2025 年夏天，餐飲生意的溫度，不止來自氣候。

三個月內，中國外賣市場迎來多年未有的劇烈波動：行業整體日訂單量達到2.5 億，較去年同期翻倍還有余；據晚點Latepost，8月8日和8月9日，淘寶閃購日訂單量首次超過美團——在長期被美團統治的外賣格局中，這是一次歷史性反轉。

外賣，仿佛又被重新發明了一遍。

消費者的認知從“外賣是吃飯”升級為“外賣是生活服務”；行業則從“一家獨大”走向“多極并行”，帶動就業與區域消費增長；而平臺補貼與流量洪峰的背后，一批真正具備“數字化吸收能力”的商家，被推上了變革升級的快車道。

本期《院長進修室》走進三家背景迥異的餐飲品牌——誕生不到兩年的新銳品牌一心飯團、在浙江深耕23年的西式連鎖餐廳菲滋，以及主打連鎖經營模式的潼關肉夾饃品牌漠漠家——看它們如何在洪峰中突圍，把短期流量變成長期能力。

在激烈競爭中成長

成立僅20多個月，一心飯團在北京已開出14家門店，計劃到2025年底擴至20家。在2025年夏天的外賣補貼大戰中，這個新銳品牌是外賣紅利時代的冷啟動樣本——用補貼當廣告、用洪峰流量加速擴店、用平臺運營補足短板。

一心飯團的創始人孫菲，35歲，餐二代，母親從80年代開始從事餐飲至今。不同于上一代對外賣的謹慎態度，她一開始就將外賣視作增長的主戰場。

在淘寶閃購補貼加持下，一心飯團的新店首月訂單從過去的4000單躍至7000單，同比增長了70%；三個月以上的成熟門店訂單則同比增長約30%；訂單的明顯增長，也打開了下午茶場景這一原本的閑時空檔。“以前我們都是等客來，現在基本上所有門店從開門的那一分鐘開始，就是人不停、鍋不停、手不停”。孫菲說。

更關鍵的是，過去餐飲新品牌上外賣平臺，往往需要依靠廣告費提升競價排名，讓3公里范圍內的潛在客群盡快認識并嘗試自己。而此時，補貼替代了廣告費，快速提高了一心飯團在北京這座2000萬人口城市的滲透率。

數百公里外的上海，徐文標和團隊們已經做出了兩家行業頭部品牌，一家是專做粥品的三米粥鋪，一家是主打肉夾饃品類的漠漠家。

2017年10月，漠漠家開出第一家店后，用八年時間跑出百店規模，不僅在上海穩坐西北小吃的頭把交椅，還把門店開到了菲律賓馬尼拉和印尼雅加達。

這輪外賣補貼中，漠漠家按下了營業時間的“延長鍵”——40%的門店轉為24小時營業，夜間訂單環比增長超過100%。在上海這樣夜生活密集的城市，做外賣、延長營業時間意味著三點變化：

1. 突破面積和翻臺率限制

漠漠家等類快餐的堂食店，平均 30 平方米的店型，去掉 10 平方米后廚，剩余 20 平方米最多擺 20 個位置。如果只做堂食，按一天 5 次翻臺和人均 30 元的客單計算，一家小店最多出 100 單，每天營收天花板也只有 3000 元。而目前門店 “ 外賣 + 堂食 + 外帶 ” 的模式下，單店出餐量最高能到 1500 單。

2. 營業半徑延伸

一家小店原本的服務半徑從500米擴展至3公里范圍，覆蓋人群極大增加。

3. 時間再利用

堂食客流下降后的閑置產能被激活，門店從“白天生意”轉向“全時段運營”。

如同電商對線下貨架曾經的變革一樣，線下餐飲如今也突破了原本消費時段、營業半徑及門店面積的限制，形成“時空跨越”。

外賣單量提升、營收增加，是這波補貼潮里商家們最直接的變化。但到底能不能掙到錢，則是商家們更關心的問題。

三家品牌都表示，單筆訂單毛利率雖然下滑了，但如果算一筆總賬，凈利潤絕對值依然在增加。

孫菲表示，第一，訂單增加抵消了毛利下降；第二，一心飯團開的是商場明檔店，每一次包飯團時就會聚集線下人流、形成購買，“不光增加了外賣訂單，對堂食訂單也有輔助作用”；第三，孫菲趁勢擴張門店，與所有上游供應商重談了價格，摳出了3個點的毛利空間。

