撰文 | 阿木

編輯 | 楊勇

題圖 | 豆包AI

新年伊始，浙江溫州的老牌鞋企奧康，再次站在輿論與資本市場的雙重風口浪尖上。

一邊是連續(xù)七年扣非凈利為負、累計虧損超11.6億元、營收同比大幅下滑的業(yè)績預(yù)告；另一邊是女童鞋宣傳圖因“露大腿、指嘴唇”等疑似擦邊設(shè)計引發(fā)全網(wǎng)爭議，品牌形象再度受損。

從2015年市值巔峰時期的220億元左右，到如今僅剩約37億元，市值蒸發(fā)超過80%。這家曾被稱為“中國男鞋第一股”的企業(yè)，正深陷“業(yè)績失血+品牌爭議”的雙重困局。

當傳統(tǒng)商務(wù)皮鞋市場持續(xù)萎縮，運動鞋、休閑鞋品牌強勢擠壓，奧康也曾多次嘗試轉(zhuǎn)型但接連碰壁，陷入終極困局該如何尋覓出路？

圖源：奧康微博

01、業(yè)績連年虧，市值蒸發(fā)逾95%

奧康最新發(fā)布的2025年業(yè)績預(yù)告顯示，公司全年總營收為19.23億元，同比大幅下降約24.55%；歸母凈利潤虧損2.37億元，扣非凈利潤虧損2.64億元。

這已是公司扣非凈利潤連續(xù)第7年為負，截至目前奧康已累計虧損超11.62億元，相當于平均每年虧損近1.6億元。對于曾長期依賴線下擴張的傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，這一表現(xiàn)反映出其主營業(yè)務(wù)造血功能的持續(xù)衰退。

從收入端看，奧康的收縮態(tài)勢仍在加劇：2024年營收為25.39億元，同比下降17.74%；進入2025年后，前三季度營收同比再降21.65%，整體規(guī)模進一步縮水。與2015年約33.38億元的高點相比，公司體量已明顯回落，逐漸從全國性品牌滑向區(qū)域級規(guī)模。

盈利方面，自2022年起奧康便陷入持續(xù)虧損，且虧損幅度呈加速趨勢。2024年凈虧損2.16億元，而2025年前三季度凈虧損已達2.09億元，幾乎追平去年全年。

為控制成本，奧康持續(xù)關(guān)閉門店，2025年三季報顯示，僅僅三個月內(nèi)，第三季度相比第二季度直接閉店121家，“奧康”主品牌門店數(shù)減少11家。截至去年三季度，刨除代理的斯凱奇和彪馬，奧康整體門店數(shù)僅剩1914家，與還未代理彪馬時2016年末的3148家相比已相去甚遠。

然而，奧康的成本管控效果有限，同期銷售費用率仍高達36.08%，僅微降2.01個百分點。在規(guī)模持續(xù)收縮、費用居高不下的雙重擠壓下，利潤空間進一步收窄。

奧康的業(yè)績困境，本質(zhì)上是傳統(tǒng)皮鞋行業(yè)步入下行周期的縮影。

行業(yè)整體進入“量縮”階段，更深層的原因在于消費需求的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：職場著裝風格趨于休閑化，健康生活理念普及，消費者對鞋類的需求從“穿得正式”轉(zhuǎn)向“穿得舒適”，運動鞋、休閑鞋市場份額持續(xù)擴大，傳統(tǒng)商務(wù)皮鞋的使用場景不斷被壓縮。

與此同時，奧康的品牌與消費群體之間出現(xiàn)明顯代際斷層。其主品牌定位25至35歲中高端商務(wù)人群，但實際消費群體平均年齡偏高，核心客群仍以70后、80后為主。

圖源：奧康微博

年輕消費者對其認知多停留在“父輩品牌”，缺乏情感認同。不少終端門店反映，購買產(chǎn)品的顧客仍以老客居多，品牌對新一代消費者的吸引力明顯不足。

業(yè)績持續(xù)低迷也引發(fā)資本市場“用腳投票”。2025年8月奧康股價沖高至10.26元后持續(xù)回落，截至2026年1月已跌至9元出頭，市值僅剩37億元。股東減持進一步加劇市場焦慮：2025年9月開始，第三大股東項今羽累計套現(xiàn)超9300萬元，持股比例持續(xù)下降。

