安徽省合肥市五一小學學生正在觀摩軍事武器裝備模型，學習國防安全知識。趙明 攝

　　在教育改革持續深化、優質均衡發展成為核心追求的今天，學習借鑒先進學校的辦學經驗，已成為校長們提升治校能力、推動學校發展的普遍選擇。從名校的課程體系到前沿的教學模式，從特色的管理案例到創新的文化品牌，這些“他山之石”確實能為學校發展提供寶貴的思路與參照。然而，實踐中我們也不難發現，部分學校在借鑒過程中陷入了“過度拿來”“盲目照搬”的誤區：有的全盤復制名校的課程表，卻忽視了本校學生的實際學情；有的簡單套用他人的管理制度，結果因“水土不服”增加了管理內耗；有的直接移植別校的文化口號，最終流于形式。這些現象警示我們，教育管理沒有放之四海而皆準的固定范式，優質經驗的核心是思路而非模板、是方法而非定式。那么，校長應如何理性審視、科學借鑒外部經驗，真正實現從“簡單移植”到“有機生成”的跨越？

　　識誤區：警惕經驗借鑒中的三大陷阱

　　在踏上學習之路前，校長首先需保持清醒的頭腦，識別并避開常見的認知與實踐陷阱。

　　陷阱一是“經驗神話化”。一些校長將名校經驗奉若圭臬，認為只要引入，本校就能立竿見影地實現跨越式發展，這種對經驗的過度崇拜和理想化認知，容易忽視經驗產生的特定背景和條件。名校的成功往往是多種因素交織作用的結果，包括長期積淀的校園文化、優質的生源基礎、雄厚的師資力量以及獨特的地域優勢等，簡單將其成功歸因于某幾項可復制的“經驗”，并試圖脫離自身實際去復制，無異于緣木求魚。

　　陷阱二是“需求模糊化”。在借鑒經驗前，部分校長對學校自身的發展階段、核心問題、優勢短板缺乏清晰的認知和深入的剖析，導致學習目標不明確，盲目跟風，看到什么“熱”就學什么，結果投入了大量資源，卻未能解決學校真正的痛點，反而可能打亂了原有的發展節奏。

　　陷阱三是“實踐表面化”。即便對經驗有一定的認知，在具體實踐中，也常出現“形似神不似”的情況。有的學校在借鑒課程模式時，只注重課程名稱的更換和課時的調整，卻未能理解課程背后的教育理念、教學方法以及評價體系的支撐；在借鑒管理經驗時，只照搬規章制度的條文，卻忽視了制度執行所需的文化氛圍和人文關懷，使得借鑒過來的經驗如同空中樓閣，難以落地生根，更談不上產生實際效果。

　　明原則：把握科學借鑒的“三個統一”

　　走出誤區，需要確立科學借鑒的基本原則，為行動導航。

　　堅持現象與本質相統一。學習他人經驗，不能滿足于觀摩外在的制度文本、活動形式或校園景觀，更要深入探究這些表象背后的教育哲學、管理邏輯和實踐過程。要追問：這項措施旨在解決什么問題？其成功的底層邏輯是什么？它滿足了師生哪些深層需求？例如，學習某校的“項目式學習”，核心不是照搬主題和流程，而是吃透如何通過真實情境激發學生探究熱情、培養綜合素養的設計思路。

　　堅持共性與個性相統一。任何學校的成功經驗都是共性與個性的結合體。共性反映了教育的一般規律，如尊重學生主體、激發教師潛能、注重過程管理等；個性則源于其獨特的內外環境。科學借鑒，要求校長具備“剝離術”與“嫁接術”：首先，剝離經驗中個性化、不可復制的部分，如區位優勢、歷史機遇等；其次，識別并提取普遍性規律和核心方法；最后，將這些規律和方法與本校校情、師情、學情進行創造性嫁接與重構。

　　堅持學習與創新相統一。學習的終極目的在于應用和創新，在于助我成長。借鑒不是終點，而是新起點。校長應帶領團隊，在消化吸收的基礎上進行因地制宜的改造與融合創新。這要求校長不僅應是一名虛心的“學習者”，更應成為勇敢的“轉化者”和“創造者”，最終形成具有本校特色的實踐路徑。

　　循路徑：踐行科學借鑒的“四步工作法”

