文｜霍霍

排版｜小西

連王自如也成了老賴。

王自如在《一天零一頁》節目里毫不避諱地多次提到“還錢”是創業的第一目標，“欠一個億”，“我得奔著錢走”。

他的負債源于ZEALER時期對賭協議失敗觸發的股權回購義務。截至2025年10月，王自如未履行金額2878萬元，被法院限制高消費，禁乘飛機、高鐵一等座等。

王自如稱自己想做“打不倒的紫龍”，他相信“只要你還活著，只要你還存在……你就有希望”。他內心深處依然堅信“老子早晚還要一飛沖天”。

王自如曾做過中國第一個科技自媒體，失敗后入職格力肩負渠道改革的重任，這種體面的過渡掩蓋了他創業時的賭性和付出的代價。他承認過去顯得“用力過猛”“尖銳”。

這背后的根源是一種“自證而不得的應激反應”。在紀錄片里，王自如展露了脆弱的一面。他透露童年寄宿姨媽家的經歷讓他“難以避免地認為你的存在是多余的”，這種深層的“多余感”和身份焦慮困擾著他。

王自如的底色是一個因童年經歷而深度敏感，通過“成就”來自證價值的理想主義者。現在，王自如不是在還債，而是在尋找大眾的認可。

|羅永浩的陰影|

王自如在采訪中反思了2014年與羅永浩的辯論風波，他認為問題核心不在于觀點對錯，而在于“大家不喜歡你當時的狀態，說話的狀態和說話的方式”。王自如和同伴不多不少地提到了羅永浩，包括視頻播客，都讓人感覺他們在參照羅永浩的還債路徑。

但王自如沒有羅永浩那么強的個人IP屬性。

在錘子科技，羅永浩的個人知名度遠高于公司。人們是因為“老羅”才關注“錘子”。這種深度綁定，注定了他無法成為一個可以替換的“零件”。羅永浩后來直播帶貨，也是帶著這種強大、悲壯的光環。他把“還債”這個被動事件，變成了一場主動的、充滿個人英雄主義的“賣藝”表演。

羅永浩的內在需求是自我英雄式的定義。他通過挑戰權威、嘲諷主流來確認“我是誰”。還債也要用“賣藝”這種極具個人色彩的方式，維護的是個人英雄主義的“體面”。

羅永浩的整個成長史也是一部“挑戰權威、解構規則”的自傳。羅永浩從抨擊主流教育、創辦老羅英語培訓挑戰新東方，到做手機挑戰蘋果三星，他的快感來源于顛覆既有的秩序。

而王自如早期憑借翔實的評測數據、清晰的邏輯和略帶青澀但真誠的風格，為中國消費者提供了一個獨立于廠商的科技產品評價視角，被視為科技評測行業的“清流”和“啟蒙者”。

2014年，王自如與羅永浩那場著名的直播辯論，是他公眾形象的一個重要轉折點。在大眾眼里，王自如成了“辯論失敗者”“羅永浩的背景板”。他加入格力后，身上的標簽是“網紅高管”“職場諂媚者”。

王自如的需求是體系定義。他通過獲得權威體系的認證來確認“我是誰”。他還債（尤其是聲譽債）的方式是進入頂尖企業格力，獲得“職業經理人”這個主流價值體系認可的“體面”身份。

與羅永浩“賣藝還債”的江湖氣相比，王自如的路徑更符合“優等生”模式，通過進入權威體系來獲得合理性認證。他的核心矛盾在于，既想保持理想主義者的純粹性，又極度需要主流價值體系的肯定。

王自如與董明珠的關系最能體現他的矛盾。

|董明珠的提攜|

王自如與董明珠的緣分始于2016年，當時董明珠在創業節目《我是創始人》中擔任王自如隊的導師，二人建立了關系。2021年8月，創業失敗的王自如正式入職格力電器。

王自如負責格力電器新媒體及數字化渠道的搭建與運營，用線上訂貨取代傳統批發模式——由格力總部統籌發貨，經銷商不用從各地銷售公司或下級代理商拿貨。

格力傳統的股份制區域經銷模式根深蒂固，改革推進困難。王自如“云簽網批”改革直接沖擊傳統經銷商利益，雖然取得一定成效，但未能徹底改變格力“重線下輕線上”的渠道基因，還得罪了一些人。

格力的渠道控制權實際上緊密掌握在董明珠手中，王自如的決策需要先向董明珠匯報。一位經銷商透露，王自如曾在調研時表示“要向董明珠匯報后才能做決定”，被評價為“只是她的代言人”。

王自如在公開場合多次表達對董明珠的“知遇之恩”與高度認同，他充滿了敬佩、忠誠甚至某種程度的膜拜，遠遠超出了普通雇員與老板的關系。雖然引發群嘲，但大概率是其真實心態的流露。

