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當一家奶茶店的菜單上，咖啡的SKU占比悄然過半；當你走進一家咖啡店，發現輕乳茶和果茶的銷量正以億為單位計算——茶與咖啡，這兩個曾經涇渭分明的賽道，正在以一種前所未有的速度和深度，互相侵入對方的腹地。

這不是簡單的“加一杯拿鐵”或“添一杯奶茶”的產品線補充，而是一場從供應鏈、門店模型到品牌戰略的全面重構。

在這場混戰中，品類界限正變得模糊，一個名為“現制飲品綜合店”的新物種正在崛起。

然而，當所有人都走上同一條路時，這場跨界究竟是存量焦慮下的“萬能藥”，還是通向另一場內卷的“不歸路”？

01■

茶咖邊界正在消失

咖啡和茶之間的競爭也越來越激烈了。

茶飲界咖啡機已經成了吧臺的標準配置。

茶百道的動作非常快。該茶飲品牌在全國有近8000家店，在幾個月前只開了200多家咖啡店，但是現在已經增加到了2700多家，增長了十幾倍。

古茗的力度比較強。

到2025年底為止，全國已經有超過12000家門店安裝了咖啡機，并且去年新增了27款新的咖啡飲料。

古茗的CEO王云安在業績會中毫不掩飾地表示了自己的雄心壯志：隨著咖啡業務逐漸起量，它將會成為古茗2026年推動同店銷售額增長的一個重要因素。

蜜雪冰城在很早就已經開出萬店規模的幸運咖，把平價咖啡寫進了自己的商業版圖中，在2026年還會推出10億專項補貼來全面提升主品牌的現磨咖啡系統。

滬上阿姨在財報里明示，已經把咖啡作為品牌的主打產品，并且對咖啡機進行更新換代、提升咖啡豆質量，在無形之中完成了整個咖啡業務的體系化建設。

奈雪、益禾堂、甜啦啦等你能夠說出名字的茶飲品牌，在此之前已經留下了足跡。

根據餐飲O2O數據顯示，2026年5月份的數據，目前布局咖啡業務的連鎖茶飲店已經有上萬家了。

如果說茶飲做咖啡是“進攻”的話，那么咖啡品牌做茶飲就是一次蓄謀已久的“反擊”，而且戰果非常顯著。

瑞幸在這場戰爭里扮演著重要的角色。

最近，它的茶飲銷售數據也出爐了：現制茶飲和非咖啡類產品的總銷售額已經超過200億。

是什么意思呢？單憑這一項數據就已經超過了市場上大部分茶飲品牌一年的營業收入。

具體的拆分如下：

輕乳茶系列銷量達到五億杯以上，果茶系列銷售量超過三億杯，檸檬茶系列銷售量達到兩億杯左右，果蔬茶系列銷售量為一億五千多萬杯。 在它銷量過億的22款超級單品里，包括了鮮萃輕輕茉莉、羽衣輕體果蔬茶、生椰楊枝甘露等等非咖啡類產品。

目前瑞幸菜單上的非咖飲品SKU已經占到五成左右，每賣出五杯現制飲料當中就會有一杯是茶飲或其他類型的非咖啡類飲品——銷量比例正好是20%。

星巴克、庫迪等公司也一直在加大茶飲的投資力度。

錫蘭牛乳茶、國風輕乳茶、珍珠奶茶等等這些茶飲單品已經成為了菜單上的常客。而庫迪則用子品牌“茶貓”直接進入了新茶飲市場。

不只茶飲和咖啡，冰淇淋、烘焙、早餐等各類商品混戰正式開始.

更加耐人尋味的是，茶咖雙方都開始向更多的品類進行拓展，并且擴展的方向十分相似。

冰淇淋就成了最受歡迎的“第三者”。

霸王茶姬在上個月的時候推出了Gelato茶拉朵，把伯牙絕弦、高山流水等經典的茶底加入意式冰淇淋中，一上市就出現了排隊的現象。

喜茶開設了“喜拉朵實驗室”來賣手工制作的鮮果Gelato，而蜜雪冰城的冰淇淋小屋一天之內就有三萬多人次光臨，平均要排五個小時隊。

甜啦啦、益禾堂、CoCo都可、茶話弄等大部分叫得出名字的茶飲品牌，在五一之前都會集中推出新的冰淇淋產品。

根據行業的不完全統計，在最近的時間里，六家大的茶飲品牌一共推出了31種冷飲新品。

瑞幸和星巴克的冰飲料線本來就是夏天的重點布局，再加上冰淇淋的加入使得這場夏天的競爭更加激烈。

在早餐時段，烘焙也開始變成了新的戰場。

古茗在福建、廣東等地進行“咖啡+烘焙”的早茶場景測試，并推出了半熟芝士、可頌等產品。

根據兩廣地區的數據，單店的日均流水增量超過200元，其中有大約70%的烘焙食品和飲料一起銷售。

去年8月份的時候，古茗在全國13000多家門店開始陸續安裝烤箱。

茉莉奶白跨界推出零食系列小零“脆”薄脆； 蜜雪冰城早在全國各個門店都布置好了零食貨架，SKU超過30種；茶顏悅色還開出了四百平米的大號“吉時賞味”新鮮零食店。 而M Stand、星巴克、TIMS等咖啡品牌也一直在漢堡、貝果堡、可頌堡等輕簡餐上面加大投入。

