文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

“造飛機的人去掃地”，可以給俞浩和追覓的起步期做一個總結。

這場創業故事的最初場景，是在清華大學紫荊樓，一間不到20平的實驗室里。當時的俞浩和團隊更關心飛行器、控制系統、空氣動力學，是一個典型的高校技術極客團隊。

真正進入商業世界后，他們很快發現，“上天”這件事實在是太過遙遠，因此需要先找到一個技術能落地、產品能量產、現金流能形成的現實業務。

2015年，俞浩帶著團隊和湊出來的10萬元啟動資金開始創業，2017年追覓誕生，并在海內外市場中獲得巨大成功——追覓先后進入了吸塵器、掃地機、洗地機、割草機器人等一系列市場，并試圖往更大的智能硬件版圖延展，節奏快得驚人。

在創業的“前傳”中，俞浩所經歷的過程并不浪漫，甚至相當接地氣：和很多小企業一樣要努力活下去。但如果只把追覓理解成一家在清潔電器風口上的公司，那這個故事又有些被理解得太簡單。

真正特別的地方，不在于追覓做出了幾個爆款，而是俞浩試圖在成功業務的基礎上證明，一家中國的硬件公司，也可以靠底層技術、組織效率和一套可復制的方法，實現新業務的不斷崛起和長期的成功。

至少有一點是質疑者們需要明確的：

俞浩和追覓并不是靠單一機會在商業社會中起步的，而是和很多成功創業者一樣，從技術根基到底層方法論，再到產品通過市場驗證，所有能力都是一步步建立起來的。

本文是來自《巨潮WAVE》內容團隊的深度價值文章，歡迎您多平臺關注。

01 從技術興趣到商業現實

追覓精神的種子，早在公司成立之前就被埋下了。

在清華學習期間，俞浩更想做的是和物理、飛行器相關的事，后來還組建了“天空工場”社團。那個階段，他和團隊偏極客、偏工程實驗，天然會被更復雜、更前沿的技術和領域所吸引。

但從校園走進商業世界后，一個很現實的問題就擺到了面前：光靠“酷”并不能讓公司活下去，技術最終還是要找到與市場之間的橋接點。

俞浩后來回憶過，最初的探索，實際上并沒有一個今天看起來可以很完整的創業敘事，而是在不斷的試方向——什么能做、什么可能掙錢、什么又能沉淀能力。在這段時間里，團隊把高速數字馬達逐步確定為真正值得投入的技術底座。

這是至關重要的一步。

對清潔電器這類產品來說，馬達不是簡單零部件，而是決定了吸力、效率、體積、噪音和體驗上限的核心能力。誰掌握了馬達，誰就更有可能在產品性能和后續品類擴展上占主動。

從2015年到2017年，團隊用了近兩年時間死磕高速數字馬達，最終把轉速做到10萬轉/分鐘。在當時，這意味著追覓第一次在底層能力上建立起了真正的競爭門檻。

這個級別的高速數字馬達，已經足以幫追覓做出一款被市場認可的產品。更重要的是，它可以為后續吸塵器、掃地機、洗地機等多個品類的研發提供通用技術底座。

相比很多消費硬件企業，這是追覓不太一樣的地方。很多公司是先找到一個產品機會，再通過營銷、渠道、供應鏈把它做大，實現規模優勢，提升品質的同時盡可能把價格壓低，最終成為這個市場中的“剩者”，享受品牌紅利。

而追覓的不同在于，這家公司是先在技術層面打造出一個足夠堅實的“底座”，再考慮如何把這個底座的能力和價值不斷向外延展。這看起來是在搞“多品類擴張”的多元化，但實際上所有的擴張都沒有離開過基礎的技術與能力。

同樣在這一階段形成的，還有俞浩后來反復提到的一種世界觀：不要假定世界已經被看清，而要承認自己一開始并不知道答案。

這聽起來有些反直覺，但它解釋了追覓為什么從一開始就不太迷信“路徑規劃”。比起先把一切都論證清楚再行動，俞浩更相信先找到一個底層能力，再通過不斷試錯去逼近正確方向。

