「今年格外看重利潤?！?18前夕，某國際美妝集團的一位電商負責人還在為促銷方案算細帳。

今年集團給到他們的目標很明確，利潤要守。但考慮到今年物流、包裝等成本都在上升，如何在費用比去年有優化的基礎上，做到整體生意有增量，挑戰驟然增加。

在這種情況下，優化營銷費用成了精算題。禮盒、平臺點數、投流都在可優化范圍?！溉绻阍谝粋€地方花超了，就要在其他地方省回來?！乖撠撠熑舜蛄藗€比方，如果要增加投流費用，那么用在產品禮盒升級的費用就得減少。

由于花出去的每一分錢都開始要「轉化率」，品牌在渠道策略、營銷策略上正開始新一輪的「校準」。

無獨有偶，在雪球上流傳的一份《618大促專家紀要》中，受訪者稱，其合作的品牌中，約有七成把凈利潤率列為一號KPI，「品牌開始盯著每個渠道扣除退貨、售后、復購之后真正到手的利潤，?不是看表面GMV 自我安慰」。

在目前階段，相比數字競賽的表面熱鬧，平臺自身也更在意內里的成色。有敏銳商家就發現，平臺們今年發的「各種各樣的券」比去年更多，「應該是刺激復購」。

不論品牌的「紅線」還是平臺的轉向，這些變化在今年618似乎正匯聚成同一個趨勢：品牌正在算經營效益這筆賬，追求回報率、擁抱確定性。

在經歷持續兩三年的極致內卷和流量紅利的消退之后，所有人都開始回到生意的本質。

01 「利潤表」開始給行業上課

最近一年，用「地獄級」恐怕都很難概括電商生意的難度。

有商家告訴我們，2025 年是他入行20 多年來最兇險的一年，「那種狀態是非常難受的。」眼見形勢不佳，他在中途選擇了戰略性「暫?！埂⒅匦率崂順I務。就這樣，公司當年還是虧了數百萬元。

這還是一個在同行眼中「比較耐造」、在帶貨達人和消費者眼中認可度都不低的品牌的經歷。

如果說 2024年的「難」是以多家網紅女裝店的倒閉為標志、讓外界得以窺盡高退貨率的慘烈，2025年的「難」波及面更廣，甚至不乏知名消費品牌、上市公司。

近兩個月來， 企業2025年年報陸續披露，三只松鼠、敷爾佳、丸美生物等一批消費品牌接連出現業績地震。利潤表開始給整個行業「上課」。

以三只松鼠為例，2025年財報顯示，三只松鼠去年營收101.89 億元，同比下降4%；扣除非經常性損益后的凈利潤卻只有4940 萬元，同比重挫84.53%。

每賣出100元貨，只賺回4毛8分錢？這讓外界對「國民零食第一股」的賺錢能力產生質疑。

此時的另一組數據被拿到放大鏡下：銷售費用20.11億元，同比增長7.67%。其中，平臺服務及推廣費達到13.12 億元，占銷售總額的65%，較上一年的 12.24億元增長接近1億元。

盡管三只松鼠后來進行了公開解釋，稱利潤下滑主要是年貨節銷售旺季結構性錯檔等因素所致，但外界的輿論質疑并未因此斷絕。

類似的利潤坍塌劇情，也在美妝行業上演。最慘烈的是敷爾佳。2025 年，公司營收18.93億元，同比下降6.14%；扣非凈利潤3.37億元，同比暴跌 44.13%。 但銷售費用率飆升至 48.3%，同比擴大約11.2個百分點。

專注眼部護理的丸美生物，2025年營收34.59億元，同比增長16.48%，歸母凈利潤2.47億元，同比暴跌27.63%。問題依舊出在銷售費用上。2023年至2025年，丸美銷售費用率從53.86%上升至59.45%。換句話說，每100元收入里，接近60元花在了銷售和營銷里。