一個清晰的畫面已經出現：茶飲品牌與咖啡品牌雖然起跑點不同，但是最終都走上了同一條路——即開設一家什么都有的“現制飲品綜合店”。

02■

本次跨界和以往相比有什么不同呢？

茶飲和咖啡互相滲透并不是今天才有的新故事。

早期的時候，CoCo可以先推出茶咖結合的產品來試水，從而開啟第一代茶咖混搭；而蜜雪冰城早在2006年就推出了1元冰淇淋。

但是這次跨界在節奏、力度和邏輯方面都存在很大的不同。

第一點不同就是“點綴式創新”變成了“系統化建設”。

過去融合就是對菜單做一些小小的改動和添加，加一杯拿鐵、兩份冰淇淋、幾杯特飲，其實就是在豐富產品線的同時給消費者更多的選擇，咖啡只是菜單上的一個角落，單店咖啡類GMV不到3%。

本次融合是就供應鏈、設備、門店模式、品牌戰略等方面進行的一次全面的重新構建，茶咖一體化已經成為了品牌生存的基本條件。

古茗有一萬二千多家店安裝了咖啡機，并且投入了四億專項營銷費用，希望讓咖啡占據門店GMV的15%； 而蜜雪冰城則拿出十億來做咖啡項目，兩條腿走路——獨立咖啡品牌幸運咖已經開到了一萬多家店，主品牌也在所有的門店里安裝了現磨咖啡機； 茶百道在三個月之內就開設了上千家咖啡店——這就是基建級別的投入。 瑞幸的部分試點門店變成了“MIX咖啡×茶飲”的主題店； 星巴克在全國范圍內推廣“千店千面”，擴大茶飲吧臺的空間；

最底層的系統建設就是把時間軸和人群都打通了。

早期咖啡和茶飲客群是完全分開的，現在茶飲店借著咖啡搶占早高峰8:00-12:00時間段，咖啡加平價烘焙早餐組合來填補上午空檔期；

咖啡店則用果茶、輕乳茶承接下午14:00-21:00間的休閑客流，做到24小時無縫對接。

甜啦啦試點門店咖啡上線之后，總的營業收入提高了五成。不再有人認為跨界是補充了，而是把它當作第二條增長曲線或者主要的戰略來押注。

第二種不同點是把“品牌延伸”改為“資源重用”，跨界的成本也降低了。

傳統意義上的跨界就是重新構建供應鏈、重新設計運營流程或者單獨開設店鋪。但是這次茶與咖啡的結合，卻具有天然的低成本復制的優勢。

核心思想就是兩個字：復用。

茶飲和咖啡的原材料重合度達到七成以上，奶基、果漿、糖漿、冰塊、小料都是同一個供應商提供的，冷鏈物流不用重新建設。

根據華泰證券的研究報告，復用供應鏈可以提高整個公司的毛利8個百分點。

從操作上來說，把吧臺的一個地方改成全自動咖啡機，并給基層員工做一些簡單的培訓就可以做出合格的產品，不需要專業的咖啡師。

頭部品牌的復合供應鏈已經建立起來：

蜜雪冰城五個中央工廠同時為茶飲和幸運咖提供原料，通過規模化降低成本； 古茗3億元數字化分倉把三四線城市的原料配送時間縮短到了12個小時，并且同時供應茶咖兩條線上的原料，冷鏈復用率提高了30%，大大降低了庫存損耗。