02 從技術能力到增長能力

最初，追覓進入了小米生態鏈開始做代工。對于很多創業公司來說，進入生態鏈往往意味著一條相對穩妥的發展路徑：做好產品、接住訂單、放大規模，但追覓并沒有停在這里。

靠高速數字馬達領域的底層能力，追覓很快在清潔電器賽道站穩腳跟。吸塵器是最早被驗證的方向之一，因為馬達能力會非常直接地轉化為產品體驗。而隨著產品和研發能力繼續積累，掃地機、洗地機等更多品類的研發設計也陸續展開了。

這一階段最值得注意的，不只是追覓做大了，而是它開始把技術基礎真正轉化成增長能力。

一方面，追覓沒有滿足于只做生態鏈中的供給方，而是逐步往自主品牌走。對一家早期依附生態鏈成長起來的公司來說，這一步并不輕松，因為它意味著企業需要從“把東西做出來”轉向“把品牌立起來”，這中間的跨度會非常的大。

前者主要比拼技術、成本和交付，后者則是要面對消費者認知、價格體系、渠道能力和品牌定位這些復雜得多的問題。

另一方面，追覓很早就把視野放到了海外。和很多中國硬件品牌先在本土市場打透，然后再考慮出海不同，追覓在成長過程中幾乎同步推進海外市場，并且越來越明確地走向高端化。

其背后的邏輯并不復雜：如果只在那個最卷的市場里打無休止的價格戰，那再強大的技術優勢也會被持續壓縮。而進入全球市場，尤其是高端市場，可以讓技術和品牌的回報更大。

追覓進入到新的階段之后，俞浩的一個核心判斷開始變得更加清晰：多品類公司天然比單品類公司更有韌性，全球化的公司天然比局部市場公司更有空間。

很多人看來，這種判斷很激進，它意味著公司在尚未完全坐穩一個位置時，就已經開始考慮更大的布局。但從追覓自己的視角看，這并不是“分心”，而是一種風險對沖：單一品類有天花板，單一市場波動更大，而更多品類、更多市場能夠給組織帶來更大的空間——不論是成功的空間，還是試錯的空間。

總結起來看，追覓在新階段的增長并不是某個爆款拉動出來的，更不是靠吹出來的，而是憑借著被市場驗證了的技術底座，憑借品牌、渠道和海外市場的同步放大，共同把一家制造型公司往全球品牌公司的方向推進了一步。

03 從方法總結到邊界拓展

如果說在前兩個階段，俞浩最終證明的是自己能把追覓的多種產品、多個市場業務都做起來，那么從2022年開始，他更想證明的其實是一個更深層次的思考：自己的成功能不能被復制。

俞浩不太愿意把創業成敗簡單歸結為個人天賦、創始人直覺或者一次性好運。他更在意的，其實是一家公司做對一件事之后，能不能把“為什么做對”拆開、沉淀、再復制到更多業務里。

正是在這一階段，外界開始更頻繁地聽到他提“方法論”“體系”“N+1”“技術復利”這些詞，甚至是被他的愿景給嚇到。

其中最核心的，是“N+1”。

所謂N，是行業中已經被驗證過的成熟部分；所謂+1，是指在用戶真正有感知的地方，再往前做一步。這個邏輯既不是從零顛覆掉一切，也不是做一個便宜的縮水版，而是在繼承行業已有知識、技術和經驗的前提下，找到增量空間進行復用。

俞浩認為，過去很多中國硬件公司做的是N-1：對標世界上最好的、已經做到了“N”的產品，然后自己減掉一點功能、降一些成本，用更低的價格把更多的商品鋪向市場去競爭。

這種模式在某些階段確實有效，但也很難把一個品牌帶到真正能夠獲得高溢價的位置。一旦有更多的競爭者復制這個思路——這本身也并非太難的事情，那即便是已經成功的“頭部公司”自己也會降價、提效，后面更多的企業也會被鎖在“便宜一點、弱一點”的位置，最終所有人都會失去消費者的信任。

