來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

2025年，全家便利店新開店鋪數刷新單年度歷史紀錄，堪稱“甩開膀子”干的關鍵一年。

眼前任務是趕路。全家便利店加深了上海等核心區域門店密度，同時拓展二三線城市等下沉市場。中國連鎖經營協會（CCFA）發布的“2026年中國便利店Top100”榜單顯示，截至2025年12月31日，中國大陸全家門店數為3226家，同比增長6.4%。而Top100企業整體凈增門店數約1.1萬家，增幅5.6%。

同時，便利店業態的結構性轉型需要行業共同解題。便利店優勢減弱、客流量下降、商品價格競爭力不強等問題嚴峻。在5月20日召開的CCFA新消費論壇——2026便利店大會上，不少便利店從業者認為，“便利店業態功能需要重新定位”。

定方向甚至可以定生死。全家便利店認為適合自己的新解法是讓便利店從“效率場”變為“停留場”，直至成為“不可替代的生活空間”。

“以前的消費者習慣于在便利店快買快走，現在則希望他們多停留一秒、多買一件，不是你想買包煙的時候才會想到它。我們叫‘天天都有新鮮事’，你沒事就可以來逛一圈?！比冶憷曛袊箨懣偨浝韰呛１蠼o出這樣的詮釋。

這是對傳統便利店業態核心功能——“便捷性”的重構。《第三只眼看零售》認為，全家便利店作為日式標準化便利店，反倒沒有遵循傳統包袱。吳海斌作為操盤手，對新的個體品牌、AI等新技術的接受度極高?！啊痘羧ゲ　稟i短劇剛在網上爆火，我們已經想到要去找幕后團隊幫我們制作AI短劇了?！眳呛１笈e例稱。

具體做法之下，全家便利店的底層邏輯有兩個關鍵點。

一是輕經驗決策，重數據驅動。例如外界通常認為日式便利店以壽司、飯團等日式冷鮮食為主，但全家便利店基于店內鮮食加熱比例高達72%的數據，較早提出一城一品，熱氣小灶等熱鮮食打法。

二是從做商品出發，而非依靠供應商選品，包括自有品牌商品也是為整體貨盤服務的一部分。吳海斌談起全家便利店與康師傅共創、只在全家銷售的西瓜味冰紅茶時，可以以年為單位，將產品賣點與升級點結合，利用每年的上架，對產品進行持續地更新迭代，同時做到限期限量銷售，延長商品生命周期。

“爆品來源于精準客群和數據分析，不是看運氣。我們把商品做好，賣它該賣的價格，不打價格戰?！眳呛１蟊硎尽?/p>

不做“所有人”的生意

把數據、流程放在經驗之前

“沒有人是圣人，什么都能做好。過去的經驗不足以直接指導今天的決策。尤其是在消費者快速變化的背景下，今天他對雙莓元素感興趣，明天可能就要吃芒果了，你怎么用經驗？”吳海斌想說，全家便利店是一家輕經驗依賴，重數據洞察的公司。

客群聚焦，是用好數據的前提。全家便利店不想做“所有人”的生意，而是主攻年齡在18-35歲的白領及大學生、中學生，男女比例約為45:55。為了培養下一代客群，全家便利店還會向前延伸至12歲-18歲的學生客群，提前滲透品牌認知。

這些消費者易于接受新事物，消費能力較強，且樂于為品質和場景買單。在便利店業態客流下滑的大環境下，全家便利店首先想做的是留住現有目標客群，然后讓他們多停留一秒，多買一件。

基于目標客群多年來在全家系統內的消費數據及趨勢化大數據，全家便利店會不斷調整其門店模型和賣點。目前全家便利已更新至第五代店型，今年下半年將以體驗感、煙火氣、Ai新技術為錨點推出第六代店型。

這意味著，現階段的全家便利店越來越知道自己的消費者是誰，他們想要什么。而這些問題對部分渠道品牌來說，很長時間以來都是模糊的。二者的區別在于，全家便利店是以主動提供精準方案來吸引目標消費者進店，后者是通過門店點位和價格等待各類顧客進店。

全家便利店日常運營的諸多環節，都有數據作為重要參考。它不是完全機械的數據決策，而是將數據與人進行有機融合，從而提升決策正確性，又能讓門店和消費者感受到便利店作為第三生活空間所需的溫度。

例如全家便利店參考的消費調研數據顯示，消費決策正在從“便宜優先”轉向“與我有關、值得擁有”。其中有兩層含義，一是消費者要“算得清”，即該商品是否真正有用、是否降低決策成本、是否長期劃算？二是消費者要滿足“情緒需求”，為快樂和認同買單。與其相關的情緒消費市場規模預測在4.5萬億級。