　　基于以上原則，校長可遵循“診斷—拆解—內化—創生”的閉環路徑，將外部經驗轉化為本校發展的內在動力。

　　第一步：深度診斷，繪制“本校基因圖譜”。向外借鑒前，必須先向內審視。組織管理團隊與教師代表，系統梳理學校的優勢與短板、機遇與挑戰，涵蓋生源結構與學習基礎、師資隊伍的專業結構與能力現狀、學校文化傳統與精神特質、家長與社區的教育期待、現有資源條件與制度基礎等。這是借鑒行為立足實際的根本前提。

　　第二步：精細拆解，探求“經驗內核密碼”。面對他校經驗，切忌囫圇吞棗。應組織骨干力量，將其拆解為“最小可執行單元”，分析每個單元的適用條件與設計意圖。如將名校的“單元整體教學”拆解為知識體系構建、大概念提煉、情境任務設計、評價方式創新等模塊，同時思考其底層邏輯是“幫助學生建立知識網絡”，適用條件為“學生具備一定知識基礎與學習自主性”。此外，既要向成功者取經，也要收集失敗者的反饋，提前防范風險，增強方案的韌性。

　　第三步：有機內化，推動“理念共識達成”。經驗轉化絕非校長一人之事，需要管理團隊與全體教師參與，需建立開放的研討機制，將拆解后的經驗內核與本校診斷結果對照，引導大家共同思考哪些內容可以借鑒，如何與本校實際結合，可能會遇到哪些困難，需要做出哪些調整，通過充分討論甚至辯論，讓外來經驗從“校長的想法”轉變為“團隊的共識”，從“紙面的方案”內化為“行動的自覺”。廣東省惠州某學校引入“量子管理”理論時，結合本土文化基因，構建了本土化的分布式自組織生態體系，實現了治理轉型。

　　第四步：迭代創生，實現“學校內生發展”。這是科學借鑒的最終落腳點。初步實踐后，需建立動態監測與反饋機制，通過“計劃—執行—檢查—處理”（PDCA）循環，持續收集數據、評估效果、優化方案。上海市實驗學校附屬東灘學校立足崇明生態島特色，未照搬現成德育模式，創造性構建“生態文明+”德育框架，形成獨具特色的跨學科課程體系；河南省靈寶市推進集團化辦學時，未簡單模仿單一模式，而是創新構建緊密型、聯盟型、項目型并存的多元格局，促進城鄉教育資源深度融合。這些成功案例表明，最高明的借鑒，是生長出屬于自己、不可替代的辦學特色與品牌。

　　筑根基：培育支持科學借鑒的組織土壤

　　科學借鑒能力的養成，不僅關乎校長的視野與智慧，更依賴于學校組織生態的優化。

　　首先，塑造“反思性實踐”文化。鼓勵教師和管理者摒棄機械執行，養成在行動中研究、在研究中改進的習慣。定期開展專題沙龍，建立“實踐—反思—分享—再實踐”的良性循環，讓每一次經驗借鑒都成為集體學習的契機。構建開放協作的教師專業發展共同體，鼓勵跨學科、跨年級、跨校交流，引導教師將科學借鑒內化為專業追求，營造鼓勵創新、寬容失敗的良好氛圍，同時優化資源保障體系，確保借鑒舉措落地。

　　其次，構建“分布式領導”機制。打破校長“一言堂”和管理團隊閉門決策模式，大膽賦權增能，讓更多中層干部和骨干教師在借鑒轉化項目中承擔主導角色。明確各部門、各角色的職責邊界與協作流程，避免推諉扯皮。完善專業支持體系，為教師提供培訓與學習機會，引入外部專家資源，為學校的經驗借鑒工作提供專業咨詢與個性化指導，幫助校長和教師更精準地把握經驗內核、規避實踐風險。

　　最后，構建“開放性學習”的生態。建立跨區域學校發展聯盟，通過主題論壇、聯合教研等活動促進經驗共享。與高校、科研機構合作，實現前沿理論與實踐需求對接，形成“理論指導—實踐探索—成果反哺”的良性互動。同時鼓勵教師自主學習、拓寬視野，讓學習成為學校組織的內在基因。

　　在教育邁向高質量發展的當下，校長的學習力與創新力至關重要。科學借鑒他校經驗是融合理性判斷、實踐智慧與創新勇氣的藝術，要求校長既有“睜眼看世界”的視野，吸納先進理念與成果，更有“低頭察校情”的務實精神，扎根本校實際，在教育的共性規律與學校的個性發展之間找到最佳平衡點，走出富有特色的內涵發展之路。

　　（作者系中國教育科學研究院副院長、研究員）

《中國教育報》2026年05月22日 第05版

作者：陳如平