寫在前面

作為過去十五年一直在國內一線媒體從業的財經科技媒體人，每當有人問我，國內在創新學科研究最深入的學者是誰，朱恒源教授都會是浮現在我腦海中的第一個名字。

過去這些年，在與凱文·凱利、OpenAI的科學家們對話AI時代的大變局時，朱恒源教授當年發展的戰略節奏理論也常常能夠給我帶來思考上的借鑒和啟發。

AI時代，我們又應該如何真正理解創新的意義？

這是我與朱恒源教授的午餐對話錄，其中關于創新到底如何驅動增長的思考非常深入，供所有正在關注AI和創新的朋友們參考。

一上市就飆升到超500億美元市值的Figma，可能算是AI行業今年以來最引人注目的故事之一。

在設計軟件領域，Adobe曾是無可爭議的霸主，但Figma憑借其AI云端協作的顛覆性模式，從邊緣切入，硬生生撕開了一道口子，最終迫使巨頭也不得不重新審視市場的未來。

這個故事似乎再一次預示著一種可能：顛覆者，往往來自意想不到的角落。

這其實也是當下整個AI產業界都在關心的話題，也是從硅谷到中國的所有科技大廠都選擇重金All in AI背后的底層恐懼所在：

在這場由AI驅動的顛覆性變革中，誰會成為下一個時代的贏家？

那些已經手握重金、數據和人才的科技巨頭還能繼續贏下去嗎？

還是會有新的名不見經傳的邊緣創新者站到舞臺中央？

帶著這些問題，我與清華大學經管學院教授朱恒源進行了一場午餐對話。

從1995年開始，朱恒源教授就一直在清華經管學院從事研究和教學，2018年我認識他的時候，他剛剛出版了《戰略節奏》一書，試圖為動態環境下的產業發展和戰略決策提供一個通用的分析框架。

最近幾年，他一直致力于培養適應當下產業需求的新型人才，并擔任清華大學新設立的產業創新MBA項目的學術主任。

在朱恒源教授看來，我們或許高估了現有巨頭的“護城河”，而低估了AI作為一種“使能技術”所帶來的范式變遷。

我們的對話從對古典經濟學理論的“冒犯”開始，一路延伸至對創新本質、平臺經濟演化，以及未來商業組織形態的探討。

iPhone誕生之前，沒有人需要iPhone

DeepResearch：很多人認為這一輪AI有泡沫，并沒有真實世界的需求。如何看到這一輪AI技術革命？

朱恒源：我們以往容易陷入的最大誤區，就是我們很多討論都建立在一個錯誤的假設之上——市場是先驗存在的，是有效的，產權是清晰界定的。但在一個創新的時代，這些假設通通站不住腳。

新古典經濟學理論在解釋工業革命以來的經濟增長中的創新活動時，往往會陷入一個困境：如果市場有效，競爭將導致所有環節的利潤趨近于零，那么企業創新的動力何在？

你回到任何一個創新產品，會發現連需求本身都是企業家創造出來的。是企業家先定義了一個產品，然后按照定義去拓展市場。我發現它有新功能后，通過產品改裝，走了另一條路。

在這個過程中，市場、需求乃至交易規則，都不是天然存在的，而是企業家與社會互動過程中的“集體選擇的結果”。

這一點對于理解AI時代的競爭至關重要。當一項顛覆性技術出現時，它所帶來的最大變革，并非在現有市場中提升效率，而是創造全新的“標的物”和全新的“需求”。就像在iPhone誕生之前，沒有人需要iPhone，需求是被教育和創造的。

AI也是一樣。因此，那些僅僅將AI視為降本增效工具、在現有業務框架內修修補補的公司，可能會錯失機遇。

真正的贏家，將是那些能夠利用AI去“定義”一個前所未有的產品、服務或生活方式，并成功圍繞它構建起新市場的“規則制定者”。

DeepResearch：現階段的科技大公司們，在AI時代需要如何進化才能保持競爭力？

朱恒源：當下的科技巨頭，早已從單一的產品經營走向了平臺化運營。但這還遠遠不夠，平臺經濟本身也在經歷著范式轉換。未來的大公司，必須學會“價值鏈經營”。

這意味著企業需要審視自身業務的每一個環節，思考是否能將某個環節的能力獨立出來，發展成一項獨立的業務，甚至服務于競爭對手和行業外的廠商。

我舉一個不是科技行業的例子，但道理是共通的。益海嘉里這家糧食巨頭在加工大米的過程中，將原本被視為廢料的米糠進行提煉，生產出一種精細化工的重要原料，并發展成為集團毛利率非常高的業務。對于很多小化工廠來說，原料是個天大的事，但對他們來說，它的原料供應穩定得不能再穩定，因為糧食是它的主產品。

