“管委會+平臺公司”越協同，招商引資越務實

關鍵詞：招商引資

2026開年，招商引資被連續點名。

前段時間，《焦點訪談》追問反面案例。

“管委會+公司”模式，也暴露出一些問題。

比如，權責模糊、政企不分、監管缺位等。

甚至，借平臺公司無序舉債、虛假招商。

政企分開，管運分離；小管委、大公司。

看似權責邊界清晰，實則執行卻不一樣。

這組“黃金搭檔”，兩者之間究竟“卡”在哪兒？

那句我不會去做

藏著什么

一位平臺公司總經理，對央視鏡頭說了一句話：

“如果從市場效益的角度來說，我應該不會去做。”

不少招商人，聽完都沉默了很久。

事后回頭看，這筆投資被定性為“不符合市場規律”。

作為平臺公司總經理，明知與市場邏輯相悖，卻仍然去做了。

話說得很輕，分量卻很重，把“管委會+平臺公司”這道老題，重新擺到了臺面上。

地方政府的核心職能，本來是公共服務與市場監管，而不是親自下場去當風險投資人。

這一點，幾乎是寫在教科書里的。可在“唯招商論”的考核壓力之下，被“先把項目拿下來再說”輕輕覆蓋。

放在以前，“管委會+公司”是“黃金搭檔”。管委會負責畫藍圖、定政策，平臺公司負責籌資金、蓋廠房。

如今，部分招商任務已經轉到了平臺公司的肩上。本來是好事，政府的歸政府，市場的歸市場。

但是，一邊要算市場賬、控投資風險，一邊要沖政績賬、保落地數量，這組老搭檔之間的協同關系，反而緊繃了起來。

國家發展改革委，在這幾次的《焦點訪談》說得很直接：

“有的地方為了政績，項目建設上貪大求快，甚至不顧財政承受能力，借債搞補貼競賽，搞政策洼地；一些地方把產業發展基金異化成了招商引資的工具，通過抽屜協議提供隱性補貼，加劇了市場分割和產業同質化。”

還有，在節目里產投集團負責人，描述他們的資金路徑時表示：

“資金來源一是自己資產盤活，另一個可能去融資，比如我是一個資金組合，可能前期我去借款，但是后面我能通過發債來置換。”

“借款—融資—發債置換”，這一套組合下來，背后說明什么？

項目招引的資金，相當一部分最終是從平臺公司這里出，國資本身現金流并不充沛，但管委會的招商指標，需要他們承擔下來。

“倒貼式”招商引資的代價、引資數據虛高的現象、專項債資金用偏方向的問題，在管委會主導下，權責劃分并不容易。

反而在政績、債務壓力的多重拉扯下舉步維艱，市場理性讓位地方發展目標的數字導向。

說到底，這不是哪一方做錯了，是規則還沒有把“管委會+平臺公司”重新校準。

三個錯位

協同的根源

如果只看現象，容易歸因到“哪個地方沒做好”。

但把多個案例擺在一起對照，發現面臨的是結構性錯位。

我們把它拆成三層：指標錯位、角色錯位、流程錯位。

先說，指標扭曲。

管委會關注的是，固定資產投資、企業數量、入駐率這類規模型數據。平臺公司部分考核里，指向了利潤率、資產收益率這類經營型數據。

兩套指標，側重點不同。降租金能拉動去化率，但園區收入受影響；簽約快速落地項目能填滿固投指標，但產業匹配度和企業存活率就退到了考核邊緣。這類關乎園區長遠質量的維度，往往只是附項，不是硬考核。

為了完成“年底廠房必須填滿”的硬任務，平臺公司不得不找一些“短平快”的項目，原本關注的幾家成長型科技企業，由于前期租金貢獻低，反而進不來。

這種扭曲的考核導向，倒逼平臺公司偏離市場化經營軌道，寧要“湊數式”項目的短期數據好看，放棄具備成長價值、契合產業定位的優質企業。

最終，看似亮眼的入駐率、固定資產投資數據，實則淪為“虛有其表”的政績點綴，難以形成可持續的產業生態，進一步加劇了整個模式的結構性矛盾。

再說，角色變形。

如果把“管委會+平臺公司”擺在白板上重新畫一遍，分工其實是非常清晰的。

管委會，核心職能歸納為四件事，產業戰略規劃者、產業政策供給者、產業資源鏈接者、營商環境優化者；平臺公司，則是市場化運作的主體，承接的是資源整合、項目對接、園區運營。

