撰文|李禾子

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

臺上的大屏幕突然切入一個晃動的畫面——李斌剛下飛機，坐在一輛7座ES8的后排，窗外是南方五月潮濕的光線。汽車人既是牛，也是馬，更是驢——賈可博士在臺上這么說的時候，屏幕里的李斌笑了。

2026年5月17日上午，廣州。第十八屆軒轅汽車藍皮書論壇進入第三天，進入到最后一場賈可主持的JackTok尖峰對話。

這場對話持續了將近一個小時。蔚來創始人、董事長兼CEO李斌坐在車里，從高速路、城市路，一直說到目的地。他談了創業的起伏、換電站的網絡效應、三個品牌的精神內核、純電路線的終局，等等。

但如果要從這一個小時里抽出一句話，一句能解釋他創業為什么能活到今天的話，那大概是這句：“很多時候不能錯誤歸因，一旦錯誤歸因，該堅持什么，該改變什么就搞錯了。”

在中國汽車行業過去十年的淘汰賽中，死掉的公司不計其數——威馬、愛馳、高合、哪吒、恒馳，這些名字已經成為電動車淘金熱的墓碑。活下來的也不見得活得明白。有些公司靠跟風續了一口氣，有些靠燒錢把競爭對手拖死，有些至今說不清自己為什么贏了。

李斌和他的蔚來屬于另一類：他能說清楚每一個決策背后的因果鏈條。該堅持的——純電、換電、高端——他堅持了。該改的——產品定義、管理文化、成本控制——他改了。

分叉點在哪里？在歸因是否正確。

誰的錯

賈可把問題拋得很直接：從2019年到2025年上半年，蔚來經歷了至少兩次重大危機，你每次是都覺得“我肯定能轉過來”，還是都是硬挺過去的？

李斌沒有給出勵志答案。他說從大學創業到現在，經歷過6次比較大的谷底。蔚來的兩次谷底，他的歸因截然不同。

第一次是2019年，他歸為外因。2018年赴美上市只募到一半的錢，中美關系降至冰點，特朗普第一個任期，從美國募資的路斷了。“我們原來希望募兩年的口糧，結果只有一年的口糧，回來一個月，就只剩下11個月的口糧了。”這是地緣政治的鐵幕切斷了一家公司的輸血管——創始人無力改變牌桌上的規則，只能想辦法不被掀下桌。

第二次是2022年到2025年上半年，他歸為內因。碳酸鋰漲價、疫情是外部背景，這些理由拿出去說，行業里所有人都會點頭。但李斌沒有接這個臺階。“也有很多公司在那期間做得很好，像比亞迪、理想，他們確實做得很好。回過頭看，在那個期間，我們自己在產品定義等等很多方面，確實存在一些問題。”

在中國企業家的公開話語體系中，這種程度的自我歸因并不常見。更常見的劇本是：環境不好、政策變了、對手不講武德。李斌選擇了一條更難走的路——承認問題出在自己身上。但正因為歸因正確，他才知道該改什么：不是去簡單地跟隨別人的路徑，而是加速自己的產品迭代。芯片、操作系統、智能底盤、新品牌布局、第三代產品研發、充換電基礎設施，全部加速。

從外界視角看，這就像一個溺水的人不去抓救生圈，而是選擇潛到更深的地方。投入巨大，銷量與期待有距離，反差刺眼。

但李斌說他心里是篤定的。“我們非常清楚問題出在哪兒了，也非常清楚純電的技術優勢會隨著時間的推移越來越顯現，充換電網絡的網絡效應也會越來越顯現。只要我們在對的方向上，挺過這個階段，等到我們的產品出來，我們就能贏得市場、贏得用戶，經營情況也自然能夠改善。”

連用幾個“非常清楚”，這在一個通常云淡風輕的人嘴里，幾乎算得上激動。篤定來自歸因——他認為自己找到了真正的原因，所以不慌。

去年年初，他公開說蔚來第四季度要盈利，當時沒人信——蔚來在前三個季度還在虧60億元。結果四季度盈利12.5億元人民幣。對李斌來說，這不是奇跡，是因果。

賣得好的不是增程，是大

2022年，中國汽車行業發生了一件讓所有純電派動搖的事：增程路線爆發。

很多原來做純電的企業開始轉向增程——增程器加上一塊小電池，可油可電，續航焦慮一掃而空，消費者用腳投票。整個行業的敘事突然變了：純電是理想主義，增程才是務實之選。

蔚來沒動。

賈可問為什么這么篤定。李斌的回答不是從信仰開始，而是從歸因開始。“很多時候不能錯誤歸因。一旦錯誤歸因，你該堅持什么、該改變什么就全搞錯了。”他舉反例道，特斯拉一直堅持純電；有些搞增程的也沒賣好。“前兩年銷量最高的是油車，難道你去搞油車嗎？那樣就很荒謬，反而會忽略掉真正的原因。”