俞浩想做的，恰恰是相反的邏輯“N+1”：不是比別人便宜，而是比現有的最優解再好出去一點，而且這個“一點”必須是用戶能感知到，并且愿意為之買單的。

割草機器人就是一個典型例子。這個行業本身已經比較成熟，追覓并沒有選擇從頭重造整個產品，而是先承認行業已有的成熟知識，再去找體驗上的關鍵痛點，例如邊界識別和感知能力。它后來把更先進的感知技術引入產品，在關鍵體驗上做出差異化。

這種做法本質上就是“N+1”：在成熟行業知識上疊加有效創新，而不是為了創新而創新。

和“N+1”對應的，是俞浩說的“技術復利”。

高速馬達、流體系統、感知算法、運動控制，這些能力不是某個單一產品的專屬資產，而是可以跨品類復用的技術本金。這些本金一旦被積累起來，公司做新產品時就不需要每次都從零開始，而是可以站在已有的能力之上，繼續往前推，把資源放在更前沿的位置上。

到了這個發展階段，追覓的增長邏輯已經越來越清晰：

不是靠一個品類吃到底，而是靠一套底層能力持續長出新業務；不是靠創始人決定一切，而是靠更系統的方法做測試、做篩選、做加注。

這是追覓開始被外界真正當成“多品類硬件平臺型公司”來討論的重要原因。

如今，這家公司的邊界還在繼續延展，有些業務會成功，也必然有些業務會失敗。無論外部如何看待，這套方法至少已經在多個業務中被反復驗證過，也還會繼續不斷地驗證下去。

04 從傳統經驗到更大想象

今天再看追覓，它已經不再只是一個清潔電器公司，也不再只靠高速馬達包打天下。

在俞浩的設想里，追覓未來真正要做的不是守住“單點冠軍”，而是要讓組織不斷生長出新的曲線。掃地機、吸塵器、洗地機、割草機器人，都只是前面的幾條曲線，后面還會有更大的品類、更復雜的系統被構建出來。

實際上，俞浩已經越來越少從“單一公司”的視角來談追覓，而更愿意把它理解成一個能持續孵化新業務的組織，這種平臺思維通常只存在于互聯網企業，在硬件企業中并不多見。

他判斷，未來企業之間真正拉開差距的，不只是某項技術領先，也不是某次市場紅利，而是誰能在不確定環境里持續復制成功。誰能把底層技術、品牌能力、全球渠道、組織機制組合成一個不斷演化的系統，誰就可以從無盡的競爭中真正超脫出來。

從俞浩已經被市場驗證過的經驗和邏輯出發，這些延伸并非隨意跨界，也有足夠的現實基礎。

只要底層技術可以復用，組織方法可以復制，全球化能力和品牌力能夠承接，那么企業就可以不斷長出第二條、第三條曲線。更重要的是，如今全世界（尤其是中國）的商業環境和十年前、幾十年前都已經大大不同，龐大的制造業產能，龐大的工程師群體，近乎無限的能源支持，都可以讓一個商業企業相比之前生長得更大。

問題不在于“邊界該不該擴”，而在于擴張背后的方法是否成立，擴張背后的商業資源豐富度是否支撐得起。

這是追覓最值得被觀察的理由——俞浩相比其他人更早發現了這個商業世界的大錯位。

歷數追覓的創業大歷史，我們可以發現它的起點其實就是星辰大海，只是為了活下去，它必須去從電動馬達和吸塵器開始起跑。它并沒有只想把幾個品類做大，而是在實踐中試圖嘗試回答一個更大的問題：如何探索世界，讓科技普惠人類。

這個問題今天還沒有最終答案，但相比之前距離已經更近了。

至少到現在，追覓已經給出了一個相當少見的樣本：它沒有靠一次的爆發走到今天，而是靠技術底座、全球化、高端化，以及一套越來越清晰的方法，走出了和傳統硬件公司不一樣的路。

也許，我們可以從這句經典中，更多思考追覓所代表的商業領域新時代里的新變化：

上士聞道，?勤?而行之；中士聞道，若存若?亡?；下士聞道，大?笑?之。