文 | 董文

編輯 | 李薇

“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。”

昨天，在面對社會對京東擴張等問題的關注，劉強東接受媒體采訪時回應道。

同時他強調：“走到今天，京東早都已經不再屬于哪一個人了。90萬名員工背后是90萬個家庭。能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活著有尊嚴就好。”數據顯示，到今年二季度末，京東員工將達到90萬人。

五年前，如果說“無邊界”戰略的企業家代表是美團的王興，那2025年，這個頭銜非劉強東莫屬。20多年來只關注電商的京東給人的感覺是，突然在2025年開始了瘋狂擴張。

首先是春節后，京東高調進入外賣行業，攪動了本已格局穩定的外賣市場，把外賣老大美團打得措手不及；

近期，京東又把觸角伸進了OTA（在線旅游）市場，在脈脈等求職平臺，京東正以3倍薪資從攜程、美團、飛豬、同程等平臺大規模“挖角”酒旅人才；

與此同時，京東還在全國范圍內大招旗鼓地開它的線下綜合類消費商業體京東Mall，大有要把線上的家電3C生意拓展到線下的勢頭。

事實上，外賣、在線旅游、線下零售，這三個領域在外界看來都不好碰，且已形成穩定格局：

根據交銀國際證券的研報，2024年美團在外賣市場份額占比為65%，是絕對的老大，而剩下的35%里，阿里餓了么占了33%，其他平臺合計占有率僅為2%；

攜程靠著收購等措施霸居在線旅游多年，以56%的GMV市占率穩居第一，同程（15%）、美團（13%）、飛豬（8%）分列其后；

線下零售在過去20年，已在和京東、阿里的對抗中敗下陣來，即便是阿里后來收購了銀泰也是以經營失敗無奈出售而告終。

對此，劉強東回應首次詳細闡釋了京東布局外賣、酒旅等業務的緣由和思路。

他表示，最近的五年很遺憾，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地說，沒有創新，沒有成長，沒有進步，是他創業史上最沒有特色、貢獻價值最少的五年。

未來，京東每年都會有一個超級項目，目前已經有包括穩定幣在內的六個項目創新項目在推進中。

劉強東回憶，2007年京東做了第二家公司京東物流。之后每三年就會出來一家新公司，比如京東金融、京東工業、京東健康、京東產發。但是京東集團所有業務只會圍繞供應鏈展開，跟供應鏈無關的事情他從來不碰。

“現在京東做的所有業務，100%都是圍繞供應鏈展開的，所以我這一輩子，或者說我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業務。”劉強東坦陳，“我們并不是一個所謂多元化的公司，我們看似有很多公司，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。”

他還談到了自己的回歸：”這次回來也是因為許冉（京東集團CEO）要求。她說你必須回來給我干幾年，帶我把所有活干一遍。因為她確實沒做過零售、沒做過電商，等她找到感覺之后，我再往后退退，然后我會全職去做國際業務。我希望有一天能盡早把國內業務都交給她。”

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外賣：和美團完全不同

的商業模式

自今年春節后高調進入外賣市場后，京東來勢洶洶，劉強東親自送外賣、請外賣小哥吃火鍋造勢。

據艾瑞咨詢，截至2025年6月1日，京東外賣日均訂單量已突破2500萬單，占據全國外賣市場超31%的份額，在品質外賣細分領域約有45%的市場占有率，與美團、餓了么共同構建起“三足鼎立”的行業新格局。

對此，劉強東表示，再過一個月，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式，所以我們從第一天開始，就已經在做很多準備。我相信這種商業模式將徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比又安全的食品。

“外賣之爭”是老百姓點餐的生意，但其實京東做的邏輯是背后的生鮮供應鏈，這才劉強東所真正想要的。前端賣飯菜，他說京東可以永遠不賺錢，他只要靠供應鏈賺錢就可以了。京東現在有40%屬于交叉銷售，用戶就可以去買我們電商（平臺的商品）。所以京東虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要劃算的。

