文/阿甘

編輯/漁夫

來源/萬點研究

互聯(lián)網(wǎng)是有記憶的，只是人類習慣了遺忘。

把時間的指針調(diào)回2017年的烏鎮(zhèn)，一張照片在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)快速傳播。劉強東與王興做東，馬化騰穩(wěn)居C位。那場大佬之間的飯局，史稱“東興局”。

能夠流傳在坊間的從來不是什么隱秘，時至今日來看當時的那場飯局照片更像是一張歃血為盟的契約見證。話題回到事件的兩個主角，2017年的美團與京東雖在同一平面內(nèi)，卻是兩條不相交的平行線。

美團以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群，形成了以“Food + Platform”模式的“超級平臺”。京東則專注電商與物流建設，希望通過“第四次零售革命”來改寫中國的線上電子商務生態(tài)法則。

兩家企業(yè)雖然發(fā)展軌跡各不相同，但有著一個相同的目標，借助騰訊系流量來實現(xiàn)平臺最大價值化。微信服務至今仍并排展示著京東與美團的商業(yè)入口，只是當時的王興與劉強東雙方誰也不會料到，昔日的推杯換盞會在七年后演變成刀刃向內(nèi)的貼身肉搏。

商業(yè)世界的盟約往往比紙更薄，隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭不斷生長，巨頭之間最終從生態(tài)協(xié)同走向業(yè)務重疊，京東與美團這場遲到的交鋒終于拉開帷幕。

4月21日早上，京東發(fā)布《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，京東稱近期競對平臺對兼職外賣騎手強迫“二選一”的行為，事發(fā)突然，導致京東平臺部分外賣訂單延遲，造成了不良用戶體驗。我們在此向相關用戶表達深深的歉意，自今日起，所有超時20分鐘以上的外賣訂單，京東全部免單。

21日晚間，美團就“二選一”事件再次發(fā)表聲明，美團稱從未限制騎手在餓了么上接單，未要求騎手不跑閃送、順豐等其他即時配送平臺，同樣更沒有任何理由對某平臺進行任何限制。

4月22日，港股市場水平并不平靜。京東股價收盤下跌-6.32%，美團股價收盤，下跌-4.62%，兩家公司股價均逼近年內(nèi)低點。從資本角度來看，京東與美團的這場外賣爭奪戰(zhàn)是一個雙輸?shù)慕Y(jié)果。

京東、美團因何互相“亮劍”？

商業(yè)問題并不僅僅是商業(yè)問題，有時候，看待一個商業(yè)問題需要我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)。首先我們先談一下，京東與美團這場外賣大戰(zhàn)的本質(zhì)是在爭什么？

世人熙熙，皆為利來。世人攘攘，皆為利往。首先我們需要清楚這場外賣大戰(zhàn)爭奪的核心并非一方簡單去實現(xiàn)為人民服務的崇高理想。無論是商家限時減免還是外賣訂單，其本質(zhì)核心都是用戶心智的爭奪。

首先看京東一方，在這場京東、美團之爭中。劉強東以送餐員身份重出江湖，配合“騎手關懷公開信”與百億補貼組合拳，在輿論場掀起驚濤駭浪。通過打出全額社保、家屬就業(yè)贏了消費者與騎手口碑雙贏。

于當年外賣市場“百團大戰(zhàn)”不同，京東與美團這場對決的特別之處，在于它跳脫了傳統(tǒng)補貼戰(zhàn)的窠臼，京東人道主義關懷溫情構(gòu)建道德制高點。在消費者主權覺醒的當下，品牌方在品牌傳播過程中開始更加注重消費者的感性認知。

對于京東本輪產(chǎn)品策略，劉強東并非業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。而是站在了小米與胖東來的肩膀之上，集百家之長，揚百家之名。

相比之下，美團的應對則略顯木訥。除了第一時間辟謠之外，美團還正式發(fā)布即時零售品牌“美團閃購”。通過整合全國3000個縣市區(qū)旗的零售商、品牌商與本地中小商家，向3C家電等京東腹地發(fā)起總攻，希望將外賣市場的戰(zhàn)火延燒到電子商務領域，通過雙線戰(zhàn)場完成對京東的戰(zhàn)略反包。

坦誠而言，雖然京東在物流配送領域深耕多年，但是在即時配送市場，京東還難以與美團抗衡。雖然早在2015年京東便推出了到家業(yè)務，2021年，京東聯(lián)合達達集團重磅推出 “京東小時購”。2022年，達達集團更是融入京東體系，形成“即時零售+即時物流”的雙輪驅(qū)動模式。這一過程中，京東依托自營供應鏈優(yōu)勢，將3C數(shù)碼、家電等高客單價商品納入即時配送體系，構(gòu)建差異化商品池。

