零售業自有品牌比拼，不是一朝一夕

當消費者推著山姆會員店的購物車，里面堆滿Member's Mark商品；當盒馬鮮生35%的銷售額來自自有品牌；當胖東來自有品牌三年增長80倍——中國零售業正在經歷一場深刻的自有品牌革命。

在商超自有品牌銷售額增速遠超傳統品牌商品的趨勢下，頭部企業紛紛向自有品牌發力。山姆、沃爾瑪、胖東來、盒馬、華潤萬家、永輝、大潤發、FUDI等等一大批商超都通過各自供應鏈優勢、創新商品力構建競爭壁壘，并不斷提高自有品牌銷售占比，也成為商超絕對增長引擎。

這場變革背后，是零售商從“渠道商”向“產品經理”的深刻轉型。自有品牌不再只是價格戰的工具，而是構建差異化競爭、提升盈利能力、重塑消費者關系的戰略核心。

國內自有品牌發展正經歷從“量變”到“質變”的關鍵轉型。

根據《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026年）》顯示，供應商層面，八成企業自有品牌供貨額持續增長，自有品牌SKU占供應商總SKU的20%。自有品牌供貨額占比也有所提高，2024年這一比例的均值達到38.43%。

《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》：2024年自有品牌供貨總額表現

消費端看，尼爾森IQ發布的《商超自有品牌洞察》報告指出，56%的中國消費者未來有意愿增加購買自有品牌，這一比例高于全球平均水平。目前，中國自有品牌平均價格比廠商品牌低16%，價格優勢成為自有品牌進入市場的入場券，也是當前通過低價驅動增長的主要策略。

圖源：尼爾森IQ《商超自有品牌洞察》

「零售商業評論」認為，發力自有品牌已成為零售商尋求增長突破、構建長期競爭優勢的核心戰略抓手。其價值主要體現在三個層面：

一是、打造極致性價比。通過向供應鏈上游延伸，既為自身拓展了可觀的毛利空間，更能將價值讓渡給消費者。二是、鍛造差異化商品力。開發出獨具特色的獨家商品，從而擺脫對同質化流通品牌的依賴。三是、驅動主動產品創新，完成從渠道到品牌的角色升維。

我們觀察到，自有品牌已成為頭部企業構筑核心競爭力的關鍵戰略。

先看山姆，以約4000個總SKU踐行極致精選，其自有品牌占比在30%左右，但銷售貢獻更為突出，自有品牌銷售額占比已躍升至40%，并培育出13個銷售額超億元的單品。

沃爾瑪則以“沃集鮮”為核心打造自有品牌。去年11月，沃爾瑪宣布“沃集鮮”品牌煥新升級，以“簡單為鮮，沃集鮮”為新理念，覆蓋生鮮、食品等核心品類，并聯合小紅書強勢出圈。沃爾瑪目前已經形成了“沃集鮮+惠宜+George”自有品牌組合，實現了從日常用品到鮮食、家居的全場景覆蓋。

而作為硬折扣代表的奧樂齊，自有品牌的打造更為突出，其90%的商品為自有品牌。通過深度本土化研發和直采模式，部分品類價差達50%，成功構建價格壁壘。比如其9.9元的52度純糧固態發酵白酒上市即售罄，印證了“優質低價”模式的競爭力。

再看國內本土商超代表胖東來，其自有品牌更是實現了從2022年7500萬元到2025年60億元的爆炸式增長，三年飆升80倍，成為區域零售標桿。目前其自有品牌銷售占比達30%，SKU超100個，其中四個單品銷售過億，單品復購率超60%。

創始人于東來規劃，未來三年自有品牌銷售占比將提升至50%以上，并打造銷售額5億-10億元級的超級單品。

另一廂，盒馬打造了自有品牌核心增長引擎，其形成了日日鮮、盒馬工坊等核心自有品牌矩陣，精準覆蓋日常飲食全場景。2025年其自有品牌銷售占比達35%，不乏年銷過億的單品，爆品率極高。

值得一提的是，其硬折扣業態“超盒算NB”，自有品牌商品銷售占比更是高達60%，每季汰換率達到20%。

而傳統商超也在集體面臨“轉型潮”，自有品牌打造也是重中之重。以永輝超市為例，經歷連續四年虧損后，永輝積極調改，在去年的新品發布會上，宣布計劃推出自有品牌的產品60個，未來5年將打造500支自有品牌商品。永輝超市CEO王守誠還提出了三年內實現100個“億元級大單品”的目標，五年內將自有品牌銷售占比提升至40%。