股權(quán)質(zhì)押風險同樣不容忽視。截至2025年末，奧康控股股東投資股權(quán)質(zhì)押率高達80.6%，實控人王振滔質(zhì)押率更接近全額。

高比例質(zhì)押不僅反映出股東層面的流動性壓力，也意味著股價波動可能觸發(fā)連鎖風險。若股價持續(xù)承壓，質(zhì)押風險或?qū)⑦M一步放大公司治理的不確定性。

02、老將轉(zhuǎn)型，接連碰壁

面對持續(xù)虧損，奧康自2024年起啟動“產(chǎn)品科技化、品牌年輕化、渠道數(shù)字化”三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并一度嘗試通過跨界半導(dǎo)體尋找新的增長想象空間。

然而，多線并進的激進舉措，并未帶來預(yù)期效果。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道收縮，還是跨界投資，公司始終未能扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，反而暴露出資源分散與能力錯配的問題。

在年輕化轉(zhuǎn)型路徑中，奧康將重心押注于產(chǎn)品創(chuàng)新，曾在2023品牌戰(zhàn)略發(fā)布會中推出了“奧康首創(chuàng)運動皮鞋”。轉(zhuǎn)型以來斥巨資打造AI腳型掃描系統(tǒng)，依托300萬組腳型數(shù)據(jù)構(gòu)建智能定制體系，試圖以數(shù)字化閉環(huán)重塑品牌形象。

但市場反饋明顯低于預(yù)期。核心問題在于品牌認知已長期固化。公司主推的“Cozy-舒軟”系列、“運動皮鞋3.0”系列、“QQ彈”潮流鞋履系列等產(chǎn)品強調(diào)功能參數(shù)，卻未能與年輕消費者的生活方式和文化表達形成共鳴，品牌與目標人群之間出現(xiàn)明顯文化斷層。技術(shù)語言沒有轉(zhuǎn)化為情緒價值，也未能成為社交場景中的表達符號。

與此同時，公司內(nèi)部資源過度分散的問題逐漸顯現(xiàn)，且研發(fā)投入呈現(xiàn)明顯下降趨勢，2024年全年研發(fā)投入僅4498.20萬元，同比減少559.64萬元，同比下降11.06%。2025年上半年研發(fā)費用為1329.84萬元，同比減少39.43%。

從半年報來看，去年上半年主品牌奧康營收比去年同期下降16.24%，毛利率下降6.72 %。康龍營收比去年同期下降47.85%，毛利率下降 6.34 %。

在渠道層面，奧康同步進行力度較大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。奧康2024年全年實際關(guān)閉門店約637家、門店凈減少211家，而2025年前三季度門店總數(shù)在2024年末基礎(chǔ)上再凈減少約307家。這場調(diào)整原本旨在提升渠道質(zhì)量，卻給奧康帶來了明顯的短期陣痛。

線下收入連續(xù)下滑，新進駐購物中心的直營網(wǎng)點尚處于培育期，短期難以形成規(guī)模補位；而大量街邊門店的關(guān)停，則削弱了與老顧客之間長期建立的消費連接。

圖源：奧康微博

在主營業(yè)務(wù)尚未穩(wěn)住的情況下，公司又于2024年計劃跨界半導(dǎo)體，于當年12月下旬計劃收購存儲芯片企業(yè)“聯(lián)和存儲科技（江蘇）有限公司”股權(quán)，但僅約兩周后，公司便公告因“交易各方對最終交易條件未能達成一致”而終止該收購。

這場跨界嘗試不僅未帶來新的增長曲線，反而分散了本已緊張的資源與管理精力。

03、市場需求仍在，困局何解

奧康的轉(zhuǎn)型受挫，本質(zhì)在于戰(zhàn)略失焦與能力錯配。盡管紅蜻蜓、哈森等同行同樣承壓，但IndexBox報告預(yù)計，到2035年中國皮鞋市場整體價值可能擴大至約363億美元（約合2500+億元人民幣）。需求并未消失，只是從大眾剛需轉(zhuǎn)向細分功能型需求。

