商品力、門店規模、供應鏈三輪驅動，奧樂齊的“中國加速度”

2026年，中國零售仍在加速分化。

一邊是不可逆的低價化浪潮，另一邊則是主打清潔、健康、情緒價值或地域特色的商品持續走強。這意味著，消費者既要價格夠低、品質穩定、決策省心，還希望貨架上始終有點新鮮感。

相應地，零售商的核心競爭力正從前端的價格戰轉向后端的體系力，即能否通過深耕供應鏈與組織提效，將消費需求穩定地轉化為具備確定性的商品交付。

零售的較量，已徹底從前端價格戰轉向后臺系統戰。

奧樂齊4月15日的上新，正是這種“系統力”的極致展示——一次性上新超200款產品，其中90%為自有品牌。

它踩中了中國自有品牌加速擴容的時代鼓點——據《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》，近三年，中國自有品牌新品的年復合增長率達到34.16%；過去一年，消費者平均購買過6.4個品類的自有品牌商品。

不止如此。拉長視線會發現，這次上新更是奧樂齊底層商業能力提速后的集中爆發。過去一年，從無錫大倉投運，到在華門店突破100家，再到首辦本土供應商大會……奧樂齊前端超200款新品齊發的背后，是后端履約基建、規模躍升與本土生態共建的高度閉環。

很明顯，這場商品盛宴背后，奧樂齊正在通過“商品力釋放—供應鏈提效—規模擴張—生態共建”的飛輪，將“好品質，夠低價”的口號，沉淀為可復制、可擴張、可持續的系統壁壘。

01

超200款新品、90%自有品牌

奧樂齊商品力集中釋放

一次性上新超200款，在任何零售體系中都不是一件易事。其背后比拼的，絕不只是上新速度，而是覆蓋選品、開發、供應、履約及門店承接在內的全鏈路能力——這正是奧樂齊前臺商品組織與后臺選品系統實力的最好體現。

比起上新規模，更核心的題眼在于“90%為自有品牌”。

自有品牌是這兩年零售業態的熱詞，甚至成為硬折扣零售最核心的能力，所謂“無PB，不零售”。而奧樂齊，恰恰是這套方法論最早的實踐者和最典型的代表者。

此次90%為自有品牌的上新，本質上也是奧樂齊對既有商品方法論的一次集中放大：從源頭組織商品、打磨品質、優化成本，并最終把“好品質，夠低價”穩定落到消費者可感知的貨架體驗上。

于是我們看到，甄選泰國香水椰的美食家100%泰國香水椰子水，9.9元的ALDI Delight紙沙拉脆片鱈魚芥末味（有農科院技術加持的非油炸技術，且添加了21種果蔬混合粉）、ALDI Delight經典泰式蝦片（添加了≥26%蝦肉）、ALDI Delight花生柿種米果小魚干，6.9元的ALDI Delight厚切原味薯片……

如果說“優質的自牌商品+有底線的低價”是這次上新的底色，那么，進一步增加消費者意愿的是奧樂齊商品邏輯中的另一大亮點——既懂趨勢，也懂日常。

入華至今，奧樂齊褪去了外資超市的水土不服，深刻洞察了本土零售業態及消費者偏好。仔細盤點這些新品，我們發現其創新迭代精準踩在了三個落點上。

首先是對消費趨勢的敏銳回應。奧樂齊精準捕捉到了當下消費者“既要成分好，又要負擔少”的健康權衡。它用一系列配料干凈、高蛋白、低GI的產品，對這種健康需求給出了直接回應。

一方面，奧樂齊通過配料表超級干凈的、只有原料的“好生活”系列，如好生活去核芙蓉李干回應消費者對配料表透明化、飲食輕負擔的偏好；另一方面，針對消費者的滋養型補給需求，奧樂齊推出了好生活西洋參石斛茶，并聯手童涵春堂、生和堂等老字號，打造烏梅荷葉飲、龜苓膏植萃飲等“藥食同源”產品，以及桃膠枸杞銀耳湯等即食產品，將復雜的傳統養生簡化為開袋即食的日常細節，完成了對健康需求與便利性的雙重回應。

其次是對市場熱度的快速吸納。奧樂齊展現出了極快的柔性開發速度，能夠迅速捕捉社交媒體上的高人氣風味，并將其實現平替化與常態化。有別于部分營銷博人眼球的網紅產品，奧樂齊選擇利用成熟的供應鏈，賦予熱門品類長期的品質穩定性。

無論是黑松露風味的ALDI Delight好大一桶脆鍋巴、加入真實麻辣小龍蝦的ALDI Delight小龍蝦腰果仁，還是順應堿水烘焙熱潮開發的ALDI Delight堿水面包?。ê｛}焦糖味），以及借鑒經典混合零食消費體驗推出的ALDI Delight什錦米果，背后體現的都是同一種能力：迅速跟進市場熱度，并把熱度沉淀為穩定供給。

最后是對高頻剛需場景的持續做透。奧樂齊沒有沉迷于打造低頻的網紅獵奇款，而是死磕“一日三餐，買菜做飯”的核心需求，讓中國家庭的三餐煙火都能盡享高質價比的安心體驗。

通過冷鮮澳洲谷飼牛上腦、冷鮮國產安格斯谷飼牛腿等高質價比生鮮，鎖定中國家庭的餐桌。奧樂齊還深入挖掘“便捷化”需求，既有還原地道海派風味的谷悅仁家開洋蔥油拌面，也有糟鹵鴨舌、孜然風味香烤豬扇骨等快手半成品。