這種“范圍經濟”的邏輯，在信息技術的賦能下正變得越來越普遍。其本質都是企業能力的“社會化”和“服務化”。

這或許預示著未來商業組織的形態將更加靈活和開放。

AI時代的巨頭，可能不再是今天這樣邊界清晰、一切業務都“為我所有”的帝國，而是一個個能力輸出中心，通過賦能其他企業來構建一個龐大的、相互依存的生態系統。

AI還是展演性市場

現在關鍵是讓飛輪轉起來

DeepResearch：目前AI在企業端的應用似乎還處于一個比較早期的階段，您如何看待這個現象？未來的破局機會在哪里？

朱恒源：盡管AI的概念炙手可熱，但目前AI在企業端的應用，很大程度上仍處于一個“展演性市場”。就像很多機構買了機器人回來，主要就是為了展示一下。這種展演性市場的客戶，最大的問題是需要大量的定制化。

這種無法迭代和積累的定制化開發，對于技術提供商而言是巨大的成本。當生意變成項目，從商業模式上講，它很難規模化。

那么在這樣的背景下，機會屬于誰？我的答案是：“第二梯隊的覬覦者”。

行業頭部玩家往往過度自信且選擇眾多、姿態保守；而尾部企業則掙扎在生存邊緣，缺乏變革的資源和能力。反倒是那些處于行業第二梯隊、時刻希望通過新技術“翻身”的企業，最有可能成為AI應用的先行者和破局者。

因為與需要大量定制化服務的大企業相比，中小企業的需求相對標準化，更容易實現規模化和產品迭代，從而讓業務的“飛輪”先轉起來。

DeepResearch：在市場創新中，企業家扮演了一個什么樣的角色？

朱恒源：在我們研究創新的人看來，世界原本沒有市場，市場是企業家創新的結果。經濟增長的動能，來自于企業家的創新，而不是市場交易本身。

古典經濟學解釋不了工業革命之后人類生產率的巨大飛躍。因為工業革命之后，人類交易的標的，絕大部分都不是自然的饋贈，而是創造的結果。

一個新創造出來的東西，在剛開始的時候，既沒有供給，也沒有需求。那么基于供求雙方的定價機制和交易規則就不存在。

市場是什么？是有供給、有需求、有標的物，并且供需雙方對標的物的定價和交易規則達成了共識，從而形成的一整套社會互動體系。而企業家要做的，恰恰是在這個“三無”地帶里，創造出這一切。他不僅要創造產品（供給），還要通過各種方式激發和定義需求。

所以，企業家精神的本質，就是在“無人區”里創造價值。他們是規則的制定者，是意義的賦予者。你不能用一個假設市場已經存在且有效的理論，去解釋一個從0到1創造市場的過程。

反內卷，是不要在存量市場拼刺刀

DeepResearch：現在各行各業都在談“內卷”，站在企業戰略視角來看，有什么打破內卷的新可能路徑嗎？

朱恒源：當大家都在一個被清晰定義的價值鏈里競爭時，如果市場是有效的，那么競爭的最終結果就是每個環節的利潤都趨向于零。從提高社會效率的角度，這正是市場經濟的。但問題是，利潤為零了，長期來看誰還有動力去搞研發、搞創新？

真正的反內卷，不是在現有環節里把成本壓得更低，而是要跳出這個價值鏈，或者說，對這個價值鏈本身進行創新。

我把這叫做“價值鏈經營”。它不僅僅存在于互聯網行業，在傳統企業里也同樣適用。比如我之前提到的益海嘉里，它把米糠做成了高毛利的化工品。

再比如一個更有趣的例子，關于烤鴨。為什么有些烤鴨能賣得那么便宜？因為對于養鴨場來說，它的主業可能根本不是賣鴨肉，而是賣鴨絨。鴨絨賣給羽絨服廠，剩下的鴨子，對于它來說成本極低，于是鴨坯就便宜了。

你看，原本生產鴨絨和生產烤鴨，分屬服裝和餐飲兩個完全不同的行業。但因為信息技術的發展，跨界經營的知識門檻急劇降低了。養鴨場把整個鴨子的物理價值鏈都給利用起來了，這才是真正的價值鏈創新。

它創造了新的利潤空間，而不是在原有的空間里和別人拼刺刀。

DeepResearch：對身處AI浪潮中的創業者和投資者有何建議？

朱恒源：第一，我們應當超越工具思維，成為“意義的創造者”。不要總想著為驛站找到一匹更快的馬，而要去思考你的汽車在哪里，AI能創造什么全新的場景、行為和意義，從而開辟一個新世界。

第二，尋找“價值鏈”中的新機會。 審視你所在行業或你自己企業的價值鏈，思考哪些內部能力，在AI的加持下，可以被“解耦”出來，變成一個能服務全行業的、可規模化的新業務。

第三，理解從“工具”到“平臺”的躍遷。 不要沉迷于服務幾個大客戶的定制化項目。真正的護城河，在于你能否定義出一個標準化的服務，創造一個雙邊或多邊市場，讓生態飛輪轉起來。

第四，在企業級市場，中立和專注至關重要。 未來的企業AI巨頭，很可能不是誕生于今天的科技巨頭內部，而是來自那些更專注、更中立、更能贏得客戶戰略信任的獨立公司。多關注那些充滿野心的“第二梯隊挑戰者”，他們是新范式的最佳同盟。

第五，歸根結底，AI革命的真正深遠影響之處，不在于技術本身有多神奇，而在于它將催生出何種我們今天無法想象的商業模式與社會結構。

未來的世界，屬于那些能用AI重寫商業底層代碼的創造者。