物業服務的邊界究竟在哪里？這可能是2025年物業行業龍頭們試圖解答的問題。

過去四十年，這個問題的答案通常被限定在圍墻之內，無論是基礎的四保一服，還是增值服務，市場似乎習慣于將物業定義為保值服務的執行者。

在這個語境下，物業公司依靠疊加服務密度來換取微薄的利潤空間。行業習慣了在既定的框架里做“加法”，卻鮮少有人敢于跳出框架去重塑規則。

然而，當城市發展的重心轉向存量運營，物業行業原有的價值錨點開始松動。

在這個時候，行業龍頭保利物業提出了一種全新的思路：“全域景城”模式。

這是一種截然不同的野心。保利物業試圖用實踐證明：物業的價值不應止步于維持現狀，而在于通過運營激活沉睡的資源，進而掌握對城市資產價值的定義權。

這或許才是當下，物業企業最該爭奪的戰略高地。

01

一次服務模式的全新升級

什么是“全域景城”模式？

如果僅僅把它理解為保利物業進駐了幾個景區，那就太低估了保利物業的戰略圖景。

在傳統的城市服務語境里，景區是景區，社區是社區，商圈是商圈。它們在物理空間上或許相鄰，但在服務功能和商業邏輯上卻是割裂的。景區只負責賣門票，社區只負責收物業費，商圈只負責收租金。

保利物業的全域景城，核心在于一個“破”字。

它以全域的視角，以城市中最具顯性價值、最能聚集流量的景觀/景區資源為支點，試圖打破物理與功能的邊界，將割裂的城市空間進行服務+運營的整體重塑。

它的底層運作邏輯是一套精密的烏斯莫比環式造血系統：

第一環：以景興城（引流）。用國家級甚至世界級的物業服務標準，去煥新老舊街區、提升景區品質。環境變好了，體驗變優了，自然就能吸引源源不斷的流量。

第二環：以城亮景（變現）。流量來了，但這只是開始。通過引入商業業態、策劃文旅活動、植入產業內容，讓單純的過路客變成愿意消費的留量。讓流量轉化為支持周邊商業繁榮和產業活力的支撐。

第三環：反哺民生（共生）。通過精細化資產運營產生的經營性收益，不再僅僅是企業的利潤，更被用來反哺片區的基礎設施維護、公共服務升級。這就形成了一個“景觀—民生—產業”無限循環的價值閉環。

且值得注意的是，為了讓“全域景城”模式能夠更好地落地，保利物業基于多年的實踐，通過四大產品，構建了從頂層規劃到落地運營的完整閉環。

1）景城規劃-全景全城

保利物業從全域視角出發，通過“統一規劃+一體化運營”，打通軟硬件煥新路徑，確保城市發展的整體性和延續性。

2）景城治理-善治善城：

保利物業依托智慧治理中樞平臺，對城市空間與環境進行微更新，實現主客共享、全齡友好，為資產運營打下最堅實的“環境底座”。

3）景城運營-山海連城：

在運營層面，保利物業以《全域景城綜合運營規劃》為綱，讓生態資源變成發展資源，讓沉睡資產變成流動資本，真正實現城市的自我造血。

4）景城生態-眾智成城

通過保利系統內外的龐大朋友圈以開放生態匯聚產業資源，以多元金融工具構建資金渠道。這不僅是服務的保障，更是項目落地的“壓艙石”。

在這個模式下，廣州塔下的老舊社區可以變成網紅打卡點，深圳大鵬的西涌海岸線可以變成國際戶外運動的勝地。

比如，進駐深圳西涌國際濱海旅游區以來，保利物業通過專線接駁與駕駛資源整合優化交通配套，精準銜接西涌天文臺和濱海旅游度假區；同時挖掘景區核心賣點、規劃沙灘布局、引入商戶、組織營銷策劃，以“戶外運動”“文體賽事”“山海守護者”三大核心IP，提升服務水平與消費潛力；并且搭配“超級管家服務體系”“星海俱樂部”兩大服務，全方位為西涌景區賦能，重塑高品質濱海旅居體驗。

2025年“五一”假期，深圳大鵬新區共接待游客54.31萬人次，同比增長22.68%；實現旅游收入2.23億元，同比增長41.33%，兩項數據均創下歷史同期新高。

