酒旅行業迎來了一個時間窗口：一邊是出境游開始抬頭，越來越多中國游客走向歐洲；另一邊是國際資本市場迎來流動期，為新參與者騰出空間。

在歐洲擁有超千家酒店的盧浮酒店集團和全球版圖分布更廣的麗笙酒店集團因此進入錦江視野。

盧浮是歐洲第二大酒店集團，作為錦江最早拿下的海外支點，其當時在40多個國家擁有超過1100家酒店。麗笙則在歐洲、非洲、中東、亞太等國家早有布局，規模與盧浮相仿。

收購初期，盧浮和麗笙的海外團隊感受明顯：這個中國團隊有旺盛的好奇心，會花很長時間問各種問題：

你們的業務模式是什么？瑞典團隊、美國團隊、西班牙團隊之間怎么配合？在不同酒店間，哪些東西能動，哪些東西不能動？

這也成為錦江后來最重要的收獲。“跨國管理不是把自己的東西照搬過去，而是先看清楚別人為什么這么做。”

當然，這個過程也不是一帆風順。周維回憶，早期剛把盧浮品牌帶到中國曾有過一個嘗試，“法國來一點人，中國來一點人，組成一個跨國團隊，負責海外品牌在中國的發展”。

結果很快發現，這樣溝通成本太大，行不通：歐洲人習慣先把計劃寫清楚，再按步驟推進；中國團隊更習慣邊走邊調，發現不對馬上改。當雙方不理解對方的市場，也不適應對方的工作方式，效率反而變低了。

于是，錦江果斷解散了這支跨國團隊，同時清晰了新的分工邏輯：中國市場交由本地團隊主導運營，引入海外品牌時，將保留其一脈相承的產品共性、品牌特色，也會進行必要的本土化適配與調整；歐洲市場則給到海外團隊足夠的空間。

“前臺的品牌、銷售、服務和運營，盡量尊重本地，由當地團隊經營；錦江在后臺共享技術和供應鏈等資源。不會為了‘表面’統一，把所有東西硬擰成一套。”

周維介紹，比如系統和數據，國內和國外的平臺要有所區別，因為產品上架的邏輯、流程在不同國家都會很不一樣。但背后的技術架構是一致的。

法國馬賽郁錦香酒店

這個“基因不變，后臺整合”的理念，也成為錦江后來明確的全球化管理策略。

這段關系并非單向輸出。海外企業是管理經驗的老師，也是效率增長的學徒。

經過深入了解，錦江為盧浮和麗笙設定了嚴格的增長目標。同時，一方面借助自己在中國的資源，把盧浮、麗笙旗下品牌帶進中國市場；另一方面推進后臺互通，把更多中國客人導向其海外門店。

在Federico看來，盧浮、麗笙由此進入了一種相當“中國式”的發展節奏：清晰、高效、快節奏。

錦江管理層想得很明白，海外收購不是單純的財務投資，而是要在全球拓展戰略陣地。“收購是為了把市場化的、國際化的要素帶進錦江。”周維總結，先看到差異，再共同發展，最后自然優勝劣汰[5]。

考慮到中國人與歐洲人行事方式很不一樣，這個過程非常考驗分寸感。錦江此前尚未有過管理跨國企業的經驗，所幸的是，它已經在一個足夠復雜的市場摸爬打滾過許久。

本土的與世界的

過去外界談中國企業，常常想到效率和成本。但其實，中國企業還有一個獨特的能力維度：應對復雜性。

這早在消費領域得到過驗證。蜜雪冰城出海，競爭力不止4塊錢一杯的檸檬水，還有一套在中國縣城、商圈和學校門口搏殺出來的選址和加盟商管理方法。

泡泡瑪特也一樣。Labubu現象級火爆是成功的A面，在中國練出的上新節奏、IP運營和渠道管理能力，是成功的B面。

這在酒店行業同樣適用。截至2025年底，中國酒店的連鎖化率為41.8%，而美國酒店在2024年連鎖化率已達約74%。換句話說，國內還是一片大而散、在不斷整合的市場。