當確定要把便利店做成什么樣子時，全家便利店的選擇是成為消費者不可或缺的生活空間。

這并非喊口號，而是迎合消費者在日常生活中需要一個“喘口氣”的me moment第三空間。吳海斌描繪了一個消費場景：一名上班族會在工作間隙到樓下全家便利店逛一圈，看看今天又有什么新東西。這時候，她不需要即時零售把商品直接送到手邊，而是需要那個下樓放風的理由。

重點是用什么元素來讓消費者感受到常來常新？《第三只眼看零售》了解到，空間、店型、商品、IP文化是全家便利店打出的一套組合拳。

吳海斌告訴《第三只眼看零售》，“未來每個千店級的規模節點，都需要有不同店型來滿足。我們在開設新店的同時，也會對老店進行煥新，保證門店動態更新。”

即將落地的第六代全家便利店會分為鮮食區、休閑區、即飲區、現制區。以此將門店功能從“購物即走”轉為“生活停留”，強調空間場景化；商品則趨向鮮食化，覆蓋低溫甜品、現制咖啡、健康輕食、即食餐品、地域特色鮮食五個品類，成為門店利潤流量載體。

“未來便利店競爭的核心，不是商品數量，而是生活場景解決能力?！眳呛１蟊硎?。

做商品不能局限PB品

重新定義體驗場

要做好體驗，商品是核心，也是全家便利店不打價格戰的基礎。

吳海斌對此透露了兩點原因。一是全家便利店在商品開發上深入原料源頭，拆解各個生產環節，以此做到商品品質和價格處于合理區間。“先看價值，再有價格”是更為長久的做品邏輯。二是就零售渠道整體而言，便利店業態在一定程度上充當了品牌商價格錨點的功能。同一商品的貴和便宜都需要有參照，而品牌商和便利店需要這個參照。

“品牌商出一款新品，大概率要從便利店等渠道鋪貨，而不是折扣店。因為新品需要市場定位，在這個定位基礎上再談渠道特供、促銷活動等其他動作。便利店業態有它自己的生態位，去和折扣店比價格沒有意義?！币晃黄放粕特撠熑吮硎?。

為此，全家便利店在自有品牌上會避免產品同質化，他們首先以消費者細分化需求為基礎，研究每一款商品的賣點邏輯，給出不同于通貨的功能定位，從而讓全家的自有品牌可以更精準對應全家消費者的需求。

《第三只眼看零售》了解到，全家便利店會結合門店所在城市特點及居民時薪，參考其選址時細分的九大商圈特點，以當年流行趨勢、顧客需求等因素綜合考量，與供應商達成“制販同盟”，共同開發商品。

今年4月1日在全家便利店上架的蒙牛冠益乳高能瓶，背后就有吳海斌及全家便利店商品開發團隊給出的消費數據參考。他們認為不同客群有差異化需求，例如學生群體有補充腦力的需求、女性客群會有補氣血的需求、商務人群會有解酒緩解腸道壓力的需求、工作黨需要助眠等等，高能瓶分別做出了U等星、超A氣色、先干為敬、深度入睡夜四款益生菌風味發酵乳。

考慮到當前新品層出，商品的生命周期往往被動縮短。全家便利店會從前期便參與到商品的全生命周期，以項目制運營，做到營采合一。

就拿全家便利店和康師傅2023年開發的西瓜味冰紅茶來說。這款飲品只在全家便利門店銷售，每年上架兩到三個月。年銷量逐年遞增，從2023年的100萬瓶增長到2025年的300萬瓶。毛利貢獻度靠前。

西瓜味冰紅茶的開發思路源于全家注意到上海是全國最愛吃西瓜的城市，消費量達18.9%。全家團隊與康師傅共同開發這款新品，第一年主打西瓜口味；第二年做到糖度減半；第三年更換更健康的糖原再減糖分；2026年則把原料升級為上海人更認可的本地8424西瓜。

在門店運營端，全家便利店也在逐步讓標準化流程、設備降低店員操作的復雜性和個人差異。“我們不過度依賴于人的操作，而是讓流程先行，把人騰出來去做更多有溫度的交互工作?！眳呛１蟊硎尽?/p>

例如全家團隊注意到有消費者反饋容易買到“爆?！钡挠衩?。這是因為便利店行業此前用的蒸機會持續加熱，如果把控不好時間，中心溫度超過90度，玉米就會像爆米花一樣爆開。全家便利店采用更先進的電磁加熱鍋，加熱到一定溫度會自動停止，由此解決玉米“爆粒”的問題。考慮到日照時間過長的玉米煮后口感偏硬，全家會要求供應商舍去每塊地邊緣前三排的玉米，從第四排玉米開始收割。

“我們都會說便利店要有標準的 SOP，但問題是，當一個商品交易交付的過程存在更多可變因素時，顧客到手的品質就可能會存在差異。全家便利店要做的，就是消除這些因‘多變因素’而產生的差異，從商品發動概念，由行銷制造話題，讓營業貫徹執行，以數據驅動決策?！眳呛１蟊硎尽?/p>