2026年春天，惠州市惠城區橫瀝鎮的一位患者李叔經歷了一次“不一樣”的就醫體驗：他在鎮衛生院開了張磁共振檢查單，救護車將其送到二十多千米外的惠州市第三人民醫院。檢查做完，他又回到橫瀝鎮衛生院繼續住院接受治療。更讓李叔驚喜的是，收費按一級衛生院的標準，省了40%-60%的費用，診斷卻是三甲醫院專家出的，質量絲毫未打折扣。

這在過去不可想象。那時偏遠鄉鎮的住院患者如果需要做CT或磁共振，只有兩條路：要么在基層“將就”不查，要么自己辦出院、跑到大醫院重新門診掛號排隊住院，費時費錢又折騰。

這一變化的背后，是惠城區緊密型城市醫療集團正在做的事。這個集團由惠州市政府和惠城區政府高位推動、惠城區衛生健康局統籌實施，以惠州市第三人民醫院為龍頭，正一步步拆掉醫院之間的“圍墻”，把三甲服務送到尋常百姓家。

拆墻

從“各自為戰”到“共下一盤棋”

2025年11月，在惠城區衛生健康局的統籌推動下，惠城區緊密型城市醫療集團正式啟動，以惠州市第三人民醫院為龍頭，整合鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心等10家機構，包括惠州市第三人民醫院小金口分院，三棟鎮衛生院、馬安鎮衛生院、橫瀝鎮衛生院、蘆洲鎮衛生院、大嵐衛生院、矮陂衛生院等6家衛生院，以及水口街道辦事處社區衛生服務中心、湖溪社區衛生服務中心、東江灣產業園配套社區衛生服務中心等3家社衛中心。這是惠州首個落地的緊密型城市醫療集團。

“建設緊密型城市醫療集團，是我們城區醫改的核心抓手。”惠城區衛生健康局黨組書記、局長肖霜說，“目標是讓大醫院與社區衛生服務中心從‘松散聯盟’升級為‘一家人’，讓優質資源圍著群眾轉。”

在外界看來，醫療集團推進速度驚人：啟動首月便完成所有成員單位調研，2026年第一季度五大區域共享中心相繼試運行并服務了14528人次，上轉病人同比增長42%。但作為牽頭醫院具體負責人之一，惠州市第三人民醫院副院長曾景心里清楚，這“快”是攢了多年的慢功夫。“從2017年探索松散型醫聯體，到2022年寫論文時調研全國先進地區，再到2023年至今醞釀推行、推進方案及章程制度改了十幾版——我們一直在做準備。”

醫療集團建設的核心瓶頸，從來不是技術短板，而是體制機制壁壘。惠城區作為中心城區，轄區內有6家三甲醫院，醫療資源總量充沛，但基層衛生院和社區卻面臨一類編制（財政全額撥款）與二類編制（自主盈虧）身份分割困境，相較于縣域醫共體，轄區內人、財、物的統一協調難度十分復雜。

難題如何破解？惠城區給出的答案是“高位統籌、專班推進”。集團管委會由區長擔任主任，發改、編辦、人社、衛健、醫保等十多個部門參與，構建起跨部門決策協調平臺；管理中心則由惠州市第三人民醫院院長擔任主任、副院長擔任副主任，各成員單位負責人共同組成，負責集團日常運營管理。

正是這一舉措，拆掉了第一堵墻——部門之間的“責任圍墻”，各職能部門從“各自為戰”轉向“協同攻堅”。于是，基層拍片、惠州市第三人民醫院診斷的跨院業務才能跑通：醫保結算、財務流程、患者安全……一個個卡點就這樣被撬開了。

織網

從“荒野孤島”到“共享同質”

墻拆掉了，接下來要織網——讓優質資源不再“懸浮”在頂端，而是像活水一樣順暢流到基層、浸潤基層。

惠城區緊密型城市醫療集團做的第一件事，是建設五大區域共享中心：區域醫學影像中心、區域醫學檢驗中心、區域心電診斷中心、區域病理診斷中心、區域消毒供應中心。通過逐步統一技術標準、共享專業設備、聯動專家資源，為基層醫療機構注入“硬核”支撐。

效果立竿見影。小金口人民醫院納入區域醫學影像中心后，服務量從1月的639人次飆升至3月的3270人次，增幅高達412%；三棟鎮衛生院增長197%。這絕非簡單的“存量轉移”——惠州市第三人民醫院放射科團隊下沉后，幫基層挖掘了設備的潛力，真正實現了醫療服務的“增量提升”。

