追覓科技雷鳴：從智能家電到全場景智能生態

雷鳴解碼追覓科技的指數級增長引擎。

本文為IPO早知道原創

作者｜Stone Jin

據IPO早知道消息，在3月27日澤平宏觀商學（任澤平團隊）的“AI的中國力量”閉門投研會上，追覓科技聯席總裁雷鳴發表了主旨演講，同時還分享了一個多月前在高鐵上的一場偶遇。

那天，他身旁坐著一位德國乘客。閑聊中，雷鳴得知對方是奧迪高級工程師，已在中國工作兩年。言談中這位來自傳統工業強國的技術專家滿是感慨：“中國的產品、研發已經超過德國了。”

“這太魔幻了。”雷鳴說，“20年前，這應該是反過來的場景。”在他小時候，德國是發達國家的代名詞。而今天，一位德國頂尖車企的工程師，親口承認了中國在研發領域的超越。

這種場景并非孤例。幾天前，雷鳴在沙特與穆罕默德·本·薩勒曼王儲家族辦公室的負責人交流，對方拍下追覓自研的汽車照片發給法國朋友，收到的回復是：

“China is future, France is so behind.”

當來自傳統工業強國的專業人士都開始用這種視角看待中國制造，我們不禁要問：中國制造究竟發生了什么質變？

在這場以“誰在定義AI的中國力量”為主題的閉門會上，雷鳴獨家解讀了追覓科技背后的故事，揭開了中國智能制造行業崛起的一角。

在德國追覓賣得比同品類更高端：

中國品牌憑什么？

德國是歐洲工業的高地，也是全球品牌最難啃的市場。但就在這里，作為一個成立僅九年的中國品牌，追覓做到了一個令業界側目的成績——在同類產品中賣得最貴，同時市占率第一。

“我們信奉的理念是：把產品性能做到全球第一，打造最高端的產品。”雷鳴說。這與上一代中國企業出海的路徑截然不同——不內卷性價比，直接對標同品類中的全球高端品牌。

底氣從何而來？答案是底層技術的突破。

2017年，追覓創始團隊從清華實驗室出發，選擇了一個最難啃的硬骨頭——高速數字馬達。當時，全球能做到10萬轉的只有戴森和日本的電產，中國企業還停留在兩三萬轉的水平，相差整整五代。

“清華人選創業方向，還是要找有高技術壁壘的賽道。”雷鳴說。更重要的是，高速數字馬達是“機器的心臟”，從電動牙刷、吹風機到掃地機、汽車，幾乎所有需要動力的設備都離不開它。一旦突破，可復用的空間極其廣闊。

不到兩年，追覓做出了中國第一個10萬轉的高速數字馬達。到去年，追覓已經量產了20萬轉的高速數字馬達。這意味著，在高速數字馬達這一核心技術上，追覓已領先同行至少三代。

正是這種底層技術的突破，讓追覓有了高端化的底氣。在德國市場，追覓的產品價格比同品類高端品牌高出10%到20%，卻依然拿下市占率第一的成績，實現了商業上罕見的“不可能三角”——在更高客單價、更高市占率的同時，保持毛利率持續上升。

“這不是靠性價比內卷，而是靠技術創新和品牌勢能。”雷鳴說。目前，追覓海外收入占比接近80%，在全球120多個國家擁有超過6500家線下門店。從紐約第五大道到東京銀座，從巴黎香榭麗舍大街到迪拜貿，追覓的門店總是開在蘋果旁邊——“品牌開在誰旁邊，決定了你是誰。”

從追趕海外品牌到定義Physical AI：

中國智造的未來想象

如果僅僅是做出一款好產品，追覓的故事或許還不值得如此濃墨重彩。真正讓業界側目的，是這家公司展現出的一種能力——同時開展多個業務方向，從掃地機、割草機、泳池機器人，到3D打印機，甚至智能汽車和礦業，沒有一個是失敗的。

“很多人問我，哪個是主業、哪個是副業？我的回答是：沒有副業，全是主業。”雷鳴說，“所有進入的領域，目標只有一個——全球第一。”

