文章作者丨波士頓咨詢：Sebastian Stange, Ulrich Pidun, Sabrina Kristic，慎思行團隊采編翻譯

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前言

致力于制定戰略的首席執行官們有一個強大的盟友：他們的戰略組織。這些團隊幫助他們思考和推動重大決策，并落實具體的戰略舉措。

然而，這些組織常常表現不盡如人意。根據 《戰略卓越診斷》數據庫對 430 余家戰略組織的調研，超過 50% 的高管表示對企業戰略團隊并不滿意。事實上，32% 的首席戰略官也認為他們并未取得成功。

解碼戰略組織

我們的戰略卓越診斷為企業提供了一個系統的基準，用于衡量其戰略制定和執行流程、戰略組織以及戰略的整體質量。戰略組織基準診斷從87個詳細的定量和定性維度出發，全面評估績效，并據此判斷企業在多大程度上遵循了相對于其他企業的最佳實踐。

其底層數據庫是通過對來自多個行業和地區的 430 多家企業的管理層進行調研而建立，是迄今為止規模最大的同類數據集。約 75% 的企業來自歐洲和北美，超過 85% 的企業銷售額超過 10 億美元。

我們將那些整體卓越得分位列前四分位的戰略組織定義為“頂尖表現”。該得分是全部基準維度得分的平均值。

我們的目標是通過數據深入了解戰略組織的成功之道。我們發現，成功的關鍵因素并不像有些人認為的那樣：業績的優劣并不取決于團隊的多樣性，也不取決于團隊的數字化、溝通或項目管理技能；規模更大的戰略組織亦未必更勝一籌。

我們從87個維度分析頂尖戰略團隊與平均水平團隊的差異。我們發現，在十個維度上，頂尖團隊的得分顯著領先（見圖1）。歸納起來，他們主要在三個方面表現出色：

• 一是，擁有清晰的授權與治理；

• 二是，精通協同合作之道；

• 三是，在并購等以價值為導向的關鍵能力上，為戰略職能提供了有力補充。

明確授權和管理

我們的數據清晰地表明：區分頂尖戰略團隊的關鍵是授權和治理相關的維度。我們觀察到戰略團隊通常承擔四種不同的授權模式（見圖2）：

• 在30%的企業中，戰略組織的主要職責是“首席執行官辦公室”，支持最高管理層制定集團戰略和戰略目標；

• 在40%的企業中，戰略職能部門主要扮演“業務組合管理者”的角色，對企業業務組合進行系統評估，并幫助指導和塑造業務組合；

• 另有21%的企業是“戰略協調者”，為領導團隊的戰略制定與決策流程提供支持；

• 剩余9%團隊專注于提供“戰略服務”，即深度參與戰略制定，并以戰略情報支持各業務單元。

這些授權并非互斥，60% 的戰略團隊同時承擔著次要授權。

每一類都有頂尖團隊，并無哪一種授權明顯更優。相反，根據具體情境選擇能夠創造價值的授權，并與關鍵利益相關方的想法保持一致才是取得優異業績的驅動力。我們發現，承擔多于一種授權的團隊，其成為頂尖團隊的概率反而下降 15%。

最重要的是與首席執行官的想法保持一致——如果首席執行官與首席戰略官的想法不一致，就出現了根本性問題。

首席執行官或首席戰略官領導層的更迭，經常會引發對戰略組織授權范圍的重新思考。例如，在一家跨國企業，新任首席戰略官基于兩項關鍵觀察推動了戰略體系的重塑：

• 一是，投資決策往往取決于業務單元負責人的“話語權”和勢力，而非對未來機會的系統評估；

• 二是，即便機會判斷正確，企業在業務層面的戰略執行力依舊薄弱。

為了解決這些問題，首席執行官和首席戰略官共同決定對戰略組織從原本側重執行的“戰略服務”轉向“業務組合管理者”模式。這包括制定系統且清晰的資本配置規則，將執行職責交還給業務單元負責人，從而保證一線更專注并對結果負責。

戰略治理是影響績效的另一個關鍵因素，涵蓋組織設置、指導模式以及與企業其他部門的互動模式等方面。在數據庫中的每十家企業中，就有四家企業尚未對戰略治理進行定義。但幾乎所有表現頂尖的戰略組織都已邁出這一步。事實上，我們觀察到，表現不佳的戰略組織與表現一般的戰略組織之間最大的區別在于是否明確界定了戰略治理。界定治理的核心之一，包括為首席戰略官設定明確的匯報線。