一線城市和下沉鄉鎮不是同一套需求，高端酒店和經濟型連鎖不是同一類客人，商務出行和休閑度假場景各異。

攜程細數過不同年齡群的細分喜好，60后70后在意酒店有沒有洗衣熨燙和歡迎禮、80后要求有接送機/站服務、90后00后的年輕人則看重靈活退改和快速入住[6]。

在這個消費分層的復雜市場，錦江運作著一個龐大的體系。截至2026年一季度，錦江酒店在中國境內已簽約酒店超過16900家、客房超過160萬間[1]，覆蓋從奢華、高端到經濟型的多個區間。

錦江酒店品牌矩陣

萬店的管理難度已經超乎想象。更具挑戰的是，中國消費者可能是世界上最“挑剔”、最多變的群體，這倒逼中國酒店的更新升級速度遠超其他國家和地區。

周維舉了兩個例子。一個是智能化。海外酒店最近才開始討論語音控制燈光和窗簾，但在中國，這種簡單的智能客控已被行業視作上一代產品。“中國酒店已經在嘗試具身機器人的應用場景了，比如如何到客房把客人的臟衣服取走、送洗、再送回。”

另一個是業態融合。在中東阿布扎比，即便是華納兄弟世界主題樂園的酒店，IP植入也顯得很輕。但從長隆熊貓主題酒店到烏鎮酒店的景區套餐，中國酒店已經把文旅互動玩出了花。

錦江酒店也在不斷升級、創新業態融合體驗，以自身全產業鏈資源優勢，打造了多款出圈產品。比如在旗下酒店設置風格鮮明的特色IP客房；開拓“酒店×演藝IP”，精選高星酒店落地經典音樂劇《劇院魅影》主題客房、成功引入全球熱門IP《雙城之戰》打造專屬主題樓層及深度客房植入，滿足“入住即入戲”的沉浸感等等，將住宿體驗、潮流IP與休閑消費深度綁定。

北海潿洲島麗芮酒店米奇家族套房、廣州南站麗芮酒店紅魔足球主題套房

在一個極度復雜多變的市場，長期經營一批處在不同層級、不同生命周期的品牌。這好比高考先做最后一道題，回頭再看前面其他“大題”，很多時候反而沒那么難了。

財報顯示，2026年一季度，錦江酒店中國大陸境內酒店業務收入同比增長9.14%，公司整體歸母凈利潤同比增長280.09%。

亮眼成績的背后，離不開體系化的底座支撐。

過去幾年，錦江酒店持續推進全方位的數字化升級，并在其復雜的“底盤”上完成了關鍵的階段性突破，比如超萬家酒店的PMS切換與代碼統一等，為酒店后續精準運營、提質增效提供了技術基礎。

同時，智能化場景應用正逐漸生發出新的競爭力。目前，錦江酒店旗下已有超3400家酒店落地AI超級員工“JINTELL”，實現由AI語音系統獨立承接40%的客人需求；覆蓋超5500家酒店的服務機器人，將送物效率較人工提升2倍，2025全年送物超6000萬次，累計節省人力超570萬小時。它們替代了大量繁瑣、重復的工作，使酒店服務人員能以更輕松的心態面對客人，專注于提供親切的服務.

錦江的智能服務系統

錦江還構建了一套高效的平臺支持體系。

第一是錦江全球酒店預訂和會員平臺，主要解決前端預訂和會員權益體驗的問題。

目前，錦江酒店的會員規模已超2億。2023年起，國內會員通過“錦江薈”官方平臺可預訂旗下國內國外超萬家酒店。2025年，錦江國內酒店完成了與海外CRS系統的對接，錦江飯店、上海國際飯店等國內24家高星酒店正式上線海外麗笙官網（海外麗笙的麗賞會已有超2900萬會員），這就實現了境內境外會員體系和預訂渠道的雙向打通。