更值得關注的，是醫療集團對偏遠薄弱地區的責任擔當。橫瀝鎮、蘆洲鎮轄區內的四家衛生院位于惠城區最偏遠的北部，條件薄弱、服務量小。曾景說：“不管制定什么方案，我們都絕不會把他們落下，即使人口不多也要讓他們不出遠門就能享受到優質的醫療服務。”

于是有了開篇那個故事。針對基層住院患者需要做大型檢查卻受制于設備不足的困境，醫療集團創新了一項機制：橫瀝衛生院的住院患者可以在本院開檢查單，到惠州市第三人民醫院做CT或磁共振，收費仍按一級衛生院標準。惠州市第三人民醫院預留綠色通道，患者做完檢查即返回，報告由惠州市第三人民醫院專家出具，駐點醫生解讀。

這不是簡單的技術幫扶，而是一次深度的服務流程再造。對于橫瀝這樣的偏遠鄉鎮，住院患者無需辦理復雜的轉院手續，也無需重復繳費，就能在基層醫生的安排下完成高規格檢查——檢查做完回衛生院繼續治療，診斷報告由三甲醫院專家出具。這樣一來，患者既免去了來回奔波的辛苦，也省下了不菲的費用。

如今，這項服務的“觸角”還在不斷延伸。檢驗中心甚至啟用了無人機運輸標本，從橫瀝鎮衛生院到惠州市第三人民醫院，走高速要四五十分鐘，無人機十幾分鐘就到了。一張覆蓋偏遠山區的優質醫療服務網正加快織密，曾經因距離和條件被“隔開”的群眾，正被這張溫暖的網重新拉回便捷醫療服務的懷抱。

造血

從“下鄉義診”到“扎根造血”

資源下沉的另一個關鍵，是人。

2026年以來，按照醫療集團的統一規劃，惠州市第三人民醫院49名專家下沉到9家基層單位。“我們是根據基層的不同需求，派不同的人。”曾景說，小金口人民醫院甚至迎來了一位院長和一位業務副院長以及整個康復團隊進駐共建。

在“輸血”的同時，醫院更注重激發基層“造血”潛能。基層能力提升培訓班已舉辦4期，覆蓋189名基層醫務人員。培訓內容包括急危重癥救治、心腦血管病、慢性病管理、護理能力。每期培訓結束后，考試結果在醫療集團管理中心會議上公開“曬”出來，哪家醫院考得好、哪里還有差距，一目了然。這種“不留情面”的透明，恰恰是對基層最負責的幫扶。

最能體現“造血”成效的，是小金口人民醫院的轉變。惠州市第三人民醫院接管后，對其每一個學科進行點對點幫扶，康復科、神經內科、骨科39名患者成功從總醫院下轉至小金口繼續治療，真正實現了“大病不出區、康復在基層”的分級診療目標。

但患者愿意轉去基層嗎？“剛開始太難了，患者擔心診療水平下降。”曾景坦言。破局的辦法有兩個：一是醫生團隊跟著下去查房、做治療；二是建立綠色通道，保證“隨時可以回來”。信任，就是這樣一點一點建立起來的。

正是這種“既派人下去、又留得住根”的做法，讓基層能力的提升不再是曇花一現。從輸血到造血，關鍵在于讓下沉的專家不僅看病，還要帶教、建制度、塑流程——這49個人帶起來的，是一支支“不走的醫療隊”。

破冰

從“大醫院包攬”到“基層同服務”

回顧半年多的探索，惠城區緊密型城市醫療集團做了很多看起來很“小”的事：一張跨院檢查單、一次無人機送標本、一個犬傷疫苗的下沉引導……但每一件“小”事的背后，都是機制的“大”突破。

以犬傷疫苗接種為例。以往，惠城區群眾被動物咬傷后，十有八九直奔惠州市第三人民醫院急診科——每年光是這一項，接診量就高達2萬人次。“其實不是基層打不了，而是大家心里只認‘大醫院’。”曾景分析道，社區衛生服務中心完全具備規范接種的能力，但群眾的就醫習慣一時很難改過來。

怎么打破這個習慣？醫療集團的做法是：把犬傷疫苗接種作為適宜下沉的服務，主動引導患者就近到基層機構完成。首針處理、后續接種，都可以在符合條件的社區衛生服務中心完成。惠州市第三人民醫院則聚焦嚴重、復雜的傷口處置和應急救治。