相比之下，美團則以高頻餐飲外賣為支點，逐步撬動全品類即時零售市場。作為即時零售的一部分業(yè)務，憑借著對外賣基本盤的經(jīng)營，美團即時配送的觸角早已蔓延至生鮮、3C數(shù)碼、藥品等多個領域。通過“萬物到家”戰(zhàn)略搶占用戶心智。這種“高頻帶低頻”的策略使其在流量獲取與用戶留存上占據(jù)先天優(yōu)勢。

據(jù)美團披露，目前美團在生鮮、3C數(shù)碼、藥品等非餐飲品類的日訂單量已達1800萬單，遠超京東在外賣領域的500萬單，在自己優(yōu)勢的外賣領域美團日均已經(jīng)高達7800萬。強大的即時配送能力下，美團也在一直弱化“外賣平臺”標簽，強化“30分鐘送萬物”的即時零售生態(tài)。

京東以商品供應鏈為核心，通過即時配送放大線下零售終端的價值；美團則以本地生活服務為根基，構(gòu)建“餐飲+零售”的即時消費場景。這種差異在初期形成錯位競爭，但隨著市場邊界模糊化，雙方在品類、配送、流量等維度的正面交鋒已不可避免。

當下，美團發(fā)布閃購品牌既是對京東的戰(zhàn)略反制，也是建起完整的即時零售業(yè)務生態(tài)之后對京東發(fā)起的新一輪圍剿。換句話而言，即便是京東今日不主動將戰(zhàn)火燒到外賣領域，相信不久的將來，王興也要將美團的大旗插上京東的高地。

對于京東而言，正面與拼多多硬剛低價的同時，也要防止美團即時零售偷家。對于京東與美團而言，彼此各自扮演著屬于自己優(yōu)勢賽道的實力“鯰魚”。雙方互上高地的做法，短期而言無疑是傷敵一千自損八百。

萬點研究認為，長期而言，雙方這場跨界競爭的互相卡位戰(zhàn)僅僅是開始。配送時效、價格體系、用戶心智三要素將是決定雙方勝負的關鍵。京東雖在品質(zhì)、宣傳上占優(yōu)，但需突破商家生態(tài)短板。美團憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)消費粘性優(yōu)勢，卻面臨費率體系松動的壓力。這場持久戰(zhàn)或?qū)⒋呱磿r零售新范式，推動行業(yè)從單純流量爭奪轉(zhuǎn)向全鏈路服務能力競爭。

水大魚大，即時零售“一山能容二虎”

作為京東與美團爭奪主戰(zhàn)場，換個角度而言，即時零售市場能否一山容得下二虎？我們認為，隨著數(shù)字化浪潮對商業(yè)邏輯深刻影響，即時零售這片新藍海，未來很長一段時間內(nèi)有望形成二強甚至是多強并存的局面。

原因是即時零售市場短期增速足夠快、仍處于增量市場環(huán)境，資本對即時零售的投入將不斷加碼。數(shù)據(jù)顯示，2023年我國即時零售市場規(guī)模已高達2萬億元，同比增長36%。預測顯示，2027年我國即時零售市場規(guī)模將突破5萬億元大關。

即時零售賽道高速增長的核心驅(qū)動力來自年輕消費群體的崛起，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2025年即時零售用戶下單決策時間縮短至8分鐘，目前即時零售賽道35歲以下用戶占比超七成，年輕一代從餐飲外賣到藥品急送、生鮮日百的即時需求全面釋放。更為關鍵的是平臺配送時效每提升10分鐘可帶來15%的復購率增長。

這一決定性指標也將決定了騎手資源、商家資源成為這場競爭中的關鍵。在騎手資源方面，京東憑借高福利政策吸引了大量新騎手加入，而美團則依靠其龐大的騎手群體和穩(wěn)定的訂單量，努力留住現(xiàn)有騎手。對于騎手來說，他們需要綜合考慮平臺的補貼政策、訂單量、配送時效要求以及福利保障等多個因素。

在騎手福利方面，京東承諾為全職騎手繳納五險一金，并且承擔個人應繳部分，確保騎手到手收入不受影響。這一福利政策在行業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，展現(xiàn)出了強大的競爭力。面對京東的強勢挑戰(zhàn)，美團迅速做出反應，展開了一系列應對策略。美團宣布正在積極搭建社保信息系統(tǒng)，計劃從第二季度開始為騎手繳納社保，進一步提升騎手的歸屬感和忠誠度，確保騎手隊伍的穩(wěn)定。