然后他像一個病理學家一樣，把“增程賣得好”這個表象切開，找里面真正的病因。

第一刀切到了安心感。

充換電網絡不夠發達時，可油可電解決的是用戶的心理焦慮。但他發現一個悖論：用戶買了增程車之后發現加電更便宜，變成一個月充十幾次電，增程器一年只用一兩次，“每天馱著200公斤的增程系統在車上跑，卻幾乎不用，這就很荒謬”。

現在，電池越做越大，二三十度電，純電里程能到200公里——增程正在變成一種笨重的純電。安心感的問題，建更多的充電樁、換電站一樣可以解決。他算了一筆賬：100萬輛車，每輛增程器零部件成本大概是2萬元，合計200億元。這筆錢可以建近1萬座換電站。“這是不同的打開方式。”

第二刀切得更深：賣好的不是增程，是大。

前兩年賣好的增程車清一色是大車。增程器占據空間，把車做大成為自然選擇。而中國的新能源稅制偏偏不懲罰大車——購置稅減免，消費稅不按排量追加。李斌的結論很干脆：“其實很多用戶是因為‘大’才買了這個車，很大程度不是因為‘增程’。”

這個歸因顛覆了行業共識。如果消費者要的是大，那蔚來的應對策略就不是去加一臺增程器，而是把車做大。做長10厘米，成本800元。疊加純電技術優勢——900伏高壓騰出前備箱，后備箱雙下沉，樂道L80后備箱1200升，后排座椅放倒可達2600升——同車身尺寸，純電節省的空間和增程、插混完全不是一個量級。

數據迅速驗證了這個歸因。2025年9月起，純電大三排銷量超過增程大三排。到2026年，純電大三排月銷3.3萬輛，增程大三排1.3萬輛，比例接近3:1。他說：“純電的拐點確實已經到了。”

終局在哪里？李斌以北歐為例：“終局就是挪威，98%是新能源，而98%里面又有98%是純電。”

換電站不是做慈善

如果說純電路線是李斌和大多數同行的分歧，那換電就是他和幾乎所有人的分歧。

蔚來已建3800多座換電站，最困難的時候——賬上快沒錢、到處找救命投資——也沒停過。行業主流敘事是：換電太重、太燒錢、標準不統一、其他車企不跟。賈可在JackTok尖峰對話中把這些質疑濃縮成一個選擇題：盈利點、護城河，還是失血點？

“首先，我從來不覺得它是失血點。”李斌又開始糾正歸因了。行業把換電歸因為“燒錢的理想主義”，他歸因為“超前投入期的網絡效應生意”——本質上和亞馬遜建數據中心、谷歌鋪云服務是同一類商業模型。“現在重資產、高科技的公司，已經變成一個主流了。”

然后他算了一筆能源賬：去年蔚來的充換電網絡經手接近20多億度電，今年預計接近40多億度電。如果車輛規模達到500萬輛，一年是200多億度電。“這是很大的生意啊！”換電服務費、電力交易、存電再賣、參與新型電力交易——收入結構清晰。

網絡效應已經開始顯現。蔚來60%的車賣在長三角，加上廣東和北京占四分之三。長三角有1300—1400多座換電站，有的區域已經實現“鎮鎮通”。“這個時候，你還會去糾結電池能不能跑1000公里、充電速度能不能更快之類的問題嗎？就不糾結了。就像你今天不太會糾結iPhone為什么充滿電只能用一天一樣。”

這里面藏著又一個歸因糾正：行業把續航焦慮歸因為電池技術不夠好，李斌歸因為基礎設施不夠密。當充換電網絡足夠密，續航里程就像手機電池容量一樣，變成一個不再被討論的參數。

他還糾正了一個關于重量的歸因。很多競品裝磷酸鐵鋰電池100多度電，電池包600—800公斤。“車重增加20%，對馬路的破壞是2.07倍。”行業把大電池歸因為“給用戶安全感”，李斌歸因為“用笨辦法解決本該由基礎設施解決的問題”。

他用飛機類比車電分離：發動機和機身不是一個生意，壽命不同，一架飛機的生命周期用2—3套發動機，每套貨值相當于飛機的30%—40%。

賈可追問換電網絡會不會向其他車企開放。李斌的回答又是一個歸因問題：行業認為不開放是因為蔚來“封閉”，他認為不急于開放是因為時機未到。“亞馬遜如果沒成為電商第一名，它就這么開放，你覺得這make sense（說得通）嗎？”他要的是“情投意合”——戰略合作足夠深入的伙伴才值得開放。

