作者| 曹升 來源| 灰度認知社

全文約2100字，閱讀約需5分鐘，好文值得慢慢品讀

2026年究竟怎么進行增長破局？我們來深度解析一下。

一、為什么傳統商業定位失效了？

過去10年，存在流量紅利期、品類空白多、競爭維度單一等諸多有利因素，涌現了大量的新消費、新品類、新品牌。

然而，口罩事件發生以來，消費者行為發生了根本性不可逆的變化，傳統商業定位一下子就陷入了困境。具體表現在3個方面：

（一）傳統全能型定位。

通常就是我們說的，品牌=品類。比如：足力健=老人鞋，伯爵=旅拍，等等。這些效果大打折扣，甚至品牌知名度依然在，但業績出現了困境。

這是為什么呢？因為這類全能型商業定位，只給出了品牌與品類的心智鏈接，但是沒給購買理由。

現在不是消費降級，而是消費理性升級。消費者，不再為“品牌形象”、“營銷概念”、“廣告轟炸”、“炫耀式消費”等溢價買單，而是為“確定性的改善”、“有效的解決方案”、“可感知的品質”、“可驗證的證據”、“價值觀的擁護”等付費。

（二）傳統細分型定位。

通常就是我們說的，品牌聚焦。和全能型商業定位不同，這類往往表達了品牌的優勢和長處。也就是給出一個購買理由。

那為什么這類品牌業績也不好了呢？比如：我們來看吉祥餛飩。目前廣告語還是“吃餛飩，到吉祥”。但是供應的主食有：燒麥、包子、面條、蓋飯、炒飯等。

原因很簡單，就是餐飲大單品開店模型已經過時了（這里不包括通過大單品營銷，但實際經營的是菜系的餐飲品牌）。過于聚焦大單品，導致客流不足，無法有效覆蓋租金成本和人力成本。

所以，本來聚焦在餛飩的吉祥餛飩，只能升級為多品類的小吃店。品牌辨識度和進店理由，一下子就模糊了。

（三）細分人群型定位。

通常就是我們說的，消費者專屬。比：飛鶴=更適合中國寶寶體質。在口罩之前品牌爆發力極強，而這幾年業績也陷入了低迷。

為什么呢？人群定位，是互聯網原生品牌的競爭優勢，他們懂互聯網技術，善于經營流量池和客戶池，善于種草-收割一體化，善于站外-站內進行營銷聯動，他們甚至都不做純廣告，都是靠戰略大單品實現以品帶牌，靠流量型產品去吸納新客。這就不用多說了吧，和以廣告為主的傳統品牌，完全就是兩個商業物種。

換成大白話說：傳統品牌的人群細分定位，是喊出來的，是記憶出來的；互聯網品牌的人群細分定位，是做出來的，是投流出來的。

二、商業雙定位有哪些案例？

既然說的這么熱鬧，那能不能舉一些商業雙定位的例子出來？當然可以。

（一）茶飲咖啡賽道

1、星巴克

產品定位：精品咖啡。

市場定位：第三空間。

2、瑞幸咖啡

行業定位：聚焦奶咖。

市場定位：平價咖啡。

（二）服裝賽道

1、Lululemon

心智品類/大單品：瑜伽褲。

價值觀：熱汗生活（釋放身心潛能）。

2、之禾

心智品類/大單品：大衣（Maxmara平替）。

價值觀：天人合一（可持續時尚）。

（三）3C電子賽道

1、小米

客戶定位：年輕人的第一部。

市場定位：高性價比。

2、華為

客戶定位：商務人士首選。

市場定位：手機攝影專家。

（四）餐飲賽道

1、喜家德

心智品類/大單品：蝦仁水餃。

場景定位：都市白領的家庭聚餐和午餐社交。

2、外婆家

風味定位：杭幫家常菜。

需求定位：既好吃又不貴還不顯得寒酸。

（五）其它賽道

1、辦公家具：赫曼.米勒

心智品類/大單品：人體工程學座椅。

品類定位：行政辦公室 / 行動辦公室 / 生活辦公室。

2、香煙：萬寶路

產品定位：香煙。

客戶定位：牛仔（場景化形象）。

三、商業雙定位的底層邏輯

（一）為什么要商業雙定位？

因為，傳統商業定位，往往側重單一維度（或重產品，或重營銷），往往側重于廣告傳播，而商業雙定位的本質，要求企業必須同時在價值創造（產品發力） 與價值連接（客戶發力） 兩個戰場上同時構建優勢，并且讓兩者互相聯動，互相賦能。

1、產品發力

產品發力的常見方法有：

• 從“賣功能”到“賣解決方案”；

• 從“賣參數”到“賣情緒體感”；

• 從“賣產品”到“賣商業生態”，等等。

2、客戶發力

客戶發力的常見方法有：

• 從“廣而告之”到“深度共鳴”；

• 從“單向傳播”到“話題交互”；

• 從“觸達客戶”到“經營客戶”，等等。

現代品牌經營中，產品發力強，客戶發力弱，往往就是技術驅動型，有可能叫座不叫好，所以銷售規模做不大；反過來，客戶發力強，產品發力弱，往往是營銷驅動型，有可能叫好不叫座，所以流量來了接不住。

（二）商業雙定位的商業價值

商業雙定位（產品價值定位+客戶價值定位）的商業價值，遠不止于營銷層面的創新。它是一種戰略性、系統性的品牌經營與發展框架，旨在解決企業在存量競爭和不確定時代最根本的挑戰。

傳統定位的缺點：往往依賴發現一個市場機會，或者發現一個心智空白，通過集中營銷資源進行飽和攻擊，實現爆發式增長。它的風險在于機會窗口關閉或模式被復制后，增長立即失速。

顯然，商業雙定位的好處在于：

1、從機會驅動，到能力驅動；

2、從價格內卷，到價值區隔；

3、從流量費用，到客戶資產。

四、小結

口罩前的10年，是中國增量紅利時代。很多品類創新，都能低成本地找到心智空白，很多新消費品牌，在極短時間內，就完成了傳統品牌10年的業績增長。

口罩后的10年，是中國存量競爭時代。單靠品類創新和飽和攻擊，已經行不通了。流量紅利消失，廣告流量池讓位于客戶資產池。而商業雙定位就成了存量增長的標配。

沿著舊地圖，找不到新大陸。

記得馬化騰說過：有時候你什么都沒做錯，就是錯在你太老了。

THE END.