這至少說明一件事，流量ROI打不平了。繼續靠大規模營銷投流驅動增長，只能大幅犧牲利潤。

如果將視線放之更多品類，業績變臉的消費品牌名單將會更長。日本美容儀品牌雅萌，在 2025 年5月1日至 2025年10月31日報告期內，海外銷售額約1.4 億元人民幣，同比增長3.9%，但利潤僅為31.56 萬元。雅萌的理由之一是，在中國電商平臺的廣告費增加……

健康經營的無形壓力在各個行業、各種體量的商家之間傳導?！概纱乖谝环莞采w上千位商家的《2025 年電商生存調查》中發現，超過30%的受訪商家明確表示，2025 年處于虧損狀態；另有超過 30%的商家稱，利潤微薄到僅有0-5%。

電商行業正走入一個新周期：品牌被迫重新算經營效益這筆賬，「利潤保衛戰」成了電商的集體命題。

02 復購開始走向臺前

消費品牌看重營銷，這事本身無可厚非。

消費品從來不是只靠產品自然生長，廣告營銷、渠道都是品牌建設的一部分。乳業巨頭伊利的廣告營銷支出常年在100 億元以上，但不影響公司在資本市場上大秀賺錢能力。

三只松鼠們此前也都吃過「燒錢換規?！沟牧髁考t利，但問題是：為什么當下「千金散盡不復來」了呢？

在我們看來，這里面既有宏觀原因，也有行業變化。

一是宏觀變化：從統計部門數據來看，2025年，中國實物商品網上零售額 130,923億元，同比增長5.2%，比上一年的6.5%低了1.3個百分點。 其中，穿類、用類商品分別增長1.9%、4.1%。

翻譯過來，買家日趨理性和克制，電商大盤增速在下降。

二是流量成本的膨脹。過去幾年，很多消費品牌把線上渠道紅利當成經營增長引擎。但流量閃電戰的另一端是風險——當平臺滲透率見頂、流量紅利消退，獲客成本水漲船高，增長引擎就會變形。

作為最典型的流量打法，達人直播成了電商商家「大倒苦水」的靶子。據《第一財經》此前報道，美妝品牌歐佩萊創始人周彥在2025年年末的一場論壇上表示，(美妝類) 達人直播的傭金比例越來越高，2025年基本上要到60個點，而 2024年還只要40個點左右。還有媒體透露，大達人還會要商家負擔投流成本。

這種情況導致GMV可能還在漲，但商家利潤率卻在跌。商家不得不重新評估增長、利潤以及吸引新客、老客復購的優先級。

當品牌不再迷信「賣爆」，轉而追求穩定可預測的利潤率，其具體發力方向最終也會落到財報上。

比如今年一季度，丸美生物著重關注凈利潤率的修復，處處表現出想當財報「好學生」的急切。

在 Q1 業績交流會上，丸美方面將「費比可控」「效益導向」作為關鍵詞強調。在經歷了2025年的凈利潤率失控后，品牌調整了達播、店播的比例，開始押注店鋪自播，并首次將自播與達播的比例優化至6:4 的「良性結構」。對于效益不佳的達播業務進行戰略性收縮，甚至與一些不盈利的達播停止合作。

由此，丸美生物的當季凈利潤率提升到了11.46%。

雖然形態上同為直播，品牌自播 (即店播) 與達播的本質完全不同。

自播可以看作品牌「貨架化」的一部分，因為直播用戶會沉淀在品牌自己的池子里，從自然流量變成品牌會員，進而實現水到渠成的復購，成為品牌長期經營的基礎設施的一部分。

品牌自播也是平臺樂見的方向。近年來，無論抖音、快手，還是天貓，都在大力扶持品牌自播?！?025直播電商行業發展白皮書》中指出，店播模式產生的 GMV已占據行業整體規模的半數以上。