王自如多次強調，在格力并非簡單地“打工”，而是承擔了從0到1開拓新業務的“內部創業者”角色。

他將這段經歷視為一個頂尖的“商學院”實踐課，讓他得以深入中國最頂尖的制造業巨頭內部，學習其龐大的供應鏈管理、渠道運營和集團化作戰的經驗，彌補了他作為媒體人和初創公司老板的知識短板。

從心理層面看，王自如似乎在尋找一位強有力的“導師”，能夠為他提供指導、庇護和認可。董明珠這位中國商界的“鐵腕人物”，恰好滿足了他這一心理需求。獲得董明珠的認可，對王自如而言可能象征著獲得了終極權威的肯定，這對他來說是一種極其重要的精神回報。

事實上，外界普遍認為王自如在格力的經歷是失大于得，這段經歷非但沒有提升他的職業聲譽，反而使其貼上了“爭議性”和“失敗”的標簽。

現在王自如加入雷鳥創新，還在延續其自證邏輯。

|曖昧的雷鳥創新|

王自如剛宣布加盟雷鳥創新時，并沒有透露具體的職位，只是說直接對接創始人李宏偉，工號00678071。此后官方公布的職位是雷鳥創新的AI產品顧問，顧問的Title有點耐心尋味。

雷鳥創新看重王自如在數碼評測領域積累的上百萬粉絲，能帶來巨大的流量效應，提升品牌關注度，觸達核心消費群體。

從專業性上講，王自如多少有“懂產品 + 通渠道”的雙重基因。他在 ZEALER 時期建立的標準化測評體系被多家手機廠商采納，展現出對產品細節的極致把控能力。王自如在格力期間積累了渠道改革的經驗，可以為雷鳥的市場拓展提供借鑒，這與 AR 產業從技術驗證走向市場普及的階段需求高度契合。

從10月22日的對談活動到23日的新品發布會安排來看，雷鳥創新李宏偉只是想借助聘用王自如和視頻播客的新節目形式，為雷鳥品牌和Air4新產品造勢破圈。

目前雷鳥Air4已上市，以1599-1699元的親民價格和"提質不加價"的策略切入市場，同時通過HDR10顯示、定制Vision 4000畫質芯片和B&O聯調音頻系統等技術亮點形成差異化競爭優勢。淘寶店鋪顯示已售出千臺。

但同時期開售的夸克AI眼鏡擺脫了基礎的顯示功能。

夸克AI眼鏡搭載通義千問大模型和夸克AI，實現自然對話，而非簡單語音指令。同時，該款眼鏡深度融入高德（導航）、支付寶（看一下支付）、淘寶（比價）、飛豬（商旅）等阿里系應用；硬件方面，顯示的雙電池可換電設計和SuperRaw夜景模式是實用突破。

這是雷鳥創新尷尬的地方。

阿里、小米、華為等巨頭入局AI眼鏡，可將眼鏡與現有龐大生態深度綁定，提供無縫體驗。雷鳥等初創企業需從零構建應用生態，難度極大。

AI智能眼鏡是重資產、長周期賽道。巨頭可以承受長期戰略虧損，而初創企業面臨更大盈利壓力，需頻繁融資以維持運營和研發。此外，巨頭品牌號召力強，小米和華為線下門店數以萬計，易觸達用戶。雷鳥等企業主要依賴線上和部分線下合作，如與博士眼鏡合作，渠道影響力有限。

當下，AI智能眼鏡功能雷同。業內專家表示，雖然AI眼鏡已突破“能用”的技術門檻，然而距離“好用”的用戶體驗仍有比較大的差距，缺乏持續吸引消費者的“殺手級應用”。

顯然，王自如進入了沒有那么明朗的賽道，也加入了一家市場前景未知的科創公司。市場能否爆發式增長，關鍵在于能否出現一個或多個不可替代的剛需應用場景，從而激發大眾的購買欲望。

如果王自如的終極目標是獲得主流權威體系的認可，那么幫助雷鳥創新在“下一代計算平臺”的角逐中脫穎而出，或者在AI領域做出成績就是他的終極任務。這不再是在既有體系內拿高分，而是參與定義一個新的體系。這種成就感是顛覆性的，能滿足他內心深處的理想主義。

“優等生之路”是清晰的、有標準答案的。而“英雄之旅”充滿混亂、試錯、挫敗，且沒有保證成功的劇本。如果王自如成功了，將完成從“尋求認可的優等生”到“定義規則的創造者”的終極蛻變，獲得真正的、內在的自我認同。如果失敗了，王自如會徹底迷失在黑紅的流量賽道里，甚至消失。

在大眾心里，王自如演繹一遍“真還傳”也是一個嚴苛的標準，畢竟羅永浩這個標準在前。這是一次極其危險的賭博。賭的是王自如的下半生，賭的是他本人能否打破內心那個“尋求權威認可”的枷鎖。

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