第二是面向酒店投資人、加盟商、直營門店等的錦江全球采購平臺（GPP），是后端運營成本優化的重要供應鏈賦能平臺。

一家酒店從籌建裝修、開業物資到日常運營耗材，涉及大量分散采購。GPP憑借錦江的規模優勢，通過"集中需求、統一標準、數字賦能"三重機制，將傳統分散采購轉化為可追溯、可評估的治理流程。目前平臺年采購規模已達百億級，累計為投資人節省成本近2億元。

這一整套能力最早服務于中國市場，后來變成了錦江不動聲色的全球化基座。

Federico舉了一個例子。“GPP這套系統我們此前完全沒有。錦江并沒有強推，而是和我們充分研討后，適配麗笙、盧浮的原有體系調整落地。現在它已經成為我們的核心優勢，獲得全球酒店業主的認可與重視。”

更重要的是，GPP沒有被刻意強調是"來自中國的方案"。“雖然大家都清楚很多資源來自中國，但更認可的是這個高效實用、可以為酒店創造實際價值、真正實現增值賦能的模式。”

錦江全球采購平臺（GPP）業務布局

如今在海外的盧浮、麗笙旗下酒店，都用上了made in China的GPP系統，大大提升了效率和業主滿意度。世界各地的客人未必會意識到這些變化，但來自中國的供應鏈系統基座與經驗，已確實進入了海外酒店的日常，助其更高效發展。

這正是錦江獨特的全球化方式：不急著改前臺的品牌模樣，而是在客房體驗、供應鏈和后臺系統這些細處，把中國市場里練出來的好東西慢慢帶出去。

耐心與引領

中國企業走到今天，出海已經不只一種形態。

第一種形態是產品出海。典型如貼牌工廠，只需要在一個相對封閉的工廠環境里完成生產，交付產品。

廣州SHEIN村的老板把代工衣服送上遠洋貨輪，就不用再操心衣服被誰穿、穿了滿不滿意。

第二種形態是品牌出海。從華為、小米、海爾、格力、比亞迪、蔚來，到泡泡瑪特、喜茶，中國公司開始站到臺前，學著與海外消費者直接打交道。

他們要在本土渠道、市場營銷上花更多功夫。比亞迪想在歐洲門店展示放電技術，也要入鄉隨俗，支起一臺爆米花機。

到了第三種形態，管理經驗出海，事情變得更難了。因為出海的不再只是一個商品或品牌，而是一整套連續體驗。例如酒店管理，從訂房、到店、入住、退房，每一步都需要更深的本土化智慧和更多耐心。

加入錦江近十年，Federico J. Gonzalez對中國人的長期主義印象深刻。

在他看來，歐美企業更關注未來12個月內的公司表現，而中國企業的管理決策往往基于更長遠的戰略布局。

“中國企業非常重視調研、凡事務求嚴謹合規，這一點和我過往接觸的歐美企業截然不同。中國團隊還有很強的成本管控意識，始終追求高效降本、精益運營。在歐洲所有酒店翻新項目中，我們都會一起不斷優化方案、提升投入性價比。”

6月16日新開業的成都麗笙精選酒店

在錦江推動下，盧浮持續推進歐洲門店的存量翻新改造工作[1]。2024-2025年完成翻新的直營門店經營指標大幅改善，RGI分別達108.2、101.4，較對比期分別提升9.0%、11.2%。

麗笙在2018-2024年間，共計完成了21家直營店的翻新改造，整體投資回報率超20%。完成重塑升級的酒店，客房平均房價平均提升31%，并在改造完工后的數年間實現RevPAR、RGI大幅增長。

