▲這是靈獸第1658篇原創(chuàng)文章

與其擁有十個(gè)一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

作者/十里

ID/lingshouke

“盒馬正在關(guān)店”的說(shuō)法在過(guò)去一年里不時(shí)見(jiàn)諸報(bào)端。但一個(gè)容易被忽略的事實(shí)是，也正是在此期間，盒馬交出了一份史上最好的成績(jī)單。

根據(jù)阿里最新財(cái)報(bào)，盒馬在2025財(cái)年（2024年4月至2025年3月）首次實(shí)現(xiàn)了全年盈利，GMV更是突破了750億元大關(guān)。與此同時(shí)，盒馬CEO嚴(yán)筱磊宣布，新財(cái)年內(nèi)還將新開(kāi)近100家盒馬鮮生門(mén)店。

一邊是“關(guān)店”，一邊卻是“盈利+加速擴(kuò)張”。在《靈獸》看來(lái)，這看似矛盾的兩極動(dòng)作背后，是盒馬在新零售十年節(jié)點(diǎn)上所做出的關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整，既是主動(dòng)的蛻變，也是成長(zhǎng)的陣痛。

換句話(huà)說(shuō)，十歲的盒馬，真正找到了屬于自己能走好的路。

1

盒馬的關(guān)與開(kāi)

時(shí)間撥回到2016年，含著“新零售”的金湯匙誕生的盒馬，在那個(gè)流量充沛、資本涌動(dòng)的年代，憑借“線上線下一體化”和“最快30分鐘送達(dá)”的創(chuàng)新模式，迅速成為行業(yè)焦點(diǎn)。

作為探路者，盒馬幾乎嘗試了所有可能的零售業(yè)態(tài)：對(duì)標(biāo)Costco的X會(huì)員店、深入社區(qū)的盒馬、輕量化的盒馬NB……這種廣撒網(wǎng)式的探索，讓盒馬快速完成了市場(chǎng)教育，搶占了用戶(hù)心智。

然而，商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變。互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見(jiàn)頂，即時(shí)零售成為各大平臺(tái)競(jìng)逐的新戰(zhàn)場(chǎng)，單一的模式創(chuàng)新已很難筑堅(jiān)固的護(hù)城河。

擺在盒馬面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題也愈發(fā)清晰：如何提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利？

顯然，答案不是繼續(xù)維持一個(gè)冗雜且部分虧損的業(yè)態(tài)矩陣。

過(guò)去一年，盒馬的動(dòng)作清晰：陸續(xù)退出X會(huì)員店等投入產(chǎn)出比不明確的探索項(xiàng)目，將資金、人力、供應(yīng)鏈能力等全部聚焦于“盒馬鮮生”和“社區(qū)折扣店”這兩個(gè)已經(jīng)跑通模式的主力業(yè)態(tài)。

表面看，這是在不斷關(guān)店，甚至不少聲音據(jù)此判斷盒馬陷入“關(guān)店潮”，正在收縮甚至退敗。

但這種理解顯然過(guò)于表層。所謂關(guān)店，本質(zhì)上是有意識(shí)的戰(zhàn)略收縮，是企業(yè)對(duì)自身資源邊界的再次確認(rèn)，更是從“廣度試錯(cuò)”到“深度經(jīng)營(yíng)”的過(guò)渡。

首先，被關(guān)停的主要是那些尚處于“試驗(yàn)田”階段、盈利模型未被完全驗(yàn)證的業(yè)態(tài)。及時(shí)止損，砍掉不產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，是一種理性的財(cái)務(wù)決策，目的在于優(yōu)化整體的ROI。

其次，要看清“關(guān)”與“開(kāi)”的辯證關(guān)系。關(guān)掉少數(shù)不盈利的門(mén)店，是為了將節(jié)省下來(lái)的資源投向更具增長(zhǎng)潛力的核心業(yè)務(wù)。“年增百店”的計(jì)劃正是這一邏輯最直接的體現(xiàn)。舍棄尚未成熟的X會(huì)員店，是為了更高效地開(kāi)出更多具備盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店。