在商家資源上，京東以低傭金政策作為切入點，吸引了眾多中小商家的關注和入駐。同時通過與高端品質(zhì)商家合作來實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢。相比之下，美團首先對高傭金的謠言進行辟謠，表示未來將進一步降低商戶成本，對于商家而言，美團在外賣領域積累大量的穩(wěn)定用戶，隨著傭金的調(diào)整，繼續(xù)留在美團體系也將是務實之舉。

在消費者流量方面，京東通過流量曝光與電商用戶引流來實現(xiàn)外賣用戶積累。相比之下，美團則在餐飲場景中長期以來形成的強大用戶黏性，未來需要做的是如何通過品質(zhì)提升來滿足消費者日益多樣化的需求，進一步鞏固其在消費者心中的地位。

總結(jié)而言，騎手福利、低傭金、百億補貼與超時免單，是京東破局美團外賣市場壟斷的“三板斧”。面對京東挑戰(zhàn)，美團曾通過優(yōu)化傭金、推進騎手社保體系建設、發(fā)布“外賣+閃購”雙引擎來組建“防御鐵三角”。

展望未來，京東與美團的這場外賣爭奪戰(zhàn)仍將持續(xù)膠著狀態(tài)。雙方將繼續(xù)圍繞騎手福利、商家資源、消費者流量等關鍵要素展開激烈競爭。隨著技術的不斷進步，即時零售市場將迎來更多的發(fā)展機遇。

在萬點研究看來，從行業(yè)角度來看，這場京東與美團之間的外賣爭奪戰(zhàn)，對消費者、商家以及整個即時零售行業(yè)都產(chǎn)生了深遠的影響。消費者在擁有了更多選擇權壓力下，“鯰魚效應”將促進整個外賣服務市場不斷提高服務質(zhì)量，對于消費者而言，也將迎來一波免費的品質(zhì)升級體驗。

總之，京東與美團的這場外賣爭奪戰(zhàn)，不僅是企業(yè)間的商業(yè)競爭，更是即時零售行業(yè)發(fā)展歷程中的重要篇章。它將推動整個行業(yè)不斷向前發(fā)展，為消費者、商家以及社會創(chuàng)造更多的價值和機遇。在未來的發(fā)展中，誰能更好地把握市場趨勢，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，誰就能在這場激烈的競爭中脫穎而出，成為即時零售市場的領軍者。

結(jié)語：消費新時代，中國需要什么樣的企業(yè)家精神？

京東與美團的鏖戰(zhàn)，正在重塑中國零售業(yè)的底層邏輯。這場變革不僅關乎兩家企業(yè)的勝負，更預示著消費市場向“時空壓縮”時代的躍遷。

跳過這場紛爭，需要注意的是，隨著新生代消費者群體的崛起，中國消費風向的轉(zhuǎn)變，也在促使企業(yè)們發(fā)生改變。

2024年開始，“當網(wǎng)紅”似乎成為企業(yè)家們的新潮流。企業(yè)家價值轉(zhuǎn)變的根源在于隨著新媒體的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。自媒體病毒式傳播影響下，企業(yè)家站在流量前臺能夠更大程度推廣自家的產(chǎn)品和服務。

網(wǎng)紅這個標簽對于企業(yè)家而言，既是名利場，也是刮骨刀。3月29日小米SU7發(fā)生的致命事故之后，半個月的時間之內(nèi)，雷軍只發(fā)布了兩條微博。相比摸著雷布斯過河當網(wǎng)紅，企業(yè)家還需要將更多的精力放在企業(yè)品牌管理與服務提升上。

回溯新中國商業(yè)發(fā)展史，真正能夠成為如榮毅仁、霍英東這樣成為跨越一個大時代的優(yōu)秀企業(yè)家，靠的從來不是走捷徑。

作為榮毅仁之后大陸優(yōu)秀企業(yè)家代表宗慶后曾說過，“百年老店”不可能靠我一人完成。消費新時代，中國商業(yè)需要什么樣的企業(yè)家精神，需要時代洪流的“大浪淘沙”，需要真理原則與價值原則的反復檢驗。

站在2025年春初，回望當年東興飯局，不禁感慨當企業(yè)邊界隨時代浪潮不斷延展，昨日的盟友終將面臨兵戎相見的宿命。這場跨越十年的商戰(zhàn)敘事，仍在續(xù)寫互聯(lián)網(wǎng)叢林法則的殘酷與精彩。

本文由萬點原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載、商務合作請聯(lián)系