“菲滋的下單轉化率是行業佼佼者，對新客的留存轉化能力很強...5月淘寶閃購開始進來的流量，我們結結實實地把他抓住了，每個月還在持續增長”。菲滋餐飲副總經理、菲滋歡樂送品牌負責人匡偉光表示。

漠漠家總經理徐文標更是形容這波增長像是平臺“送錢”——漠漠家在沒有增加門店數量的情況下，單量和營業額都實現了雙位數環比增長，門店的推廣開支則降了30%-50%。

在峰值單量中沉淀

流量涌入之后，考驗的是接單和履約的硬實力。

在運營層面，一心飯團增加了管理中臺人員和門店人手，還為員工制定1300多項標準化動作，把訂單洪峰當成全員實戰演練。

在供應鏈側，以加盟為主的漠漠家早以自營供應鏈+日配模式應答：通過歷史訂單數據預測次日需求；不同商圈制定差異化備貨方案；對加盟商實施統一的培訓和運營支持，減少高峰期掉鏈子的概率。這種“全鏈條自控”能力，使漠漠家在訂單高峰期，也能迅速擴充人手、增加配送車輛。

而菲滋則更早從底層邏輯出發，將外賣店與堂食店拆分運營。這個創立于2001年的品牌，在浙江省有120多家直營門店，很長時間里都圍繞「堂食」打造核心能力：選址優質商圈，客單價與服務體驗成正比。但外賣的興起，打亂了這一單一節奏。

菲滋目前整體日訂單2萬單，其中外賣占比從2019年的10%飆升至2025年的40%，僅外賣業務年營收就近3億元。堂食與外賣在高峰時段的沖突日益明顯——11點后的午餐高峰期，后廚既要滿足堂食顧客，又要應對催單的騎手，效率與體驗都被擠壓。

菲滋最初的外賣嘗試是在2020年，第一批外賣店開在大店旁邊，試圖靠分流堂食客流維持生意，但成效平平。2024年，菲滋重啟外賣店計劃，并在模式上做了徹底重構——專門成立外賣品牌“菲滋歡樂送”，開出了更小、更快、投入也更低的“衛星店”：60平米，面積是大店的1/5；只做外賣，不設堂食，出餐速度與配送匹配；成本只有大店的1/4，8個月回本。

匡偉光清楚，堂食與外賣的顧客需求排序完全不同：堂食顧客看重好、多、省、快，而外賣顧客希望快速解決一餐，排序為快、省、好、多。試圖用一套產品、一套流程同時滿足兩類客群，只會在高峰期陷入沖突。因此，在菲滋將外賣和堂食徹底分離后：外賣店專注研發“冷了也好吃”的產品，確保40分鐘配送后依然保有口感；堂食店繼續維持豐富品類和完整用餐體驗。

這種“雙軌制”不僅緩解了運營壓力，還為不同消費場景定制了最優解。這些外賣店更被視作品牌的“毛細血管”——不僅提高訂單履約效率，還能觸達原本大店覆蓋不到的消費區域。

在后補貼時代進化

三類商家，三種進化路徑。而它們共同的上升通道，都是由外賣平臺打開的。

孫菲判斷，外賣消費趨勢不可逆——“一個普通人一周21頓飯中，可能有10頓都是點外賣或者去餐廳吃，外賣是餐飲增量的主要來源”。

對商家來說，這輪補貼浪潮既不是第一次，也可能不是最后一次，但補貼退坡是必然。

這樣的預期下，菲滋的核心思路是依賴外賣網絡形成的高頻觸達——當品牌的“毛細血管”伸向更多生活半徑，消費者的重復下單就更有保障。漠漠家用“全時段運營”驗證了供應鏈、加盟體系和品控能力；一心飯團則在數字化、供應鏈和組織力上明確了優先級。

行業生態的改變：從單一平臺生態朝著多元平臺良性競爭的格局發展，反向提升了行業整體的服務能力與運營支持。越來越多商家獲得運營指導、視覺優化、數字化培訓的機會，開始將外賣看作品牌建設與盈利并重的主戰場。

補貼是短期的放大器，但承接流量的能力、覆蓋市場的密度，以及精準觸達的數字化工具，才是餐飲行業在后補貼時代持續進化的真正籌碼。

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