文：向善財經(jīng)

看一季度的成績單，2026年的量販零食行業(yè)，開始了集體放大盈利的階段。

財報數(shù)據(jù)顯示，良品鋪子時隔一年成功扭虧，凈利潤達4770萬元；

鹽津鋪子凈利潤同比增長29.48%，經(jīng)營現(xiàn)金流同比暴漲400%；

以“高端性價比”戰(zhàn)略推進線上渠道拓展的三只松鼠，一季度實現(xiàn)營收38.35億元，同比增長3.01%，歸母凈利潤2.73億元，同比增長14.35%.......

然而，有意思的是，不同于同行們熱鬧非凡的利潤表，此時的牌桌上有玩家開始悄悄“收手”。

近期，萬辰集團發(fā)布公告，擬終止23年立項的“品牌營銷網(wǎng)絡建設項目”計劃，不再繼續(xù)投資建設直營門店。

這個項目原計劃投入1.26億元，在安徽、河南、山東、福建、江蘇、廣東等重點城市開設100家直營店，截至終止時已投入6598.50萬元，投資進度過半。

官方說法也很務實，“現(xiàn)階段繼續(xù)大規(guī)模投建直營門店已不符合成本效益原則”。

有觀點認為，這是萬辰有意為將來在香港上市鋪路。

企業(yè)按照自己的步調(diào)走，這當然不錯。

但代入加盟商的視角，總公司說直營“投入成本較高”，“繼續(xù)實施該募投項目不符合成本效益原則”，那難免會拋出疑問——是不是證明現(xiàn)階段加盟量販零食，不再是一門好的生意了呢？

在下定論之前，我們不妨先鉆進萬辰的賬本和經(jīng)營邏輯里，看看這個“叫停”到底意味著什么。以及“收縮”之后，加盟這門生意對于普通人來說，到底還香不香。

//擴張到“收縮”，王澤寧為萬辰按下“修復”鍵

從萬辰集團的視角出發(fā)，能夠做出暫停項目的決策，有三點動因：

首先，對一個加盟收入占比在95%以上的企業(yè)來說，直營店的象征意義要遠遠大于實際意義。

它曾經(jīng)最重要的作用，就是展示一個跑通了的單店模型，讓加盟商看到公司商業(yè)模式的確定性。

這個單店模型，有服務、有選址、有供應鏈、有陳列…….總之，就像是裝修公司和樓盤給你展示的樣板間，是為了更好的促進成交用的。

但是，現(xiàn)在的萬辰集團，經(jīng)過了這三年爆發(fā)式的增長，規(guī)模已經(jīng)相當可觀，門店數(shù)量也已經(jīng)超過了1.8萬家。

那當你在全國幾乎每個縣城都能看到“好想來”的招牌時，還差那十幾家直營店來做品牌展示嗎？

更何況，在門店的密度起來以后，不管是加盟商還是直營店，面對的情況都是一樣，其盈利和回本周期開始變得更加漫長。

說白了，規(guī)模化的長尾效應已經(jīng)形成，少數(shù)的優(yōu)質(zhì)加盟門店完全可以替代直營店承擔樣板間的職能，而且，在更漫長的回本周期下，公司不需要額外背租賃、裝修、人工這些沉重的成本。

從這個意義上看，放棄直營規(guī)模不僅不是倒退，這體現(xiàn)了萬辰集團管理層敢于自我調(diào)整的魄力。

在很多企業(yè)還在盲目追求 "大而全" 的時候，萬辰能夠清醒地認識到直營店的邊際效益已經(jīng)遞減，果斷將資源投向更能產(chǎn)生價值的領域，這種 "有所為有所不為" 的戰(zhàn)略定力，在浮躁的零售行業(yè)尤為難得。

其次，是省下來的這部分資金和資產(chǎn)，能夠一定程度上緩解公司的負債率偏高的問題。

過去幾年量販零食行業(yè)普遍采取了“高負債擴張+加盟模式”的組合策略，萬辰也不例外。

翻開資產(chǎn)負債表，截至2025年末，萬辰集團總資產(chǎn)100.47億元，總負債74.97億元，資產(chǎn)負債率高達74.61%；2026年一季度這個數(shù)字雖然降至68.18%，但仍處于高位。

