2月25日，據36氪汽車報道，一名即將離職的蔚來員工發長文向公司提出十條建議，呼吁蔚來應盡快從務虛轉為務實，以市場為導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現實。 日前，李斌將該員工的吐槽貼置頂并且全員推送，他回復稱：“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。” 蔚來汽車目前仍未盈利，李斌曾在內部會上告誡員工稱，現在挑戰非常大，“別人的孩子都考上大學，我們還在復讀”。 今年以來，李斌已組織多輪內部會議，在全公司范圍內組織變革，落地名為CBU的經營機制。 該機制旨在將公司所有經營工作拆分成多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元建立明確ROI指標和業績獎懲機制。 知情人士透露，CBU機制在蔚來服務運營、能源團隊等部門已經試行超一年，階段性成果不錯。新機制要求，蔚來今后投入的每一分錢都要聽到回響。 此外，蔚來也重新評估了其“服務招牌”，李斌表示“不能創造用戶價值的崗位和項目，該停就停”。

今年2月，一位即將離職的蔚來員工在內部論壇發布長文，直言公司“務虛多于務實”，呼吁全員直面市場競爭。令人意外的是，這篇充滿火藥味的帖子不僅被CEO李斌實名置頂回復，還推送至全員。這場看似“自曝家丑”的舉動，拉開了蔚來成立以來最深刻變革的序幕。

李斌的回應里藏著焦慮與決心：“現在別家孩子已經考上大學，我們還在復讀。”對比同行，2024年理想汽車銷量突破50萬臺，零跑提前實現季度盈利，而蔚來全年銷量22.19萬臺，虧損卻持續擴大至單季超50億元。曾經的“新勢力三杰”中，蔚來成了唯一尚未盈利的玩家。

刀刃向內：從“長期主義”到“分毫必爭”

蔚來曾以“長期主義”聞名：換電站布局全球超3000座、用戶社區活躍度行業領先、研發投入累計超500億元……但這些光環背后，高昂的成本與模糊的盈利路徑讓外界質疑不斷。

CBU機制：每一分錢都要“聽響”
2025年，蔚來全面推行“基本經營單元”（CBU）制度，將公司拆分為獨立核算的單元，每個部門需明確ROI（投入產出比）指標，甚至細化到員工工時成本。一位老員工感嘆：“這次老板是真的要算清錢花哪了。”過去，部門常以“價值觀驅動”模糊經營目標，如今李斌直接打斷匯報：“別用價值觀掩蓋經營失敗。”

供應鏈革命：李斌親自“摳成本”
李斌開始直管供應鏈，甚至參與電池采購談判，要求成本精確到小數點后四位。例如，此前蔚來每款車型的座椅設計獨立開發，零部件復用率極低，導致成本高企；改革后，骨架共享平臺化方案讓新平臺座椅成本直降10%。類似舉措還包括整合蔚來與樂道品牌的交付渠道、優化售后服務倉儲等，累計節省超2億元。

用戶社區的“雙面反饋”

蔚來引以為傲的用戶生態，也在改革中經歷陣痛。當換電服務費調整、座椅設計爭議等話題出現時，社區內既有忠實用戶的包容，也不乏“蔚你折腰”維權群的激烈批評。但數據依然證明其粘性：換電滲透率超60%，日均換電7.8萬次，用戶自發組織的NIO Day和線下活動仍是品牌護城河。

我之前的文章中，有人留言說得很好：“蔚來的服務像‘奢侈品’，但市場需要它學會賣‘快消品’。”這種矛盾折射出蔚來的轉型痛點——如何在保持高端調性的同時，實現規模化盈利。

對手的鏡子：理想、零跑做對了什么？

對比同行，理想汽車通過平臺化設計（如L系列車型65%零部件共用）控制成本；零跑以“全域自研+平替哲學”打開市場，2024年銷量近30萬臺。它們的共同點是：聚焦核心戰場，拒絕盲目擴張。

反觀蔚來，多品牌戰略（蔚來、樂道、螢火蟲）、手機業務、海外布局分散了資源。李斌近期承認：“樂道交付節奏存在問題，供應鏈管理還需改進。”但調整已在路上：樂道首款車型鎖定家庭市場，與蔚來形成差異化定位；螢火蟲品牌專注高端小車，避開國內低價內卷。

曙光與挑戰：蔚來還能“未來可期”嗎？

盡管如此，蔚來的優勢依然不可忽視：

• 技術儲備深厚：全球專利超9300項，換電、智能駕駛等領域持續領先；
• 用戶生態獨特：換電站網絡覆蓋9縱9橫高速干線，日均服務能力達480次/站；
• 資本韌性猶存：手握千億級融資，2023年從中東資本獲33億美元注資。

李斌將2025年Q4定為單季度盈利目標，這場“背水一戰”的變革能否成功，取決于兩點：

1. 能否將技術優勢轉化為成本優勢（如自研芯片降低單車成本1萬元）；
2. 能否在用戶期待與經營效率間找到新平衡

結語：致敬堅持，期待務實

作為旁觀者，我們欽佩蔚來十年間對創新的堅持：它重新定義了高端電動車的服務標準，讓換電從概念變成6000萬次真實體驗。但在新能源淘汰賽加劇的今天，蔚來必須證明自己不僅是“夢想家”，更是“實干派”。

或許，這場從“吐槽”開始的變革，正是蔚來褪去理想主義外殼、擁抱經營常識的成人禮。畢竟，活下去，才能讓未來真正到來。