但在實際推進中，雙方分工逐漸模糊變形。

管委會精力和時間，部分被牽扯到具體項目和企業上，本職的產業規劃、政策供給、生態營造反而做得不夠透。

平臺公司本應立足自身優勢，算好經營賬、風險賬，則被推到臺前去扛投資風險，既要對接管委會的各類要求，又要兼顧市場化盈利目標。

最后，流程僵化。

一份租金調整方案，從部門負責人、分管領導、管委會主任，再到平臺公司董事會、國資委層層審批。

而對面民營園區運營方做同樣一件事，從調研到拍板，可能只需要較短的時間。

招商窗口期是不等人，等流程走完，企業可能已經落到別處。

平臺公司不是不想靈活，是體制內的合規要求、國資監管的紅線、地方財政的承受力，都需要步步留痕。

往往是，創新被先例卡住，機會被流程耗掉，這是機制設計里沒有給“市場化決策”留出口子。

把這三層錯位放到一起看，就能理解為什么前面那些案例會反復出現。

各歸其位

清楚該做什么

講到這里，在于“誰該做什么”，需要被重新校準。

第一件事，管委會要敢于做減法。

不是放棄責任，而是回到“規則制定者”的位置。

從一線已有的實踐看，效果較好的做法通常具備三個共同點：

一是把本地產業鏈梳理清楚，明確補鏈強鏈方向，讓招商有靶子。

二是優化營商環境，把審批權限合理下放給平臺公司，讓“園區事園區辦”成為常態。

三是建立招商容錯機制，明確容虧率邊界與免責條件，給一線的判斷留出空間。

簡單說，管委會做好了“生態底座”，平臺公司才有騰挪的空間。

第二件事，平臺公司要主動做加法。

長期以來，平臺公司更多扮演的是“出錢方和代建方”。而現在，成為懂產業、能運營、會投資的市場主體。

招商跳出“只看項目數量、不看產業適配”的舊思路，沉下心鉆研行業規律，看得懂前沿技術路線，對接企業真實發展需求，讓招商從“廣撒網”變成“精準滴灌”。

園區打破“重建設、輕運營”的慣性，在全生命周期里，規劃、建設、招商等每個環節，都有運營參與進去。同時，將標準化、精細化的企業服務嵌入園區管理。

投資摒棄為了政績盲目投入，采用“政府引導基金+平臺公司”的組合模式，讓每一筆投資都遵循市場邏輯、經得起時間檢驗，讓風險決策回歸市場本質。

第三件事，機制要從捆綁變成共擔。

其一，推行雙軌考核，打破單一導向的考核困境。

對平臺公司，不再片面側重短期數據，而是同時設置產業指標與經濟指標，將規上企業增長率、產業匹配度等納入考核，與資產收益率、租金收入等經濟指標并行，并且根據園區所處的培育期、成長期、成熟期等不同階段，動態調整兩類指標的權重，引導平臺公司兼顧長期產業發展與短期經營效益。

對管委會自身，也跳出“唯招商數量論”的局限，加入營商環境滿意度、產業生態完善度、企業存活率等考核維度，實現從“只看招了多少家”向“看長成了什么樣”的轉變。

其二，建立權責清單，把“政企分開、管運分離”落到實處。

以清單形式逐條明確“哪些事政府做、哪些事平臺做、哪些事市場做”，劃清三方邊界、杜絕越位缺位。

事實上，已有部分高新區開展探索，通過制定一份“管委會授權清單”和一份“平臺公司承接清單”，將授權范圍、承接責任、履職邊界逐步細化，讓雙方各司其職、各負其責，從機制上破解角色錯位、權責模糊的難題，推動“管委會+平臺公司”從捆綁制約走向協同共贏。

“管委會+公司”模式，更值得討論的是邊界清不清、協同順不順、容錯夠不夠。

管委會回到規則制定者的位置，平臺公司回到市場主體的身份，真正的協同是各歸其位。

到那時，平臺公司有底氣說“這個項目，按市場邏輯值得做”，也有底氣說“這個項目，按市場邏輯我們再看看”。

本文收錄于《招商引資要情參考》2026年6月號