從“全球優質蛋白”到驚喜百貨，看山姆的高品質和差異化

如今，倉儲會員賣場究竟該靠什么塑造真正的“吸引力”？核心答案，始終要回歸到商品力。

近日，山姆會員店在山東濟南、青島雙店同開，再次上演“開業即爆滿”的熟悉場景。這背后體現了山姆對本地市場的深刻洞察，其選品策略精準地契合了山東消費市場躍遷的節奏。

在山姆會員店濟南高新店，會員不僅能找到180厘米的巨型熊貓玩偶、Stanley水杯套裝等全國首發潮品，還有400g輕薄羽絨服、自然涼感夏被等熱銷商品。

更關鍵的是，為精準契合山東消費者對“肉與鮮”的旺盛需求，山姆打造了一條從日常餐桌延伸至宴請場景的“全球優質蛋白”動線——涵蓋泰國鮮蝦、谷飼牛肉、生態黑豬，以及挪威三文魚、智利帝王蟹等高端食材。

同時，還上架了一系列“僅限山東”或獨具“齊魯風韻”的本地化商品，如日照山東綠茶、濟南把子肉等，實現了“全球好物與本地生活”的無縫融合。

然而，表面的商品組合只是冰山一角。真正的看點在于支撐這些商品背后的系統性能力——如何前瞻性預判消費趨勢，如何在商品同質化的時代創造“驚喜感”，以及如何將全球供應鏈資源與本土消費市場精準適配。

結合我們對行業洞察，并且與兩位分別負責鮮食和非食的山姆采購部副總裁采訪之后，得到了答案。

零售業商品力打造有個核心轉變，過去是“消費者需要什么就滿足什么”，現在是“洞察核心人群，并主動發掘需求”。

“一切戰略和商品選擇的根本出發點是‘會員第一’。”負責鮮食采購的山姆采購部副總裁曲琰告訴我們。

山姆超越了傳統的選品邏輯，它并非被動響應市場已有的暢銷品，而是主動深入會員的生活場景，挖掘那些尚未被充分滿足、甚至未被清晰表達的潛在需求，然后調動全球供應鏈資源將其實現。

以“全球優質蛋白”產品為例。當前，高蛋白、高品質的飲食趨勢已成共識。據英敏特數據顯示，中國高蛋白食品市場規模已突破750億元，年復合增長率高達28%。在社交媒體上，、 等相關話題也持續發酵，形成廣泛聲量。

而山姆對于“全球優質蛋白”的策略，在趨勢爆發前，便已完成從源頭到供應標準的系統性布局。

以山姆的明星品類——進口冰鮮牛肉為例，早在近十年前，山姆便預判到高蛋白飲食趨勢下，會員家庭對高品質進口冰鮮牛肉的需求將興起。基于此，山姆率先在國內引入產品，并同步打造了零售業領先的全程冰鮮物流標準，完成了從預見需求到重塑供應鏈標準的閉環。

更重要的是，山姆的澳洲牛肉從牛只選育階段便開始介入。

“實際上，今天貨架上的牛肉從三年前就開始定養。因為養殖周期長，我們提前與供應商制定專屬養殖計劃，對品種、月齡、宰后pH值、排酸工藝、雪花分布等均設立嚴于行業的標準。”曲琰表示。

“為進一步保障牛肉品質，山姆建立了一套雙T（時間、溫度）的管控體系，確保會員到手的是處于最佳風味期的牛肉。”

而“發掘需求”的能力，還落地于對本地化市場的精準適配。

以海鮮為例，作為全國海洋漁業第一大省，山東不僅是海鮮的“超級產地”，更是“超級市場”。山姆精準洞察到會員不同層次的需求，既提供挪威三文魚、智利帝王蟹等全球甄選海鮮，也系統引入寧德大黃魚、大連鮑魚、湖北小龍蝦等國內產地尖貨。在青島山姆門店還引入當地人喜愛的“海腸”等商品。

當大多數零售商還在為肉類和海鮮獲取穩定貨源而競爭時，山姆的布局已深入源頭。

在一次內部調研中，當被問及“在山姆購物是什么感覺”時，會員的答案最多的是“驚喜、放心”。這背后也折射出山姆商品力的核心：高品質、差異化。

看似簡單的兩個詞，但又是如何做到的呢？

傳統商超的商品以引進為主，絕大多數是“選品上架”。而我們看到，山姆構建了一套清晰的商品“雙軌邏輯”。

第一條軌道是針對市場上已存在但稀缺的優質商品，依托全球供應鏈體系高效引入。

例如智利帝王蟹，山姆會提前一年鎖定當季捕撈配額，通過“速凍鎖鮮”工藝與定制化包裝，實現從深海到餐桌的品質如一。再如，其進口的伊比利亞黑豬肋排，以橡果飼養、生長周期超過10個月。這款商品不僅在風味上構建了鮮明差異化，也精準填補了國內市場對高品質黑豬肋排的需求空白。

這也體現其模式差異，以“產品生長周期”而非“銷售周期”進行的產品規劃，鎖定上游最優質的產能，使得在消費爆發時，山姆能提供品質穩定的供給，建立“人無我有”的確定性商品。