但他給了一個長期歸因，足以讓行業重新思考換電的終局邏輯：蔚來正在開發15年生命周期的電池，三元鋰電池回收價值比磷酸鐵鋰高得多。電池的經濟公式是：（成本 - 回收價）÷攤銷年份。

李斌認為，將來車企加入換電很重要的原因是便宜。不是方便，不是快，是便宜。當換電的歸因從“體驗”變成“經濟性”，整個行業的計算方式都得跟著變。

不是摳門，是補課

賈可問李斌，管理蔚來是不是菩薩心腸、雷霆手段都用過了。這個問題指向外界對蔚來管理的長期印象：花費高，冗員多，效率低。

“雷霆手段”這個詞，在中國商業文化里，這幾乎是對CEO的最高贊美——意味著果斷、鐵腕、說一不二。但李斌認為這是一個歸因錯誤：把“管理好”歸因為“老板夠狠”。他說：“并不是說你顯得雷厲風行、說一不二，這就叫管理。但是在中國，很多時候大家會覺得只有那樣才叫管理。”

李斌要建的不是一個人的鐵腕，而是一套讓所有人都會算賬的體系。他說：“你一個人什么事情都管，多少錢都必須經過你批，5萬塊、10萬塊都要你批，那你哪管得過來？一年一千多億的營收，那么多的支出，把你累死了也沒有用，沒有意義。”

從2024年下半年開始，蔚來推動了“基于用戶價值創造的全員經營組織變革”。每一個基本經營單元必須回答自己的商業本質，激勵和考核圍繞用戶價值創造和經營結果。公司現在算賬就是蔚然成風，每件事情都要算出ROI來。

一場市場活動里，品牌意味著什么？用戶增長意味著什么？計算依據合理嗎？標尺統一嗎？做完有回檢嗎？有責任機制嗎？李斌說：“所有這些都要刨根問底，就像我們建換電站一樣，都是要搞到底的事情，而且要持續迭代。”

這場變革的實質也是一次歸因糾正。外界把蔚來花錢多歸因為“李斌大手大腳”，李斌把它歸因為“一家從高端入手、全球化打開的公司，在管理文化上必須經歷的轉型”。

蔚來2015年創立時，同事來自40多個國家。當時搞200千瓦電驅，中國沒有，全世界也沒有，除了特斯拉；蔚來是Mobileye EyeQ4第一個上車的，比寶馬早11個月；它也是中國第一個做空氣懸架的車，全鋁車身97.4%鋁含量；還有NIO House、Formula E冠軍、倫敦品牌發布——這些打開方式決定了蔚來高端新能源品牌的基因。

但，高舉高打也有慣性。李斌說：“早期種下的那些管理和文化的種子，到了過去這幾年，我們要去做這樣的轉變……這對自身來說，是一次很辛苦的變革。我還是非常高興，我們挺過了這一關。”

混沌期結束了

賈可問李斌時至今日能給友商什么忠告。他給出了一個關于整個行業的歸因判斷：中國新能源汽車已經從品牌混沌期轉折到了品牌澄清期。

這又是一個糾正行業主流歸因的判斷。行業里很多人把價格戰歸因為“產能過剩”“需求不足”，李斌把它歸因為“品牌混沌期的必然產物”——技術沒收斂的時候，某個功能、某個配置擊中痛點就能取得單品成功，同質化極快，“我們很多首創的東西，友商半年、至多一年也都能跟上”，最后只能卷價格。

但澄清期的邏輯不一樣了。用戶從功能體驗轉向情感體驗，從選車轉向選品牌。“原來大家不太會去比品牌，我要買一個純電車，我看誰家續航長、誰家空間大，各種橫評，從十幾萬比到五六十萬。而現在我要買一臺三四十萬的車，我先看看到底是蔚來，還是寶馬、奔馳、保時捷，還是別的車。”

他舉了Nomi的例子。論語音交互，大家做得都不錯。但Nomi是一個情感體驗——“如果大家是比 ‘可愛的Nomi’，那就不太好弄了，別人想把它做好不容易。”技術可以抄，情感不能。

蔚來汽車旗下三個品牌各有精神內核。蔚來：敢想有為。樂道：每一程皆樂道，面向家庭，平均售價24萬多元，比很多二線豪華品牌還高。螢火蟲：自在發光，打破年齡和預算限制，平均售價12萬多元，高端純電小車市場占據70%份額，只做一款車——李斌覺得這就夠了，“就跟iPhone一樣，挺好。再搞一個干嘛呢？”

李斌認為，ES8連續5個月拿下40萬元以上市場銷冠——不分品牌，不分能源形式，不分車身形態——215天交付10萬臺，中國歷史上40萬元以上最快的交付紀錄，靠的不只是產品力，還有品牌共鳴。

“有時候車友讓我簽字，不管他們開的是什么車，基本上10個里面有七八個都說寫 ‘敢想有為’。”