下沉市場的品牌也用補貼智能咖啡機來降低門店入駐門檻，古茗、甜啦啦給加盟商提供萬元級別的設備補貼，縣里的門店一天能賣出200杯左右。

古茗財報中提到的“第六代更適合做咖啡店的業績比第五代茶飲店要好很多”就是資源復用效率轉化為利潤的一個很好的例子。

茶飲品牌做咖啡業務的話，基本上不需要再建立一個獨立的體系，在原有的基礎上進行加法就可以了。

第三種不同的是從“要不要做”變成了“不做不行”。

以前的跨界是品牌勢能的溢出、增量市場的主動進攻，屬于錦上添花，并不是必須要做的。但是這一次，底色就是焦慮和倒逼，跨界已經變成了生存之戰。

根據餐飲O2O的數據，在2023年茶飲賽道的增長速度是19.3%，到2025年將會降到6.4%，三年之內增長速度下降了將近十個百分點。

喜茶創始人公開表示，新茶飲的數字游戲已經結束了。

滬上阿姨招股書里提到，公司的單店日均銷售額從2022年的4109元降到2024年的3833元。

在存量市場中，只靠奶茶增長已經很難了。

但是咖啡市場的增量空間仍然存在，下沉市場、年輕人和社區居民對于咖啡的認知正在被五到九元的平價茶咖迅速地培養起來，非咖啡的人群成為了主要的增量客戶群體。

當主業遇到天花板的時候，隔壁賽道還有增長紅利的話，跨界就只能是唯一的出路了。

03■

為什么茶咖品牌會走到今天這個地步？

最底層的經濟賬本上寫著：當供給大于需求的時候，“專一”這種成本模式就失效了，而“不專一”的效率模式則成立了。

1、供求關系變化之后，坪效模型受到門店數量兩倍于合理承載的沖擊。

根據業內資深從業者的估算，中國的餐飲門店合理的承載量是300萬左右，但是目前實際運營中的門店數量已經超過了這個數字的兩倍。

茶飲和咖啡賽道尤其嚴重——瑞幸、庫迪、星巴克三者之和已經超過五萬五千家；茶飲賽道上，僅蜜雪冰城一家就達到了三萬多家店，古茗、茶百道、滬上阿姨也都超過了八千家。

供給過多就會造成客源被其他渠道搶占。

一家以下午茶為主題的奶茶店，主要的高峰期是下午兩點到五點之間。

大部分時間里，房租都在燒錢、設備在貶值、人也白忙活，收入基本沒有增加。

單一品類店本身就有很強的時間依賴性。

在每一個時間段里，顧客都已經被很多競爭對手所瓜分，單個時間段內產生的收入已經無法彌補一天所有的開銷了，門店的發展也就陷入了困境之中。

唯一的方法就是用新的品類來填補空白——填早上空閑的時間、晚上空閑的時間以及所有的空閑時間。

茶飲上咖啡，滿足的是早上七點到十一點之間的提神需求；咖啡上茶飲，則是下午一點至五點之間的放松時刻；

而兩者一起提供冰淇淋、烘焙等產品，則可以滿足整個一天中人們對于解饞和填飽肚子的需求。

2、把邏輯推理進行到底的話，就會得出這樣一個結論：將來還會存在“茶飲品牌”與“咖啡品牌”的區別嗎？

行業內部已經形成共識，即茶咖最終會融合在一起，所有的界限都會被一個更大的品類所取代——“現制飲品店”。

早上賣美式咖啡和可頌，下午賣輕乳茶和冰淇淋，晚上賣果茶以及各種小食品。

消費者不再是因為“想要喝奶茶”或者“想要喝咖啡”而去到某一個店鋪里，而僅僅因為“想要喝點東西”，就會去到任何一個店鋪中。

品牌之間競爭的重點由“品類代表”變成了“場景占據”。

個時間段被覆蓋得最廣，哪些消費場景最多，哪些菜品可以滿足一天之內所有人的口味需求，那么它就能夠在存量市場上分到更多的份額。

但是所有的玩家都走上了同一條道路之后，最終的問題也隨之出現：

如果每個人的菜單都大同小異的話，那么差異又在哪里呢？當茶和咖啡融合在一起的時候，“融合”本身就不再是優勢了。

沒有了差異化的錨點，價格戰又會重新出現——瑞幸9.9元全品類活動就是個信號。

3、但是跨界并不是萬能藥，它也存在很多問題。

本輪跨界主要目的是為了應對存量市場的競爭壓力，很多企業都有很強的增長焦慮。

很多品牌跨界并不是經過深思熟慮之后的戰略布局，而是在增長焦慮之下做出的一種應激性反應——看到咖啡火了就上咖啡，看到漢堡火了就上漢堡，看到早餐有增量就上早餐。

這樣的“什么火做什么”的邏輯本身就潛藏著很大的風險。

供應鏈復用、資源復用的“填空邏輯”在降低跨界門檻的同時也產生了一個新的問題，即同質化速度加快。

所有的奶茶店都開始賣咖啡了，所有的咖啡店也開始賣奶茶了，所有的火鍋店也都做起了全天候的服務，那么差異化的地方又是什么呢？

如果“茶咖融合”最后使得所有的現制飲品店都長得一樣，消費者又憑什么去選擇A而不選B呢？價格戰還會不會成為唯一的競爭方式呢？

更深層次的問題是，由于定位不明確而導致的心理上的疏離感。

一個品牌什么都可以賣，消費者也就不會記得住它到底賣什么了。

上午喝咖啡、下午品茗本來很好，但是消費者會想到早上在瑞幸喝一杯，晚上再去霸王茶姬嗎？品牌認知慣性，并不是增加一些產品就可以改變的。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O