奧康真正的出路，在于摒棄多線擴張思路，回歸核心優(yōu)勢，通過戰(zhàn)略聚焦實現(xiàn)系統(tǒng)性修復(fù)。

首先是戰(zhàn)略重構(gòu)。公司應(yīng)徹底放棄非主業(yè)投資，將重心收回鞋履主業(yè)，確立“定制化+場景深耕”的單點突破戰(zhàn)略。300萬組腳型數(shù)據(jù)庫、AI腳型掃描技術(shù)，是其相對稀缺的能力壁壘，奧康應(yīng)圍繞這一優(yōu)勢構(gòu)建業(yè)務(wù)閉環(huán)。

圖源：奧康微博

目標人群也需重新校準。與其盲目討好Z世代，不如鎖定25至35歲的新銳商務(wù)人群——這部分消費者既有職業(yè)形象需求，也更關(guān)注舒適與健康，與奧康的產(chǎn)品基因更匹配。

其次是產(chǎn)品邏輯重塑。奧康的技術(shù)不應(yīng)停留在參數(shù)層面，而應(yīng)轉(zhuǎn)化為可感知的體驗，例如通過足壓測試、腳型報告等可視化方式，讓定制優(yōu)勢變得具體、可理解。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圍繞商務(wù)通勤、商務(wù)休閑、商務(wù)輕旅行三大場景展開，弱化傳統(tǒng)正裝鞋的單一屬性。

第三是渠道與營銷重構(gòu)。關(guān)店本身并非目的，關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)優(yōu)化。一、二線城市可布局小型定制體驗店，以測量和服務(wù)為核心；三、四線城市保留優(yōu)質(zhì)社區(qū)門店，維系老客。線上渠道應(yīng)成為定制服務(wù)入口，而非價格戰(zhàn)陣地。

營銷層面，從價格促銷轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)背書，通過行業(yè)報告、商務(wù)場景合作等方式，奧康需重塑“專業(yè)定制皮鞋”的品牌心智。同時利用私域社群沉淀用戶數(shù)據(jù)，圍繞護理與穿搭提供長期內(nèi)容服務(wù)，提升復(fù)購與口碑傳播。

最后是資本與治理優(yōu)化。高比例股權(quán)質(zhì)押和家族式管理削弱了市場信心。短期可通過引入產(chǎn)業(yè)投資者、處置非核心資產(chǎn)緩解現(xiàn)金流壓力；長期則需引入職業(yè)經(jīng)理人團隊，完善治理結(jié)構(gòu)，并通過股權(quán)激勵綁定核心團隊與定制業(yè)務(wù)增長，逐步修復(fù)資本市場的信任。

04、結(jié)語

奧康的困境，本質(zhì)上不是“鞋賣不動了”，而是舊時代的成功路徑正在失效，而新路徑尚未真正建立。

當消費社會的底層邏輯發(fā)生遷移，任何修補式的“轉(zhuǎn)型”都可能是刻舟求劍。廣告擦邊或跨界追風，暴露的恰恰是戰(zhàn)略深處的迷茫——試圖用戰(zhàn)術(shù)的喧嘩，掩蓋戰(zhàn)略的失語。

從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向價值深耕，從渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)向能力驅(qū)動，從品牌慣性轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)壁壘——屬于奧康的這條路更慢、更難，卻可能是唯一可持續(xù)的方向。

沒有永遠的“鞋王”，只有不斷適應(yīng)市場的企業(yè)。

客觀而言，皮鞋需求并未消失，真正消失的是粗放增長的時代。對于仍擁有制造基礎(chǔ)、品牌積淀與數(shù)據(jù)資產(chǎn)的奧康而言，只要方向收斂、節(jié)奏放緩、能力聚焦，這場漫長的轉(zhuǎn)型，仍然存在翻盤的窗口。