在非食類目，山姆的商品也在積極強化中西結合。比如山姆與戴森、樂高、Stanley、大疆等國際品牌深度合作，通過獨家首發、定制規格等方式打造專屬體驗。同時，亦將中國優質商品與創新帶入全球體系。

第二條軌道是針對市場空白或現有標準不達預期的品類，通過“供應商共創”模式，從研發源頭進行定制化創新。

與供應商共創，對商超而言是一場高難度的系統性工程。一方面，它需要商超具備強大的會員需求洞察力，并將洞察有效轉化為具體的技術標準和工藝要求。另一方面，需建立從源頭-消費端的全鏈路品控體系。這套模式也意味著早期需要共同研發、專屬產能投入與漫長的驗證周期。

但恰恰是這些，建立了山姆的商品力高壁壘。其許多暢銷單品，正誕生于“會員反饋-聯合技術及源頭工廠-商品創新-迭代-會員反饋”這一閉環之中。

“山姆商品的差異化不是隨機產出，其背后是一套精密的科學體系。”負責非食商品的山姆采購部副總裁Amber Bynum總結其核心，堅守“會員第一”的戰略原點，傾聽會員反饋，將其融入對產品未來改進與品質標準的提升中。

以山姆的Berkshire Life自然涼感夏被為例，其核心技術指標接觸瞬時涼感系數（Q-max）達到0.3，遠超0.15的國標。這款產品的誕生并非簡單的采購成果，而是長達兩年多的前置研發布局。

山姆的采購團隊在此過程中扮演了“產品經理”與“研發協調者”的角色，聯合高校科研力量與全球頂尖材料制造商，從纖維結構重組這一底層材料進行創新，最終實現了涼感持久、安全親膚且耐洗滌的真正突破。

再比如，一款在山東本地孵化出的山姆自有品牌Member’s Mark“抗菌防螨纖維枕”，采用韓國進口的“會呼吸”纖維，確保蓬松高彈與長效支撐，無論何種睡姿都能提供舒適承托。其從原料到成品歷經52道管控節點，實現全鏈路品控。

這些，正是從表層到基底，貫穿商品全生命周期的深度創新能力。

當絕大多數傳統商超的引進商品或者自有品牌商品，都還徘徊在“貼牌代工”和“價格內卷”的層面時，山姆已潛入更深，從技術研發的源頭，與供應商進行“深度共創”。

而對于會員而言，他們購買的不是普通替代產品，而是一個在核心功能上重新定義標準的產品。這種差異化源于產品性能本身帶來的體驗顛覆，因此更具信任度和口碑效應。

更深層意義在于，山姆共創模式下，供應商的競爭維度從“誰更便宜”轉向“誰能更好地實現創新、滿足極致標準”。這引導供應商擺脫低層次的價格戰，進入以技術、品質和獨特功能取勝的價值賽道。

對于商超而言，真正的考驗不僅在于消費者“能買到什么”，更在于“如何能持續且穩定地提供別處難尋的商品”。

在商品力的構建上，行業普遍遵循“輕投入、快回報、短周期”的路徑，而山姆卻選擇逆行，敢于在“重投入、長周期、強管理”的領域建立壁壘。

比如供應鏈上探，建設專屬物流標準、與頂級供應商共同研發實驗等，這些需要戰略決心。還有核心品類的長周期布局，通過提前鎖定產能，如智利帝王蟹提前1年鎖定捕撈配額、牛肉提前3年定養計劃，將供應鏈強化成了穩定、能抵御市場波動的硬壁壘。

而更重要的一點，是建立一條端到端的“高品質品控鏈路”。

“品質是我們的第一要素，是‘一號位的一號工程’ 。”曲琰談到，在品控管理上，山姆會打磨全鏈條每一個細節，與供應商共創并迭代品控標準，實現品控的螺旋式進化。

針對各品類，山姆建立并執行一套嚴于行業普遍水平的全鏈路品控體系，如進口冰鮮牛肉的“雙T管控”等。

“短期看是成本，長期看是壁壘。這些投入使得山姆在商品創新和品質把控上，形成了更強競爭力，其他商家短期很難模仿。”行業觀察者指出。

當然，這些戰略動作最終指向一個目標：提升會員價值。在采訪過程中，山姆兩位采購部副總裁不斷強調 “會員第一”。

會員的滿意度是核心指標。在付費會員制模式下，會員對“消費價值”有持續期待，“高質價比”是基礎，而持續的“驚喜、放心”則提供了非預期的價值增量，成為對抗續費倦怠的關鍵。

山姆已經做到“規模擴大-成本優化-品質投入-會員價值提升”的正向循環。高品質、差異化的商品會不斷強化會員粘性與價值感知，會員復購增強，又進一步推動其他品類創新。其最終目標是為會員帶來身份認同和情感連接，將購物從交易升維到會員生活方式。

隨著山東雙店同開，山姆全國門店網絡已擴展至67家。持續的市場布局背后，更依賴其商品力的驅動。

在「零售商業評論」看來，商品力，從來不只是吸引會員的門票，更是驅動其持續增長的核心引擎。

——————品牌專題——————