• 在64%的企業中，首席戰略官直接向首席執行官報告；

• 在26%的企業中，首席戰略官直接向首席財務官報告。

在四分之三的企業中，首席戰略官是執行委員會或執行管理委員會的成員。

同樣重要的是厘清戰略組織與業務的協作方式：

• 40%的企業采用“推動”模式：戰略資源由總部主動下放至業務單元；

• 25%的企業采用“拉動”模式：只有當業務單元提出需求時，才動用總部戰略團隊；

• 其余企業則兩者并存。

在這些模式的選擇上，并無絕對的優劣之分——頂尖團隊與平均團隊的分布高度相似。關鍵在于，這些規則必須清晰，并獲得關鍵利益相關方的明確認可。

精通有效協作

戰略團隊開展有效協作的能力是取得成功的主要決定因素。歸根結底，企業和業務領導人必須主導戰略的制定和執行；而戰略職能部門則是他們的杠桿和后盾。因此，戰略團隊能否贏得組織內部的正面反饋，僅次于授權與治理，成為最關鍵的制勝因素。

戰略職能部門有兩個內部客戶：它所支持的業務單元和企業董事會。然而，在我們評估的企業中：只有 22% 的企業被認為 “與業務部門進行了有效合作”；而在表現最佳的企業中，這一比例高達56%。同時，在所有高績效企業中，“戰略主管的觀點得到了董事會的贊賞”，而在平均水平的企業中，有三分之一并未做到這一點。

頂尖的戰略組織大多采取“以集中為主、適度分散”的資源布局，從而既能高效對接企業董事會，又能與業務領導者緊密協作。典型的戰略組織有 58% 的團隊集中部署在總部，其余的則分布在業務部門內部。我們發現：

• 當總部集中比例達到 60%–80% 時，戰略團隊躋身頂尖行列的概率提高 20%；

• 若總部集中度超過 80%，亦能保持平均水準的成功率；

• 相反，過度分散、總部集中度低于 40% 的組織，其成功率僅為平均水平的一半左右。

掌握以價值為導向的技能

將戰略與價值視角相結合是成功的關鍵。最重要的業績驅動因素包括融資和并購技能，這甚至比戰略思維技能、市場和業務知識更為重要。相比之下，項目管理、流程管理、溝通網絡、數字化技能等“通用能力”并不足以區分頂尖與平庸。

然而，通用能力的缺失卻是后進者掉隊的主因。表現最差的四分位數企業在這些基本功方面表現不佳：

• 他們在戰略思維方面落后22%；

• 在業務邏輯方面落后21%；

• 在溝通技能方面落后19%。

團隊多樣性經常被認為是頂尖團隊的必要條件。在我們的數據集中，我們發現頂尖團隊在性別、個人背景或文化多樣性上與平均水平幾乎無異，在職能背景或跨企業經驗方面也只是略勝一籌?？梢姡敿鈭F隊在多樣性方面同樣面臨與其他企業相當的挑戰。

戰略團隊的規模越大越好嗎？

頂尖的戰略組織需要充足的資源。在我們的數據庫中，典型的企業戰略團隊有 11 名全職員工。然而，資源配置在很大程度上取決于企業規模，中位數為每 10 億美元銷售額配備 2.5 名全職員工。

但是，企業規模并不是決定戰略組織人員編制高低的唯一因素。我們的研究發現，團隊規模還在很大程度上取決于業務組合的多樣化程度和企業總部所在地等因素。而行業本身對戰略團隊規模的影響在統計上并不顯著。如果企業設有內部咨詢單元，戰略團隊自然會更大。

頂尖的戰略團隊的規模通常比平均水平大 50% 左右。根據我們的觀點和經驗，這并不一定意味著規模越大的戰略團隊表現越好。如果授權和治理等關鍵驅動因素不到位，規模更大的戰略團隊也不一定有效。

頂尖的戰略組織因為持續為企業創造價值，才贏得擴編的權利——是“先做得好，后變大”，而非相反。

首席執行官的戰略杠桿

作為一名有志于制定戰略的首席執行官，高效的戰略組織是您的盟友。若要開始行動，首席執行官和首席戰略官首先需要一起從戰略角度了解最迫切的業務需求：

• 企業是否需要更高質量的戰略？

• 是否應該推動更多的創新和變革？

• 是否需要將資源分配與戰略更好地結合起來？

• 執行是否需要更嚴格的紀律？

對這些問題的回答將幫助確定哪一種（或哪幾種）戰略授權最能帶來戰略層面的實質影響。隨后，企業應據此明確治理結構，確保與授權保持一致，并讓組織上下同步對齊。上述選擇也會進一步界定所需資源，以及哪些具體技能將真正產生差異。

通過確立清晰的授權、聚焦協同合作并堅持價值導向，戰略組織將成為首席執行官應對最緊迫戰略決策的關鍵杠桿。

編輯 | Yujie

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