2026年初，海底撈再次攪動餐飲行業的神經。在社交媒體和購物中心里，這個以極致服務聞名的火鍋品牌，正以一副截然不同的面貌頻繁現身——烤肉店、炸雞店、壽司店、糖水鋪，乃至最近剛剛落地的壽喜燒門店。有網友調侃：“海底撈要把餐飲業所有品類都‘撈’一遍。”

從過去那個被全行業爭相效仿的“創新先鋒”，到如今被稱為“跟風狂魔”“模仿狂”，這個轉變背后，藏著海底撈什么樣的戰略焦慮與破局野心？

一條越來越長的“模仿清單”

海底撈的模仿名單正在以肉眼可見的速度拉長。

在小型火鍋賽道，海底撈先后推出了“沸派·牛肉小火鍋”和“舉高高自助小火鍋”。前者人均消費僅30多元，以旋轉自選式的一人食小火鍋為特色，推出上百款菜品；后者定價59.9元一位，以“6種鍋底+百款菜品”的配置，覆蓋肉食、海鮮、水果、甜點等品類，憑借高性價比迅速在多個城市引發排隊熱潮。而這兩個品牌瞄準的，正是近年來在年輕人中持續走熱的一人食小火鍋市場——一個早已被眾多區域品牌驗證過的成熟賽道。

如果說小火鍋還算是與主業沾邊的品類延伸，那么2026年4月，海底撈在上海靜安大悅城落地的“入作·壽喜燒”首店，則直接將“模仿”推向了更為大膽的高度。

壽喜燒是近年來日料細分領域最炙手可熱的品類之一，2024年市場規模已達180億元，年增速超過25%，頭部品牌牛New擁有186家門店、一緒擁有89家門店，兩者合計占據41.6%的市場份額。海底撈的入局，幾乎是踩在行業風口的最熱處——不追求開創品類，而是直接與已有品牌正面競爭。入作·壽喜燒采用了與市面上主流“全自助”壽喜燒不同的“半自助”模式，設置五檔套餐，價格從189元到399元不等，折后最低約130元即可體驗。

而在這些具象案例背后，是一幅更加龐大的版圖。

自2024年8月啟動“紅石榴計劃”以來，海底撈已孵化出20個餐飲副牌，覆蓋海鮮大排檔、日料壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等多個領域。客單價從十幾元的煎餅到近兩百元的高端壽喜燒，幾乎實現了全層級、全時段覆蓋。

從烤肉到炸雞，從砂鍋菜到麻辣香鍋，從川菜館到糖水鋪——海底撈的擴張邏輯清晰且直接：瞄準已被市場驗證的成熟品類，快速跟進，差異化突圍。正如一篇分析文章所總結的，海底撈的“跟風”舉動早已貫穿多品牌戰略全程。

模仿背后的增長焦慮

海底撈的“跟風”并非心血來潮，而是被增長焦慮逼出來的選擇。

2025年的財務數據毫不留情地揭示了主業的困境。全年海底撈實現營收432.25億元，同比僅微增1.1%，增速創下近年新低；而凈利潤為40.42億元，同比大幅下降14%。更令人憂慮的是核心運營指標的惡化：自營餐廳整體翻臺率降至3.9次/天，低于4.0次/天的“及格線”，而2024年這一數字是4.1次/天。全年接待顧客約3.84億人次，較上年的4.15億人次減少了超過3100萬人次。主品牌餐廳收入375.43億元，同比下降7.1%。

翻臺率的持續下滑，不僅是單一企業的經營問題，更折射出整個餐飲行業的深刻變局。火鍋賽道內卷日趨白熱化，價格戰持續蔓延，消費者的消費意愿、消費能力與消費信心均呈下行趨勢。當“服務溢價”不再具備吸引力，“單靠門店擴張拉動規模增長的老路已經難以走通”。海底撈到了一個必須尋找新增長引擎的轉折點。

更具警示意義的是，海底撈的副牌之路并非坦途。早在2012年，海底撈就收購了U鼎冒菜，此后陸續推出了十八汆面館、喬喬的粉、撈派有面兒等近20個副牌，但大多以失敗告終——喬喬的粉開業僅10個月便關門大吉，U鼎冒菜從45家門店萎縮至僅剩5家。早期副牌普遍“速生速死”，閉店率超過50%。這種高流動的試錯節奏，既暴露出品類跨度帶來的運營壁壘，也迫使海底撈不斷調整副牌策略的方向。