這聽起來近乎瘋狂。一家成立僅九年的公司，憑什么同時做這么多事，還敢說每個都要做到全球第一？

答案藏在追覓的“技術平臺化”里。

首先是研發體系的平臺化。追覓構建了底層技術平臺：高速數字馬達、智能算法、仿生機械臂、全域智能芯片。這幾大技術幾乎可以復用到任何需要“動力+智能+控制”的場景。

其次是供應鏈體系的復用。掃地機是除了汽車、手機以外供應鏈最復雜的產品，擁有超過1000個核心零部件。追覓每年數百萬臺的出貨量，構建了一套強大的供應鏈體系。當孵化新業務時，哪怕規模尚小，也能一上來就擁有規模效應。

第三是全球銷售網絡的復用。追覓在全球布局超過6500家線下門店，從100平到5000平，覆蓋120多個國家。“如果只賣掃地機、吹風機，開不了大店。但今天，消費者可以進店買掃地機，明天買大家電，后天買汽車。”雷鳴說。豐富的品類保證了門店的坪效和復購率，也讓每個新品類都能直接接入成熟的全球渠道。

正是在這套體系的支持下，追覓的項目呈現出驚人的成長曲線。這套模式的背后，是追覓對“Physical AI”這一未來產業的提前布局。今年1月，英偉達CEO黃仁勛在CES演講中預測，Physical AI將催生一個50萬億美元的市場。雷鳴說：“這正是追覓做了多年的事情——在物理世界里，把AI用到看得見、摸得著的機器人里面。”

從智能家電到割草機器人，從智能汽車到太空算力，追覓的布局覆蓋了地面、商業、交通甚至空間領域。“未來每一家公司都將進化為機器人公司。”雷鳴說。

“組織算力”：追覓管理創新的底層密碼

技術可以復制，供應鏈可以搭建，但最難以被模仿的，是一家公司的組織能力。在雷鳴看來，這才是追覓最核心的競爭力：“追覓建立了一套領先于這個時代的組織文化。”

這套方法論有幾個看似“反常識”的特點：

第一，不招傳統CEO。當大多數公司做新業務時，第一反應是去挖一個行業大牛來當一號位。追覓恰恰相反——他們只招一線公司前20%績效的年輕人，可能是研發、供應鏈或銷售出身，但絕不是空降高管。團隊組建時沒有預設的CEO，誰跑出來誰當一號位。

第二，不講情商，只講效率。在追覓的月度會議上，每個項目只有5到10分鐘的匯報時間。沒有開場感謝，沒有過程解釋，只看結果。“一個事情沒做好，你解釋一定有無數理由。但在追覓，不允許解釋，只講怎么做好。”

第三，超高目標牽引。“比如，行業平均水平可能是一千萬，我們會讓大家思考如何做到一個億。這不是把目標強加給某個人，而是激發整個團隊的創造力——當一百個人一起想辦法，總有人能找到突破的路徑。”雷鳴說，“把做到的人找出來，給他高獎勵，讓其他人向他學。”

這套管理方式讓組織效率驚人。一位在追覓工作的清華同學后來創業，發現一家2萬人的公司，組織效率比他70人的創業公司還高。

“追覓的文化第一條就是坦誠開放。”雷鳴說，“靠后端激勵和及時的正反饋，干成了，升職加薪隨時發生，不受年度考核限制。有人半年漲了三次薪。”

正是這套管理方法論，支撐著追覓在多業務方向穩步推進。每個新品類都在按既定路徑成長：第一年盈利，第二年進入快速增長，第三年向行業領先地位發起沖擊。

“外界可能還要一兩年才能真正理解我們。”雷鳴說，“但等這些項目雨后春筍般長出來，大家就會看到，中國企業不僅在技術上可以領先，在組織管理上也可以創造屬于自己的范式。”

從高速數字馬達的追趕超越，到Physical AI的前瞻布局，再到組織管理的原生創新，追覓的九年，某種程度上正是中國制造從“跟跑”到“領跑”的一個縮影。

“我們這代人，從小看到德國是發達國家，差距很大，所以特別努力、特別勤奮地去追趕。”雷鳴說，“今天，我們有全球最強的工程師、最完整的供應鏈、最勤奮的人才。我們并且一定能成為全球第一。”

當高鐵上的德國工程師感慨“中國科技已經走在德國前面”時，我真切感受到，這不僅是一句贊嘆，更是一個時代的鮮明轉折。從奮力追趕到并肩同行，再到穩步領跑，中國智造正以全新姿態站上世界舞臺，在壯闊進程中書寫生動而堅實的一筆。