做個對比則會更直觀，同賽道的另一位巨頭鳴鳴很忙，負債率僅為35.8%，貨幣資金占流動負債比率高達93.48%，雖說其中有剛上市募集資金充沛的因素，但兩者財務結構上的懸殊不容忽視。

在零售這個利潤薄如刀片的行業(yè)里，高杠桿意味著任何風吹草動，比如客流下滑、毛利率波動、加盟商退網(wǎng)，都可能被放大成流動性危機。

更何況萬辰集團還沒有放棄在香港上市，在最近富途等券商被罰的影響下，內(nèi)地投資者很有可能會越來越少，那么外部資本市場對資產(chǎn)負債結構的挑剔程度只會越來越高。

所以此時對直營門店的收縮，在財務思維中，是主動降杠桿、優(yōu)化資產(chǎn)負債結構，不僅為公司抵御未來可能的行業(yè)波動筑牢了安全墊，也為即將到來的港股上市奠定了堅實的財務基礎。

最后，是在管理方面，管理層或許想要“慢”下來，重新擴張能力的邊界。

這兩年，好想來雖然擴張的快，但是也伴隨著一些問題。

其低門檻政策引來的加盟商，素質(zhì)上參差不齊，而這種參差，往往需要總公司來對齊。然而從結果上看，2026年以來，“好想來”門店曾多次有過被消費者投訴的事件。

說白了，加盟商承擔了門店的收益和風險，自然也有動機在服務、品控上“節(jié)省成本”，總部的培訓和巡查力量一旦跟不上，這種動機就很容易轉(zhuǎn)化為實質(zhì)性的違規(guī)。

更關鍵的是，天眼查APP顯示，去年創(chuàng)始人王健坤辭任董事長，1993年出生的“二代”王澤寧正式接棒總經(jīng)理職務，而公司現(xiàn)任董事長為王澤寧的姑姑王麗卿。

面對這門規(guī)模巨大、負債高企、加盟商體系復雜的生意，在換屆之后，管理層把管理的半徑盡量縮短，把底盤加固、把內(nèi)控理順，修煉好內(nèi)功其實也是一種競爭的手段。

總的來說，在規(guī)模和盈利都在擴張的階段，萬辰集團取消直營的進一步擴張，不失為一個務實的選擇。

但同時，身為一個旁觀者，透過直營店的壓力，我們也能看到，量販零食企業(yè)客觀存在單店的盈利下滑，管理摸到能力邊際的情況。

在這種變局下，似乎也說明了一個信號，再當量販零食賽道的加盟商或許沒以前那么香了。

//巨頭“打架”，加盟商進入新階段

加盟生意不好做，是近年來的普遍現(xiàn)象，這不僅僅存在于某家企業(yè)身上，也是全行業(yè)的問題，我們可以分三點來看：

一、軍備競賽下單店盈利被稀釋

對企業(yè)來講，增長最好能夠一直持續(xù)下去。

但是，企業(yè)的增長，往往都是建立在加盟商的“利潤”之上。

這些供應鏈企業(yè)，不管是賣零食的、賣奶茶的還是賣咖啡的，本質(zhì)上賺的都是加盟商的錢。

因為多一家門店就多一份采購規(guī)模，就多一個出貨渠道，財報上的營收和市占率就更漂亮。至于加盟商，他們和過去白酒行業(yè)的經(jīng)銷商們很像，是品牌擴張的工具，是這個游戲里的“風險投資人”。

也正是因為這種相對“畸形”的合作關系，在競爭壓力陡增的環(huán)境下，管理層還能不能保持原來的選址節(jié)奏和開店質(zhì)量就非常關鍵。

說白了，這是個良心活。

但是，一位縣域的某品牌加盟商就曾向向善財經(jīng)表示，河南一個40萬人口的縣城，同一條街不足2公里開了兩家量販店，周邊1公里還有好幾家。“插店”就更是家常便飯了——你的店剛開，總部馬上在隔壁再開一家。而門店越多，單店越難賺錢。