這一調整帶來三方共贏：惠州市第三人民醫院的急診資源從大量常規接種工作中解放出來，集中精力應對急危重癥；基層機構獲得了穩定的服務量，能力在實踐中得到鍛煉和提升；患者免去了在大醫院排隊半天的麻煩，在家門口就能打完疫苗。而這一切的前提，是惠州市第三人民醫院主動“讓”出這部分適宜基層承擔的服務——把群眾從“只信大醫院”的習慣中慢慢拉出來，把該基層做的事還給基層，這正是分級診療最難也最必要的一步。

另一個例子是統一藥品目錄。“醫生下基層，如果開的藥基層沒有，病人還是得跑回大醫院，分級診療的初衷就打了折扣。”曾景說，醫療集團正在推動藥品目錄統一，“讓醫生下去有藥可用，讓基層的患者有藥可拿”。這背后涉及藥企供應、醫保報銷、醫院庫存等一系列協同，沒有高位推動根本做不了。

曾景認為，醫療集團的發展，最終應該實現“兩提升三滿意”的愿景：提升牽頭醫院的可持續發展能力，提升基層服務能力，最終實現員工滿意、政府滿意、群眾滿意的多方共贏。他特別強調：“這里的‘員工’，指的是醫療集團所有成員單位的醫護人員，不是某一家醫院的‘專屬’。”

在他看來，醫改不能搞“單邊受益”，改革鏈條上的每一個參與者都要有獲得感，否則再好的制度也落不了地。而觀念破冰，首先得從管理者自己開始——要舍得放資源、主動讓病源、帶頭往前站。

展望

從“圍墻壁壘”到“共筑藍圖”

沿著這條“拆墻”之路，惠城區緊密型城市醫療集團還要走多遠？

曾景心里有一張清晰的清單。“未來三件事必須啃下來，”他說，“一是信息化建設，籌劃建設惠城區全民健康大數據平臺，將來居民在集團任何一家成員單位的就診記錄、檢查結果，都能一鍵調閱；二是繼續突破體制改革，人才統招、醫保打包支付這些深水區的事，再難也要推；三是對成員單位實施差異化學科幫扶，針對不同轄區的人口疾病譜，做特色化的提升。”

這三件事，分別對應著“拆墻”的三個層次：信息化是技術底座，體制改革是政策保障，差異化學科幫扶是精準服務。在曾景看來，當這三件事落地，醫療集團才能真正從“物理連接”走向“無墻”的深度融合。

惠城區衛生健康局黨組書記、局長肖霜給出了更具體的“施工圖”：2026年底前，重點推進四項工作：一是建成影像、心電、檢驗“三大共享中心”，讓跨機構檢查實現同質化服務；二是在橫瀝分院、小金口醫院設立區域手術分中心，開展適宜手術，同時試點檢驗分中心與無人機標本配送，條件成熟的分院還將設立日間手術中心；三是依托市級醫院技術，建立集團統一的慢病管理中心，對患者實施全程精準管理；四是建立統一績效評價體系，推動人員、技術、管理下沉，逐步實現規章制度、技術規范等“六個統一”。到2027年底，基本建成權責清晰、運行高效的管理模式，形成可向全市推廣的“惠城經驗”。

以上每件事，件件都不容易。惠城作為中心城區，面臨的“圍墻”遠比想象中的復雜：6家三甲醫院同城競爭，基層一類編制與二類編制之間壁壘分明，人財物統一每一步都像在拆雷。但正是這種復雜，讓惠城的探索有了獨特的價值——“拆墻”的方法論，往往是在最難拆的地方練出來的。

“共享機制已經很成熟了，但群眾的獲得感、認知度還不夠。”曾景坦言，這是眼下最大的“坎”。醫改是一場長跑，半年只是起跑。惠城區衛生健康局相關負責人介紹，下一步將重點提升群眾的獲得感和認知度，讓群眾真正知道“家門口就有三甲服務”，而不是繼續往大醫院擠。

當患者不再糾結“這是哪家醫院的醫生、哪家醫院的檢查”，只關心“就醫方不方便、費用貴不貴、服務好不好”的時候，那堵“墻”才算真正徹底拆除了。

顯然，惠城正在朝著這個目標，堅定前行。

采寫：南都N視頻記者 李曉慧 受訪者供圖