京東定義的“體驗”為三個——產品、價格和服務。京東所有的商業模式比拼的都是，產品比你更好、價格比你更便宜、然后服務比你更好。

劉強東認為，京東只有把外賣做成功，三分天下，餐飲店就不需要去選哪面站，也沒有任何一個平臺有能力對他進行二選一，那時候比拼的還是看誰的成本好，誰的價格低，誰的服務好，誰的品質好。

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酒旅：把客戶成本

降低2/3

在外賣之后，劉強東還在近期來“整頓”酒旅行業了。近期，職場社交平臺脈脈盛傳，京東正以3倍薪資從攜程、美團、飛豬、同程等平臺大規模“挖角”酒旅人才，并主打“零捆綁、透明價”+補貼策略。

此舉被業內理解為“直指攜程、美團盈利核心”。還有業界人士推測，京東“明攻外賣、暗搶酒旅”，企圖“用高頻外賣引流，靠高利潤酒旅賺錢”。

對此，劉強東談到，酒店背后也是龐大的供應鏈，而且很雜亂、成本很高，所以京東希望把整個工業品，我們叫非生產性主料成本降低，原來是行業平均毛利60%，我們京東工業只需要20%就可以做，也就能把這個我們客戶成本降2/3。

“如果你不能給行業創造價值，別人60%，你也60%，你其實沒有創造價值，你進入這個商業模式終有一天會輸的，但我們建議，我們為酒店餐飲成立一家新通路，我們先干的是便利店，已經150萬家了，我們解決了他的假貨問題，同時把它的投入成本降低三成四成，我們就留一成，所以便利店成功后，我們接著就干餐飲、做外賣，第三個就是做酒旅。其實都是為了給背后的供應鏈做鋪墊。”劉強東表示。

整個京東電商21年以來，大家能在京東買東西，劉強東總結就是因為產品好、價格低和服務好。

所以京東不光是有對酒店的供應鏈，未來京東還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈，醫院的供應鏈。以后各種業態的供應鏈，京東都會用新通路的方式給他提供供應鏈服務，這跟整個京東集團只做供應鏈的一切職能一脈相承。這是京東做酒旅的邏輯。

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發展：不能把利潤

當第一追求

2009年，京東做了一個很大的決策——進入大家電領域。當時所有投資人都反對，因為那時候亞馬遜也沒做大家電，你京東這么小的公司，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業和第二大零售企業，兩大名企業。

“但是為什么我們覺得能做成？”劉強東反問，“核心邏輯是我查了2009年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到兩個點，但兩大零售巨頭凈利率高達6%。我算了一下，如果我們線上賣家電，可以把成本壓到6%。這意味著，我光毛利就能做到80%，就能賺錢，所以京東可以讓利給消費者10個點。”

劉強東堅持，在行業里面，品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒著風險，他做的事情是比我們零售商更高的。京東希望零售商只能拿1/3利潤，2/3應該給品牌商拿，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發展。

沒有品牌，國家社會經濟發展就永遠沒有質量，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就只能拼命壓榨員工，不可能給他交五險一金和好的工資待遇，產業工人被壓榨了就沒有錢消費，只能買垃圾貨，整個經濟會形成惡性循環。

所以，要讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢就會投入研發，生產質量更高的商品，然后有了更新的商品，他會多招人才，就會拼命給員工漲工資，工人收入高了，也會買有品牌的商品。所以，對零售商、品牌商、消費者產業工人來說，大家都是雙贏。

今天京東在家電行業是絕對第一大企業，國美蘇寧加起來都不到我們1/5。但整個中國的家電品牌商凈利潤超過10%，京東在家電行業的凈利潤大概是三到四個點，也就是說品牌商的利潤是京東的兩倍，當年國民蘇寧是品牌商利潤的3倍、4倍。

京東零售綜合成本只有10%，而且還做了物流。10%在零售商行業里意味著什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。傳統的商超需要20%，國美蘇寧需要15%。所以京東怎么走到今天，其實背后是我們的成本效率和體驗支撐。

企業必須要賺錢，企業不賺錢太可怕了，你都是失敗的企業，會給社會帶來巨大的負擔。所以利潤一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤當做我們的第一大追求。