綜合來看，領先零售商正通過自有品牌，從渠道方蛻變為產品創新者。

“這場自有品牌競爭的勝出關鍵，是擁有強大商品開發能力、精準本土化適配及高效供應鏈整合的玩家，將在零售下半場贏得關鍵優勢。”業內人士表示。

而商超都擠進自有品牌這條賽道時，競爭又出現了。我們認為，未來的競爭，是能否在以下幾個維度構建起堅實的壁壘。

一是、供應鏈深度整合與商品共創。自有品牌的成功離不開與上游供應商的深度綁定和協同創新。這不再是簡單的“貼牌生產”，而是從研發、設計到生產的全鏈路共創。

比如與供應商共同研發產品，“沃集鮮”與瀘溪河、KitKat、徐福記等品牌進行深度共創的年貨節產品，都表明其已建立起從市場洞察到研發、到供應鏈落地的閉環能力。

某堅果產品供應商則與山姆采購花了半年時間調整配方，最終實現“品質提升，成本下降”。

而盒馬通過C2M模式將新品存活率大幅提升。馬來西亞彭亨州勞勿榴蓮基地專為盒馬千層蛋糕開設“50%果肉”生產線，使產品榴蓮肉含量翻倍，價格不升反降，實現單品類年銷售額突破億元。

二是、差異化選品與精準定位。成功的自有品牌不是簡單的模仿，而是基于深度消費者洞察的精準創新，填補市場空白或升級現有產品。

比如山姆Member's Mark食品品類重點推行“簡單標簽”，沒有任何其他額外配料等。這種注重簡單且純凈的配方使得Member's Mark的食品更受青睞。

還有盒馬的場景化創新，圍繞“新鮮、健康、悅己”三大核心展開產品開發。其針對南北方顧客對三文魚脂肪含量的不同需求精準滿足。此前盒馬烘焙創新的25顆紅顏草莓盒子蛋糕也成為爆火的品類。

奧樂齊則加強本土化，推出上海熏魚、醬鴨、國際飯店蝴蝶酥等地方特色產品，形成“本土+國際”的風味組合。

三是、創新迭代速度與消費者洞察。在快消品領域，創新速度決定市場地位。自有品牌憑借更短的決策鏈條和更敏銳的市場洞察，能夠快速響應消費趨勢變化。

比如山姆通過會員評價、退貨原因分析、現場調研等方式，持續收集會員意見并用于產品優化。山姆有完整的新品規劃期，有機類自有品牌商品的規劃期需要更長時間。

盒馬的產品迭代速度也很快。盒馬工坊有70多人的采購團隊，其中50多人專門負責在門店300公里范圍內搜尋特色商品和供應商。從發現原材料到開發上市，整個周期不超過3個月。這種區域化、敏捷化的產品開發模式，使新品復購率遠高于行業平均水平。

四是、品質控制與信任建立。自有品牌的本質是信任經濟，品質一致性是建立消費者信任的基石。頭部企業通過建立高于行業標準的質量體系，將渠道信任轉化為品牌信任。

如奧樂齊構建了“原料甄選-生產監控-終端檢測”的全鏈路品控閉環。以“好生活”系列裸酸奶為例，該產品實現99%乳含量的配方純凈度，并通過29項專業檢測指標驗證品質。這種近乎嚴苛的品質管控使其商品質量投訴率持續低于行業平均水平。

胖東來則通過公示商品成本結構（如羽絨服毛利率0.3%），以透明化打破消費者價格疑慮。在胖東來超市，一款自有品牌洗發水旁標注著詳細的成分表和與市場主流品牌的對比數據，滿足消費者“既要、又要、還要”的需求。

“自有品牌革命，最終將檢驗的不是誰的規模更大，而是誰更懂消費者，誰能將‘消費者想要的’轉化為‘消費者信任的’。”業內人士表示。

從山姆的Member's Mark到盒馬的日日鮮，從奧樂齊的超值系列到胖東來的DL，零售企業正在用自己的方式，重新定義“好商品”的標準——不是最便宜的，也不是最貴的，而是在品質和價格之間找到了最佳平衡點。

我們認為，零售業自有品牌的未來，在于“價值比拼”。這需要企業超越短期價格戰，在品質力、品牌力、生態力等方面，提升長期競爭力。當國內零售商學會用“長期主義”經營自有品牌時，它才能成為零售商真正的第二增長曲線。