通過(guò)有選擇的“開(kāi)”與“關(guān)”，盒馬為核心業(yè)務(wù)的健康擴(kuò)張騰挪出了更大空間。

用一句話(huà)總結(jié)開(kāi)關(guān)背后的邏輯：與其擁有十個(gè)一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

更深層次看，這一系列調(diào)整反映出盒馬經(jīng)營(yíng)思路的重大轉(zhuǎn)變——從追求“可能性的廣度”轉(zhuǎn)向追求“確定性的深度”。在充滿(mǎn)不確定性的市場(chǎng)環(huán)境下，與其把子彈分散射向多個(gè)靶子，不如集中火力，在關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)已經(jīng)證明，盒馬的主動(dòng)斷舍離帶來(lái)了首次年度盈利，核心商業(yè)模型逐步跑通。與阿里生態(tài)的深度融合，也為盒馬帶來(lái)了新的用戶(hù)增量——表面是門(mén)店和會(huì)員數(shù)的增長(zhǎng)，實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略定力帶來(lái)的結(jié)果。

不過(guò)，無(wú)論門(mén)店擴(kuò)張還是會(huì)員增長(zhǎng)，都只是解決了“場(chǎng)”和“人”的問(wèn)題。在新零售的下半場(chǎng)，真正決定勝負(fù)的，還是“貨”的競(jìng)爭(zhēng)。

盒馬對(duì)此有著清醒的認(rèn)知，在完成了戰(zhàn)略聚焦后，下一步將是構(gòu)建以“質(zhì)價(jià)比”為核心的商品力——這才是那口“深井”里能否持續(xù)產(chǎn)出高價(jià)值“石油”的關(guān)鍵。

2

解碼商品力

當(dāng)零售業(yè)不再一味追求模式創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)的核心重新回歸到商品本身。

過(guò)去幾年，消費(fèi)市場(chǎng)的風(fēng)向已明顯轉(zhuǎn)變。無(wú)論是“雪糕刺客”鐘薛高的沉浮，還是部分高端水果品牌的受挫，都在說(shuō)明：中國(guó)消費(fèi)者正變得更加務(wù)實(shí)。

他們不再輕易為品牌溢價(jià)或營(yíng)銷(xiāo)故事買(mǎi)單，而是用實(shí)際購(gòu)買(mǎi)行為做出理性選擇。“質(zhì)價(jià)比”逐漸成為主流消費(fèi)理念，消費(fèi)者用更挑剔的眼光衡量商品的真實(shí)價(jià)值。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，盒馬將“商品力”確立為下一階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它并沒(méi)有簡(jiǎn)單地走低價(jià)路線，而是圍繞“新鮮”、“健康”、“悅己”三大用戶(hù)核心需求，對(duì)商品體系進(jìn)行重塑。

首先，重新定義“新鮮”，并進(jìn)行深度挖掘。

“鮮”是盒馬品牌的起點(diǎn)。早在2016年首店開(kāi)業(yè)時(shí)，帝王蟹、波士頓龍蝦帶來(lái)的強(qiáng)烈感官?zèng)_擊，讓消費(fèi)者印象深刻。此后，盒馬不斷拓展“鮮”的邊界，從生鮮產(chǎn)品到加工食品，全鏈路追求品質(zhì)。

比如，HPP（超高壓冷殺菌）果汁——傳統(tǒng)果汁工藝難以保留水果的原始風(fēng)味，盒馬的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)引入了HPP技術(shù)，堅(jiān)持“鮮果鮮榨”，給熱敏（遇熱易變質(zhì)）蔬果找到了新的商品形態(tài)，給沉寂多年的國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)丟下一粒石子。

當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者買(mǎi)得起、愿意買(mǎi)的商品，才具備實(shí)際意義。盒馬通過(guò)果園直采、規(guī)模化生產(chǎn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化，將一杯鮮榨果汁的價(jià)格從近30元降至20元以?xún)?nèi)。