說到底，奧樂齊這次上新，靠的并不只是“多”，而是“精選+穩定+低價+持續迭代”的商品邏輯，去建立消費者的復購心智。而這恰恰也是當下零售競爭最核心的分野。

當奧樂齊的上新動作成為體系能力的外顯時，一個問題是，支撐這套商品體系持續運轉的后臺，究竟發生了什么變化？

02

效率引擎

供應鏈前置、規模躍升與飛輪閉環

先說答案，前端商品力得以持續、集中地爆發，底座必然是供應鏈、門店網絡與運營效率的深度協同。

前端上新的確定性，首先來自供應鏈的深度前置與提效，因為零售業的競爭，本質上是效率的競爭。

2026年2月，奧樂齊第二個華東配送中心——無錫大倉正式投用。這絕非簡單的倉儲擴容，而是供應鏈服務能力的深度本地化。

投用后可全面支持江蘇門店配送，并有效縮短了1小時以上的配送車程。這被壓縮的1小時，直擊當下消費者的核心痛點與零售運營的死穴：它意味著生鮮商品能以更極致的新鮮度抵達貨架，門店對缺貨的響應速度實現指數級提升，資金與庫存周轉也隨之更加輕快。更重要的是，這1小時的壓縮，為奧樂齊在華東地區更大范圍的拓店提供了堅實的底層可行性。

與供應鏈前置同頻共振的，是門店規模的躍升。

2026年3月，隨著鎮江雙店齊開，奧樂齊在華門店數正式跨越100家大關。值得注意的是，自2023年以來，其門店數量正以年均超40%的速度狂奔——奧樂齊在中國市場已平穩度過“模式驗證期”，正式進入加速復制的爆發期。

而當供應鏈提速與百店規模交匯，零售視角下，供應鏈和門店不是平行的兩條線，而是深度聯動的增長飛輪。

正如《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026）》揭示的，今天的自有品牌競爭，早已走過了單純拼“爆品”的蠻荒時代；質量保證、消費者洞察、研發團隊、供應鏈布局和價格策略，才是自有品牌開發排在最前列的核心維度。這是一場不折不扣的系統能力硬仗。

而在這套系統中，奧樂齊的飛輪運轉邏輯極其清晰。

門店越多，訂單履約越穩定，采購的議價權就越龐大；而規模效應釋放的成本空間，又被精準地反哺給終端價格，當高品質與低價格形成長期的穩定性，消費者的復購意愿自然水漲船高；而強勁的復購，最終將導向極度健康的單店盈利模型，進而支撐下一輪的門店擴張。

這正是奧樂齊中國首席執行官陳佳反復強調的使命：“以低價提供優質產品，讓人們無需花費過多就能享受美好生活?！奔从谩昂闷焚|，夠低價”壘起一道堅不可摧的信任之墻。不斷吸引更多消費者選擇并認可奧樂齊，以此反哺成本和效率的持續優化，形成良性的正循環。

但這套飛輪要持續高速運轉，僅靠內部的效率優化還不夠。當奧樂齊的規模效應和供應鏈能力達到新高度，它與本土供應鏈的關系，也正在從簡單的交易博弈邁向更深層次的共建共生。

03

從交易到共建

本土化供應鏈邁向“深度協同”

時至今日，自有品牌的發展已經從1.0的價格力、2.0的商品力、3.0的品牌力，進一步走向4.0的生態力。這意味著，真正優秀的自有品牌，早已不只是“比別人便宜一點”，而是能否讓低價、品質、效率與信任一起穩定成立。

也正因此，除了倉和店之外，奧樂齊這套系統能力更值得關注的一面，體現在與本土供應商、服務商和合作伙伴關系的持續深化上。

2026年3月，奧樂齊在蘇州舉辦首屆中國合作伙伴大會，匯聚數百名生產商、商業地產企業代表及供應鏈服務商，并提出2026年計劃新增超50家門店——說明奧樂齊正在把中國市場從“運營落地”推進到“生態共建”階段。

對以自有品牌為核心的零售商來說，供應商是商品能力的一部分。自有品牌做深，靠的不只是采購壓價，而是長期合作、效率協同和更穩定的合作預期。

奧樂齊深諳這一點，奧樂齊中國首席商務官Roman Rasinger駱歆格透露，2025年，奧樂齊攜手供應商共同提升效率，在不犧牲品質的前提下，累計讓300多款商品的價格變得更低，把實惠帶給消費者。

駱歆格還向與會伙伴傳遞了未來深入合作的期待，希望合作方在深度認同奧樂齊模式的基礎上，一起以消費者需求為中心，不斷打磨自身實力，優化好品質，夠低價的產品體系。

更深層的意義在于，奧樂齊正在完成一場本土化的共生進化。

作為一個全球成熟的硬折扣樣本，奧樂齊深知，真正的競爭力絕非生搬硬套全球經驗，而是要與中國的供應鏈、消費習慣及城市節奏深度適配。這種適配，本質上是讓奧樂齊的模式“在中國供應鏈里長出來”。

對消費者來說，更深的本土協同意味著，“好品質，夠低價”不再只是某一檔活動、某幾個爆品，而是更穩定的日常兌現能力。對行業而言，通過長期合作、穩定訂單、共同開發，把零售商與供應商的關系從“交易”升級為“共創”，標志著一種更成熟、更具韌性的零售擴張模式的誕生。

而當商品力開始集中釋放，當供應鏈效率持續提升，當門店規模邁過百店節點，當本土合作網絡進一步加深，奧樂齊正在證明：真正能穿越周期的零售競爭，不靠短期促銷刺激，而靠一整套圍繞消費者構建的質價比系統。

這，正是“好品質，夠低價”能夠長期成立的根本原因。