“美宜佳以后不談規模了。”

這句話從美宜佳總經理劉云嘴里說出來，分量不輕。要知道，這個從東莞起家的便利店品牌，用29年時間從1家店干到4萬家，年營收超550億元，日均開店超8家，是不折不扣的中國便利店之王。

但在2026年，這艘巨輪主動踩下了剎車。

近日，美宜佳宣布啟動一場前所未有的全面變革：戰略重心從規模擴張轉向單店盈利與加盟商收益提升，探索餐飲型門店（鮮食占比超40%），并推動組織架構深度調整。

不卷數量了，開始卷質量。這背后，既有不得不改的壓力，也藏著一個萬億賽道的深層變局。

一、跑到4萬家店之后，美宜佳發現自己不會“賺錢”了

美宜佳過去二十多年的發展邏輯很簡單：低門檻加盟、快速鋪店、靠規模效應賺供應鏈的錢。這套打法確實有效——2025年美宜佳凈增超過3100家門店，在行業中斷層領先，門店總數突破4.1萬家。

但跑得太快，問題也接踵而至。

首先是管控跟不上。今年3月，廣東省3·15晚會曝光了美宜佳多家門店銷售假煙，調查組暗訪的10家門店全部售出問題卷煙，隨后全省排查共查獲非法卷煙近140萬支。對一家煙草銷售占比可達30%-50%的便利店來說，這不僅是聲譽危機，更是商業模式的根基在動搖。

更深層的問題是加盟商賺不到錢。美宜佳的舊模式下，總部靠收加盟費、管理費和供貨差價賺錢，不管門店盈虧，該收的錢一分不少。但煙草紅利見頂、客流下滑、量販零食店從四面八方搶生意，門店盈利能力持續承壓。2025年便利店行業單店日均營收已降至4453元，同比下降3.9%，來客數更是下降8.7%。

加盟商不賺錢怎么辦？賺灰色錢。假煙事件的根子就在這里。

美宜佳總部顯然意識到了問題的嚴重性。總經理劉云在內部明確提出：“我們要研究，如何讓門店相比去年，每天多賺100塊。”

二、從“賣貨架”到“做餐飲”：鮮食占比40%的野心與現實

轉型的第一刀，砍向了商品結構。

美宜佳正在探索一種全新的餐飲型門店，鮮食占比要達到40%以上，圍繞早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵“一日六餐”來組織商品。與此同時，自有品牌也在發力——目前自有品牌占6000多個SKU中的18%，未來占比有望進一步提升。

為什么要押注鮮食？

日系便利店的實踐已經給出了答案：羅森中國門店鮮食銷售占比超40%，毛利率可達45%以上，鮮食能把顧客從“順手買瓶水”的隨機消費，變成“專門來吃一頓飯”的目的性消費。便利店行業正在從“賣標品賺差價”轉向“賣獨家商品賺利潤”，鮮食和自有品牌就是兩大抓手。

但鮮食這門生意，遠不是把包子、關東煮擺上貨架那么簡單。

它要求總部具備強大的供應鏈、冷鏈、研發、品控和門店執行能力——一個包子好不好吃、關東煮湯底是否穩定、便當損耗誰承擔、門店員工能不能按標準操作，每一個環節都決定成敗。而美宜佳的松散加盟模式，恰恰是鮮食標準化最大的敵人。

新店型真正的難點在于：它既要做餐飲，又不能做得太重。如何在標準化和可復制性之間找到平衡，是這場試驗的核心課題。

三、最難啃的骨頭：一場觸及靈魂的組織變革

比調商品結構更難的，是調盈利模式和組織架構。

美宜佳過去本質上是一家供應鏈公司——總部靠商品流通賺差價，門店自負盈虧。但新戰略的目標很明確：從考核門店數量轉向考核單店利潤額，與加盟商共享終端零售收益。

這意味著什么？相當于一家收租的房東，突然說要跟租戶合伙做生意——不但要放棄一部分“躺賺”的收入，還得親自下場幫加盟商提高經營能力。

美宜佳怎么破局？據報道，公司計劃從組織架構入手，摒棄各部門分段負責的傳統流程，讓商品、運營、供應鏈等相關部門共同對單店經營負責，增加部門協同性。

與此同時，數字化能力也在被提到前所未有的高度。美宜佳已構建覆蓋全國22個省份、230多座城市的數字化服務網絡，基于鴻蒙生態的智慧門店系統能為單店創造約1.2萬元價值。未來還計劃通過數字孿生和人工智能技術，直接為門店運營人員提供決策建議，提升管理精準度。

四、寫在最后

美宜佳的這場變革，某種程度上是整個中國便利店行業的縮影。

當全行業面臨客流下滑、同質化嚴重、即時零售和零食折扣店的多面夾擊，單純的規模擴張已經不再是答案。便利店必須從“布網點”轉向“練內功”，從“賣別人的東西”轉向“賣自己獨特的東西”。

這條路比開店難得多。開店是加法，練內功是乘法，而且是先苦后甜的乘法。正如劉云所說：“做事情不難，難的是做選擇。我們要在還有能力、有認知、有環境以及容錯空間的時候去改變。”

美宜佳能否帶著4萬家門店完成這場蛻變，是中國便利店行業最值得關注的一場大考。它不僅關乎一個品牌的未來，也關乎這個行業能否真正告別“規模幻覺”，找到可持續的盈利之道。

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