基于這份嚴謹、耐心和戰略定力，盧浮和麗笙被錦江收購后，這些年的規模穩步擴張，尤其在中國的業務增長迅速。

曾經盧浮在華只有不到10家酒店，如今這個數字已突破500。截至2026年3月底，其全球酒店總數超1900家。

麗笙系列品牌則在中高端市場持續發力，依托錦江的全產業鏈資源及本土拓展、運營能力，全球新增酒店超千家。僅去年，它就在華簽約和開業了130家酒店。

“隨著規模化發展，當這些海外品牌在國內被熟知后，也會反向帶動海外門店的客流。”周維介紹。

過去，希爾頓把一套現代酒店標準帶到了全球。客房要裝修成什么樣，早餐和前臺服務要包含什么，都和美國人的生活方式、旅行習慣緊密聯系在一起，變成了全球酒店業的一部分。

隨著中國影響力擴大，中國人與世界交流增多，中國酒店業也有類似的機會，參與塑造酒旅行業的全球新標準。

一系列收購運營之后，錦江已經對全球化經營有了一定手感，這兩年開始推動中國酒店品牌“走出去”，同時將自己在中國管理超萬家酒店的經驗，包括體系、制度、平臺等，一起輸向海外市場。

Campanile PRIME-Paris La Villette

錦江酒店下一步瞄準的東南亞市場就是例子。這里離中國更近，文化與生活方式也有相似。更重要的是，當地酒店市場缺少能快速復制的連鎖酒店產品。

這次，錦江以“輕資產進入+自主團隊+扎根當地”的模式拓展市場。除了在當地找合作伙伴，也在馬來西亞、印度尼西亞、越南等核心市場派駐自主團隊，形成中國員工與當地員工結合的屬地化團隊，深度融合本土市場，夯實自有團隊在當地的深耕能力。

“我們覺得這樣才能實現從‘走出去’到‘走進去’。”周維表示。

中國服務業的出海，未必是招牌上醒目的中國符號、前臺接待的中國面孔，更多時候是一種“中國式”的效率：

更經濟耐用的床品，更快的采購響應，更智能的客房服務，以及更標準化、更容易復制的流程。

這些效率背后，是像錦江這樣的中國企業在規模化發展中沉淀出的系統化運營力與數字化管理力。那些令外國游客驚嘆的AI客服、智能客控、IP主題房……并不只是某一個“功能點”，而是一整套被重構的服務體驗。

尾聲

為中國企業工作多年，Federico記得那些特別的中國時刻：人們會在廣場自發教外國人打太極，對不同文化背景的人有真正的好奇心。

“在很多文化里，服務只是一種謀生工作，從業者并不享受服務本身。但在中國，服務是一種發自內心的熱情與表達——這是刻在骨子里的文化特質。”

中國人樂于服務、樂于分享，這種特質，讓中國不少酒店和航司的服務水準，已經遠超歐美多數國家。他預感，中國酒店品牌完全有機會站上全球行業頂端。

周維則總結，中國企業很強的一點，是能把酒店這種服務產品，像制造行業一樣高度標準化，再快速復制，并根據市場變化不斷迭代優化。

過去許多年，世界對中國制造走向全球，看法經歷過多輪修正。

起初大家看到的是便宜，然后看到了效率，最后意識到是供應鏈和工程能力。2025年福特CEO談起中國電動車產業的崛起，說這是他見過“最令人謙卑”的事情之一。

中國企業的管理經驗，也正走在一條價值重估的路上。一個14億人大市場孕育出的經驗，當然不會只屬于中國。

從一次海外收購，到一個個能在不同國家快速復制的酒店運營樣本，再到一種和而不同的跨文化統籌哲學，錦江酒店正構成中國管理經驗全球化的生動注腳。

[1] 錦江國際酒店股份有限公司財報

[2] 從規模到價值：錦江酒店用數字化切換增長引擎，經濟觀察網

[3] 錦江酒店：2025年盈利9.25億元，同比增長1.58%，澎湃新聞

[4] 時代坐標上的錦江酒店，南方周末

[5] 當酒店業卷成魷魚游戲，中國經營最多酒店的品牌怎么突圍？，晚點

[6] 破局與重生：2025年中國酒店業的韌性之路，畢馬威