這就意味著，加盟商回本的周期在被拉長。

數(shù)據(jù)上，經(jīng)交銀等券商測算，在前期投入達50萬——60萬的情況下，月營業(yè)額需達30萬元方能盈虧平衡，不少加盟商回本周期已從16至18個月拉長到24個月附近。部分區(qū)域還因為門店密度提升導致單店客流分流，以及租金和人力成本的剛性上漲，導致出現(xiàn)虧損的情況。

可見，在高烈度的競爭下，行業(yè)中不少加盟店都陷入了競爭導致的負增長陷阱當中。

二、社會責任背后的成本攀升

規(guī)模化到了一定程度，就變成了“基建”。

一旦變成基建，意味著更高的社會關注度、更嚴的監(jiān)管標準、更挑剔的輿論環(huán)境。

而食品行業(yè)面對輿情，從來沒有一合之力。

從當年白酒行業(yè)的塑化劑事件，到奶粉行業(yè)的三聚氰胺事件，一次負面事件就足以把整個行業(yè)顛覆掉。

這就意味著加盟商們要面對更嚴格的管理和培訓體系，和更多的成本。

因為門店的店員，流動性相對來說比較大。在高流動員工，高規(guī)格的培訓的條件下，意味著店長，總部要付出更多的時間來管人，這多出來的工作量都需要對應的工資水平。

那對加盟商來說，利潤自然也就不如以往。

三、巨頭入局與供應鏈話語權重構

去年開始，零售業(yè)巨頭們的擴張，已經(jīng)開始有意無意的影響到了這個賽道。

比如國際硬折扣巨頭奧樂齊在華門店數(shù)快速逼近百店，并加速向南京、鎮(zhèn)江等城市擴張；盒馬超盒算NB在江浙滬密集布局超90家新店，縣級市滲透率持續(xù)提升；美團快樂猴劍指千店規(guī)模，京東折扣超市從北京向河北、山東滲透。

此外，永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超也在推硬折扣產(chǎn)品。

這些巨頭帶來的不是簡單的門店競爭，而是供應鏈效率的降維打擊。

奧樂齊的自有品牌SKU占比高達90%左右，盒馬超盒算NB直接打通阿里系供應鏈，美團快樂猴背靠外賣流量池——它們賣的東西同樣不貴，但品牌信任度、供應鏈深度、資本厚度都遠非傳統(tǒng)零食量販品牌可比。

量販零食們原先的手牌是“便宜”。但當奧樂齊、盒馬、美團們也打出了“便宜”這張牌，消費者的分流就不可避免。

總的來說，這個新業(yè)態(tài)經(jīng)過了這些年的發(fā)展，對加盟商、優(yōu)質(zhì)點位這樣的線下資源的消耗已經(jīng)到了一個臨界點。而且，還有更多的“掘金者”來到這片土地。

當然，這并不是說加盟生意完全不能碰。

目前行業(yè)的“天花板”還沒到頂，經(jīng)交銀國際證券測算，中期全國門店天花板約為6.7萬家，較當前的門店數(shù)量尚有超過兩位數(shù)的增長空間。

頭部品牌也在積極探索自有品牌和業(yè)態(tài)迭代，向“效率”要利潤。

但這一切的前提是，作為加盟商，你入場的時機、選擇的品牌、拿到的點位、自身的運營能力，每一項都不能掉鏈子。

過去那種“選個品牌、找個鋪子、雇兩個人就能賺錢”的草莽時代，已經(jīng)過去了。

最后，希望在新的周期內(nèi)，線下經(jīng)濟能夠涌現(xiàn)出更多優(yōu)質(zhì)的業(yè)態(tài)，像曾經(jīng)的量販零食那樣，帶給更多的加盟商改變命運的機會。

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