這個(gè)過(guò)程，正是盒馬“質(zhì)價(jià)比”戰(zhàn)略的縮影：以高品質(zhì)影響用戶(hù)認(rèn)知，通過(guò)規(guī)模化降低成本，再釋放價(jià)格優(yōu)勢(shì)，讓好產(chǎn)品走進(jìn)更廣闊的市場(chǎng)，形成相互驅(qū)動(dòng)的閉環(huán)。

這種對(duì)“新鮮”的堅(jiān)守，也催生了新的品類(lèi)。例如，盒馬研發(fā)團(tuán)隊(duì)花了9個(gè)月時(shí)間，尋找合適的新疆原料，推出了需要冷藏的“鮮食核桃”。

在穩(wěn)固“新鮮”基礎(chǔ)后，盒馬將注意力轉(zhuǎn)向了“健康”和“悅己”。

比如，盒馬推出的“歐坦得”面包，采用了酸面團(tuán)和18小時(shí)慢發(fā)酵工藝，除了風(fēng)味以外，還強(qiáng)調(diào)了對(duì)腸道健康的作用。

同時(shí)，盒馬也在捕捉年輕群體的生活方式。今年夏天，一款名為“姜黃生姜shot”的功能性飲品上線，瞄準(zhǔn)“三伏天養(yǎng)生”這一消費(fèi)趨勢(shì)。這款售價(jià)8.9元的小瓶飲料，上市一個(gè)月便成為冷藏飲品品類(lèi)中復(fù)購(gòu)率最高的爆品之一。

在健康賽道上，盒馬從去年開(kāi)始布局“大健康”。例如，針對(duì)糖尿病及控糖人群，盒馬推出了低GI系列產(chǎn)品，并通過(guò)自有品牌掌控定價(jià)權(quán)，讓健康飲食不再是小眾選擇。

“悅己”逐漸成為所有品類(lèi)創(chuàng)新背后的核心邏輯。在現(xiàn)代消費(fèi)中，自我犒賞和情緒表達(dá)需求不斷增加。盒馬的商品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也因此開(kāi)始扮演“情緒價(jià)值供應(yīng)商”的角色。

以烘焙部門(mén)為例，盒馬團(tuán)隊(duì)關(guān)注到“一人食”和“小型慶祝”的消費(fèi)趨勢(shì)，推出了大量小規(guī)格的餐包和甜品。正如其采購(gòu)負(fù)責(zé)人凡得所說(shuō)：“把蛋糕做小、降低甜度，是為了讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地、無(wú)負(fù)擔(dān)地犒賞自己、慶祝生活。”

水果品類(lèi)的升級(jí)，同樣體現(xiàn)了精細(xì)化思考。盒馬將“果切”從處理臨期商品的手段，升級(jí)為“當(dāng)面現(xiàn)切”的新模式，重塑了消費(fèi)者對(duì)新鮮度和安全性的信任。研發(fā)團(tuán)隊(duì)甚至?xí)_調(diào)整鳳梨切片的厚度、果切杯的手感——這些微小細(xì)節(jié)構(gòu)成了用戶(hù)體驗(yàn)中最貼心的部分。

綜上來(lái)看，盒馬的商品力并非依賴(lài)偶發(fā)爆款，而是圍繞用戶(hù)需求持續(xù)迭代、動(dòng)態(tài)進(jìn)化的系統(tǒng)能力——以“新鮮”為基石，“健康”“悅己”為價(jià)值延伸，最終借助合理定價(jià)實(shí)現(xiàn)“質(zhì)價(jià)比”的閉環(huán)。支撐這一體系運(yùn)轉(zhuǎn)的，正是盒馬十年深耕供應(yīng)鏈所積累下的能力與經(jīng)驗(yàn)。

3

重估盒馬

走到今天，盒馬已經(jīng)很清楚：零售的牌桌上，拼到最后，拼的不是“誰(shuí)開(kāi)店多”或者“誰(shuí)會(huì)講故事”，而是誰(shuí)能把貨源這條線抓得更緊，誰(shuí)能真正讀懂并留住用戶(hù)。