不過，簡單地將海底撈定義為“模仿狂”，低估了其戰略的系統性。所謂的“跟風”背后，至少有三條清晰的商業邏輯在支撐。

第一條邏輯：復用供應鏈優勢，降低試錯成本。

餐飲行業的核心壁壘之一是供應鏈。海底撈多年的深耕，構建了以蜀海供應鏈、中央廚房和標準化人才培養體系為核心的底層能力。這些能力天然適配于“類火鍋”品類——比如烤肉的肉制食材、自助小火鍋的預制菜品、壽喜燒的牛肉供應鏈，都可以復用到海底撈既有的供應鏈體系之中。數據顯示，近兩年表現較好的焰請烤肉鋪子和舉高高自助小火鍋，均屬于能夠共享海底撈核心資源的品類。而那些“跨供應鏈”的品類，如早年的快餐品牌和云貴川bistro“囿吉山”，往往“速生速死”，難以突破運營壁壘。堅持在自己有供應鏈優勢的品類中“跟風”，是海底撈降低試錯成本的關鍵策略。

第二條邏輯：內部創業“賽馬”，跑出來再放大。

“紅石榴計劃”不是海底撈高層的單方面決策，而是一套內外結合的雙體系孵化機制。一方面，“掌勺人”體系聚焦員工自主創業項目，通過股權激勵鼓勵內部人才創立新品牌；另一方面，“百姓廚房”體系側重總部主導策劃的項目。海底撈董事會副主席周兆呈曾透露：“海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報”。這種機制本質上是一種“賽馬”——用內部競爭篩選優勝者，不預設哪條賽道能成功，而是讓市場來驗證。2026年，大排檔模型被定為未來三年500家門店的目標，壽司模型也計劃兩年內開出100家，這些決策正是基于前期“賽馬”出來的實際數據支撐。

第三條邏輯：覆蓋全場景生態，從火鍋企業轉身餐飲平臺。

把海底撈所有的副牌放在一起看，不難發現一個宏大的戰略意圖：這家公司正在從“火鍋連鎖企業”轉型為“餐飲生態孵化器”。通過多品牌矩陣覆蓋早餐、正餐、下午茶、夜宵等全時段場景，海底撈試圖以“生態鏈”競爭壁壘對抗單一品類的周期波動。2025年，海底撈其他餐廳經營收入達到15.21億元，同比增長214.6%，增速遠超火鍋主業。雖然這一體量尚不足以成為真正的“第二增長曲線”——126家副牌餐廳的規模僅為同期1363家海底撈火鍋門店的不到10%——但它的高速增長已為資本市場提供了想象空間。

模仿的代價和風險

然而，“模仿狂”的策略并非沒有代價。

一邊是大量資源投入，一邊是利潤持續承壓。2025年，海底撈原材料成本占收入比例從37.9%升至40.5%，多品牌布局的選址拓店、模型打磨、供應鏈適配等投入仍在侵蝕利潤端。“紅石榴計劃”整體仍處初創探索期，僅少數品牌實現累計盈利，多數品牌尚處于虧損階段。副牌的拉動作用仍然有限：2025年上半年，副牌收入占總營收比例僅為2.9%。

海底撈的成功方法論——極致服務、師徒制、扁平化管理——曾經是全行業學習卻“學不會”的經典。但火鍋之外，海底撈自己似乎也無法將這套方法論復刻到新品類之中。副牌往往走的是去服務化、半自助的性價比路線，與主品牌的核心競爭力幾乎完全切割。

當副牌不再“海底撈”，消費者為何還要在眾多小火鍋、烤肉店中選擇它？這種品牌斷層，是多品牌戰略最隱蔽的風險。

創始人張勇的回歸，或許正是對這一風險的直接回應。2026年1月，張勇重新出任CEO，隨后老將楊利娟也重返海底撈統籌“紅石榴計劃”。張勇的回歸被解讀為戰略聚焦的信號——“紅石榴計劃”將從多點開花的盲目試錯，轉向更為聚焦的品牌攻堅。

回看海底撈的“模仿”之路，它更像是這家三十年餐飲巨頭在增長見頂后的一場“二次創業”。從早期投資U鼎冒菜，到2024年密集推出十余個品牌，再到2026年在小火鍋和壽喜燒上的持續加碼，海底撈的多品牌戰略經歷了從“小打小鬧”到“集團化運營”的質變。

與其說海底撈是“模仿狂”，不如說它是在用自己的方式完成一場高難度的戰略轉型——借助供應鏈、人才和管理的核心優勢，在一個又一個已驗證的品類中尋找“第二個海底撈”。

但商業史上，能夠成功駕馭多品牌戰略的餐飲企業寥寥無幾。海底撈的“模仿”能否換來真正的“超越”？這道題的解，還需要更長的時間來書寫。