拆掉景區的圍墻，讓城市變成大景區；拆掉服務的邊界，讓物業企業成為城市資產運營的操盤手。

這就是保利物業“全域景城”的野心：它不再滿足于管理一個封閉的社區或者空間，而是要經營一個開放的生態。

02

一場不得不做的服務革命

為什么保利物業要在此時此刻，提出這樣一個全新的服務模式？

我的觀點是，這并非只是單純的企業戰略選擇，而是時代、政府、行業三方力量共同作用下的必然結果。

1）城市的發展階段在變

從國家戰略出發，中央城市工作會議與二十屆四中全會明確提出建設“現代化人民城市”。城市發展邏輯從“外延式擴張”轉向“內涵式高質量增長”。

2）行業的角色在變

過去，在政府購買服務的模式下，物業公司的角色是被動執行者。政府不僅是規則的制定者，也是服務的購買者。物業公司在這個鏈條里，本質上是城市基礎服務的提供方。

但在保利物業提出的“全域景城”模式下，物業公司的角色發生了根本性的逆轉：以前是花錢買服務，現在是運營生效益。

在存量時代，物業企業在整個城市的系統里，不再是被動等待指令的服務執行者，而是主動策劃內容、引入產業、運營流量的操盤手。

3）行業的發展模式在變

長久以來，物業行業的商業模式幾十年如一日：收入= 管理面積 × 物業費單價。

這是一種典型的線性增長模型，也是一種極度脆弱的模型。當面積增長見頂，物業費不增反降，企業的增長引擎動力就會受限。

而保利物業的“全域景城”模式，試圖打破行業過往數十年形成的思維慣性，跳出單位服務的服務費收入模式，轉向“資產運營+收益共享”的服務革命。

物業行業的下半場，不是比誰服務費收得從容，而是比誰能幫業主把資產運營得更貴。

這種“基礎服務打底+ 資產運營分紅”的模式，意味著物業公司不再只是地產行業的附屬產業，而是具備有高附加值的服務型行業。

03

一個新時代的開啟？

2025年，行業里最頂尖的兩家頭部企業，不約而同地完成了服務模式的迭代升級。

今年8月，萬物云提出了“理想之地”模式；而保利物業提出了“全域景城”模式。

這兩種截然不同的路徑，折射出行業未來的兩種發展形態。

萬物云的“理想之地”，是聚焦于3-5平方公里的街道或社區，服務人口約3-5萬人。它在數字和低碳技術的底座上，構建起涵蓋健康、生活、社交、工作、服務、交通六大場景的服務菜單。

這一模式的底層邏輯，還是“物業服務”的范疇。它追求的是在特定的空間下，通過數字化手段提高服務的密度、顆粒度和響應效率。通過流程改造和科技賦能，把服務成本降下來，把人效提上去。這是工科思維的極致體現。

相比之下，保利物業的“全域景城”則是運營思維的產物。

它徹底打破了城市的功能邊界，不再局限于城市治理，而是走向更廣闊的城市存量資產——景區、閑置用地、老舊街區。它提供的是招商引資、內容策劃、IP打造等運營服務。

其核心是在存量資產里找增量，通過運營的手段，整合全域資源、植入內容和產業，把收入的蛋糕做大。

這兩種模式沒有優劣之分，都是頭部企業在當下的行業發展階段給出的解題思路。

但從資本市場的視角來看，保利物業的選擇或許更具想象力。

1）收入模式的升級

中金公司就在發布的研報中指出，景區運營是物管企業能夠切入的良好賽道：

一方面旅游業有望延續良好的成長性（中國旅游研究院預測到2030年文旅相關消費有望突破10萬億元，“十五五”期間年均增速8%-10%）；

另一方面相較傳統物管模型、景區運營模式下企業有望從偏低毛利的固定物管費向運營收入的分成升級。

我們知道，傳統的物業服務，是典型的低毛利的勞動密集型產業，估值的邏輯就是面積驅動。

一旦保利物業的“全域景城”模式大規模鋪開，這會給物業行業的估值模型帶來一個全新的視角：

從傳統的基于規模增長（面積驅動），切換到基于高毛利、高附加值（運營驅動）的增長。

2）城市存量資產的價值定義

從更長遠的視角來看，在“全域景城”模式下，保利物業通過介入產業規劃、招商引資、文化IP打造，深度嵌入了城市的經濟脈絡。

當一個景區的流量是保利物業帶來的，當一條街區的商業是保利物業運營的，當一個片區的民生服務網是保利物業編織的，物業公司對這座城市來說，就有了不可替代性。

而通過“全域景城”模式，保利物業正在定義什么是好的景區，什么是有活力的街區，什么是現代化的城市治理。這種軟性的標準制定權，是比規模更堅固的護城河。

在存量時代，掌握了運營權，就掌握了城市資產的定義權。這才是物業企業最深的護城河，也是保利物業不可被替代的核心競爭力。

04

結語:

未來的頭部物企，必將分化為兩類：一類是極致的科技服務商，以萬物云為代表；一類是深度的資產運營商，以保利物業為代表。

“全域景城”模式，不僅是保利物業尋找新增長極的戰術動作，更是其試圖重塑行業價值標準的戰略野心。

當別人還在盯著圍墻內的方寸之地，保利物業已經開始經營城市的資產負債表。這或許就是物業行業下半場，唯一的升維打擊。

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