過(guò)去十年，新零售行業(yè)花樣百出，從O2O到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，再到即時(shí)零售，都在圍著“怎么把貨賣(mài)出去”做文章。等到渠道做到極致，比拼速度和體驗(yàn)已經(jīng)很難拉開(kāi)差距，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)便轉(zhuǎn)向 “貨從哪來(lái)”、“怎么來(lái)”、“來(lái)得值不值”。

這幾年，盒馬下了大力氣，不再滿(mǎn)足于做一個(gè)“進(jìn)貨賣(mài)貨”的中間商，而是扎進(jìn)供應(yīng)鏈的深處，從源頭發(fā)力。

十年間，他們?cè)谌珖?guó)布局了8個(gè)供應(yīng)鏈中心，超過(guò)300個(gè)直采基地，上百個(gè)“盒馬村”，還大力發(fā)展自有品牌，和工廠一起共創(chuàng)定制化產(chǎn)品——目的是要把選品、定價(jià)、品質(zhì)的主動(dòng)權(quán)掌控在自己手里。

供應(yīng)鏈做得越深，越有底氣談“質(zhì)價(jià)比”。畢竟，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈不僅能做出好商品，還能以合理的價(jià)格把好商品送到更多人手中。

過(guò)去，零售業(yè)常常陷入無(wú)休止的“價(jià)格戰(zhàn)”，但今天的消費(fèi)者早已不是“唯低價(jià)論”，大家更在意的是“花得值不值”——這個(gè)價(jià)錢(qián)，能否買(mǎi)到值得信賴(lài)的品質(zhì)和體驗(yàn)。

盒馬抓住了這一變化，持續(xù)拉高商品品質(zhì)，把價(jià)格做到讓消費(fèi)者心里有數(shù)，贏回了用戶(hù)的認(rèn)可。

歸根結(jié)底，商品和供應(yīng)鏈的所有努力，最終還是要回到“用戶(hù)”身上。流量紅利褪去之后，零售業(yè)真正的難題是——如何讓用戶(hù)留下來(lái)、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，甚至主動(dòng)為品牌發(fā)聲。

盒馬最近接入了淘寶88VIP，全面擁抱阿里生態(tài)，讓會(huì)員權(quán)益能夠跨平臺(tái)流轉(zhuǎn)、互通。這種打法，等于把用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的邊界拓得更寬、更深，讓會(huì)員都能在更多消費(fèi)場(chǎng)景里獲得好處。據(jù)悉，僅三天時(shí)間，盒馬新增會(huì)員數(shù)就遠(yuǎn)超預(yù)期。

十年，是一個(gè)分水嶺。

從上海金橋的第一家門(mén)店起步，盒馬像個(gè)探路者一樣，一路嘗試各種新業(yè)態(tài)，既有高光時(shí)刻，也交過(guò)不少學(xué)費(fèi)。這些探索和試錯(cuò)，既改變了部分中國(guó)家庭的消費(fèi)習(xí)慣，也為零售行業(yè)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

如今，這場(chǎng)以關(guān)停部分業(yè)務(wù)、聚焦主業(yè)為標(biāo)志的調(diào)整，更像是盒馬送給自己十周年的“成年禮”。它意味著，經(jīng)過(guò)一輪輪喧囂和試探，盒馬變得更加理性、務(wù)實(shí)，也更清楚自己想要什么、該舍棄什么。

過(guò)去的那些探索，無(wú)論成敗，沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)以及對(duì)供應(yīng)鏈的理解和把控，都會(huì)成為盒馬下一階段的底蘊(yùn)。在未來(lái)更強(qiáng)調(diào)效率和內(nèi)功的零售周期里，這些積累將轉(zhuǎn)化為真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

說(shuō)到底，這不只是盒馬的故事，也是整個(gè)新零售行業(yè)告別盲目擴(kuò)張、走向成熟的縮影。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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