據《億邦動力》此前報道，高端女裝之禾的天貓店播年成交額破億，增速 295%。

可以說，當品牌開始重視「經營效益」，從達播到自播的轉向必然發生。

在精細化運營和利潤率的訴求下，「貨架經營」的價值也在被重估。比如直播電商起家的身體護理品牌「半畝花田」，年初遞交的IPO招股書中，將「天貓類目第一」作為了自己的一個核心估值錨點。

抖音電商也在強化貨架場成交，今年618前三日戰報中，明確強調「貨架與內容雙向驅動」，且有媒體報道，抖音電商近期開始試水自營店鋪。

貨架場的優勢在于更高的確定性。在前述《618大促專家訪談》中，受訪者提到，他們把?上服務的品牌橫向測算了?遍，天貓渠道凈利率最高，中位數?概在12%-15%，??已經包括了推?費、傭?和退貨損耗。

搜索邏輯本身就意味著更高的目的性、更高概率的成交，店鋪沉淀的會員又變成復購的開始。而復購，對于商家來說，自然是營銷成本最低的成交方式。

這也是為什么，平臺、品牌這兩年都紛紛強調資源向會員傾斜。比如在一眾國產美妝中率先完成業績修復的貝泰妮，會在財報中強調，要從運營效率、會員精細化管理等維度構筑「可持續的盈利模型」。

整體來看，品牌向貨架或自播等可沉淀店鋪資產的模式遷移，搜索、店鋪、會員、商品卡正受到前所未有的重視。

03 更多長期主義

這些變化匯聚到一處，恰好形成電商行業從「流量時代」進入「經營時代」的一個信號。

當電商敘事進入「精細化經營」階段、利潤成為風向標，變化的就不僅僅是渠道和營銷思路，最根本的還是回到電商的基礎——產品和品牌。

相比營銷策略的調整后立等見效，在產品、品牌和會員生命周期經營是個長期工程，很慢，但也護城河更高。

在我們接觸過的一些大商家中，許多已經開始探索在這些方面的轉型。東莞女鞋產業帶頭部品牌德芙琳的創始人鄭利平就是其中一個。

鄭老板經歷過早期一場直播帶貨GMV超過200萬元的時代，但這兩年電商行業退貨率一路走高，一些急功近利的同行又用AB貨卷價格，鄭老板不得不做出改變。

原來達播跟品牌自播的GMV占比是7:3，他計劃今年做到6:4，明年要做到5:5；更重要的是，他決定投入更多資源，去卷原創、卷質量。

作為一個產業帶品牌，之前是達人喜歡什么款，他們就生產什么款，不過今年開始，德芙琳的新品開發走向系列化，并在一季度推出一個水洗馬皮手工鞋系列。此前品牌客單價380元左右，這個新系列把品牌客單價拉到400多元，銷售效果反而「還不錯」，「因為產品有有識別度了，而且這個東西是屬于市場稀缺的，人家一兩下也做不出來?！?/p>

受此激勵，鄭老板決定在二季度推出「自在遠行|高原」系列，因為他本人熱愛藏區文化。

在他看來，產品系列化能帶來的不只是客單價的提升?！赣辛讼盗谢?，就能挖深度。可以挖深度，你就不會做寬度。其實一個品牌最怕就做寬度，因為一旦做寬度、SKU做多了，庫存成本就很高，風險成本也跟著變高，但產品質量很難有保障，因為你做得越寬、流水線整天換款，反而不利于生產和品控。相反，做深度，商品品質會越做越好，并且成本會越來越低?！?/p>

這是鄭老板的遠見。

如果產品沒有差異化，一旦有競品降價，商家只能被迫去跟，守利潤的主動權并不在自己手上。所以這最難的一步必須邁出去。

作為20多年的從業者，鄭老板幾乎完整經歷了每一次電商渠道迭代，也享受過迭代的紅利期。在他看來，每一次迭代都是必然發生的，因為電商本身就是一個快速發展的事物，每當發展到一定階段，行業勢必會遇到一個新的周期。

有人激流勇退，自然就有人勇立潮頭。重新分配的事一直在發生，關鍵是品牌要先保住利潤，讓自己活下去。