“你這個公司不能 ‘說一套做一套’，這東西是包裝不出來的。”李斌說到品牌的時候語速明顯加快。“你要讓每個人接觸到的東西，他可能說不出來，但他能感受到你想說什么。就是要表里如一。”

歸因決定去向

賈可問海外市場。在2026年的中國汽車行業，幾乎每一家有點規模的車企都在高歌猛進地出海。行業的主流歸因是：國內卷不動了，必須去海外找增量。

李斌又一次給出了不同的歸因。他的回答出人意料：播種，不急。

蔚來在挪威賣得不錯，本來準備在歐洲大干一場。然后俄烏戰爭爆發，歐中關系被裹挾，懲罰性關稅落地——純電車加20%以上，疊加原有關稅超過30%。“我們的車賣到歐洲去比保時捷還貴，這就不好弄了。”

更深層的問題是品牌認知：“別人get不到這個點，表面上一看，覺得你憑啥比別的中國品牌貴那么多？你也只是中國品牌之一。”很多在國內賣蔚來一半價格甚至不到的車，到了海外賣得跟蔚來一樣貴。

行業把出海歸因為“中國品牌的全球化機遇”，李斌把蔚來暫時不出海歸因為“高端品牌在海外面對的認知壁壘遠高于大眾品牌”。這不是怯懦，是精確的因果判斷。蔚來的戰略調整因此變得清晰：專注純電，可充可換可升級；專注汽車主業；聚焦中國市場。

不能錯誤歸因——這句話放在出海決策上同樣成立。算不過來的事，不做。

下一個歸因題還在路上

對話結束的時候，李斌已經到達目的地至少十分鐘。連線畫面里看不到他的表情是疲憊還是松弛，但他的聲音始終是那種經歷過足夠多的壞消息之后才會有的平靜。

在過去十年里，中國誕生了超過300個新能源汽車品牌，活到今天的不到30個。它們中間，有些死于資金鏈斷裂，有些死于產品失敗，但更多的死于錯誤歸因——把市場的偶然當成必然，把別人的成功當成自己的路線，把表象當成原因，該堅持的沒堅持，該改正的沒改正。

李斌說創業的起伏是“生活的一部分”。這句話放在一個經歷過6次谷底的人嘴里，不像雞湯。他能活下來，不是因為運氣比別人好，也不是因為比別人更能扛，而是因為每一次行業集體誤判的時候，他找到了真正的原因——然后據此決定什么該堅持，什么該改變。

增程賣得好？不是因為增程，是因為大。換電燒錢？不是失血，是超前投入期的網絡效應生意。管理松散？不是老板不夠狠，是高端基因的轉型陣痛。品牌不重要？不是，混沌期結束了，澄清期才剛剛開始。

蔚來的下一個歸因題還在路上。3800多座換電站的網絡效應剛剛開始釋放，三個品牌的產品矩陣剛剛成形，全員經營的文化剛剛扎根。但至少在這場對話里，李斌展示了一種在中國商業世界里稀缺的能力：在所有人都急著下結論的時候，他先問一句——這個結論的歸因，對嗎？

以下為賈可與李斌的對話實錄，《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

1蔚來的兩次谷底

賈可：關于“轉折”，剛才吳伯凡老師說了一個觀點。他說，如果路一直是直的，你就得懷疑、就得小心了，我們成功的道路從來都不是直線，而是在不停地轉折。

這個話，突然讓我覺得特別適合作為跟你對談的前奏。為什么？因為李斌同志2014年創立蔚來，一路走來就是在不斷轉折當中。2019年是一個巨大的轉折點，當時有人說你是“汽車界最慘的人”。

李斌：（笑）最慘的男人。

賈可：（笑）對。然后到了2023年，因為疫情和電池材料漲價，對蔚來又是一個轉折。那一年如果你不是成功從阿布扎比拿到錢，也很危險。

再到2025年上半年，你們虧了120億，又是一個史無前例的關口，這又是一次轉折。到了2025年下半年，你們NT 3.0時代的新產品上線了，蔚來的ES8也來了。外面很多人講：這次終于是正兒八經的產品開始救李斌了，而不是像以前一樣靠外部融資。

你看，你在這么多次的轉折當中，每次居然都“轉”過來了。換成一般人，轉幾下就轉不動了，可能早就崩潰了。所以我想問，如果把這幾次看成三次大的轉折，你每次是都覺得“我肯定能轉過來”，還是一次次都是硬挺過去的？

李斌：我覺得創業有起伏，這就是創業的一部分。我也不覺得有哪個公司真的就能夠一帆風順，雖然我們的愿望是這樣。

你看汽車行業，像奔馳這樣140多年歷史的公司也好，我們這幾家所謂的新勢力也好，還有些比我們更晚出場的公司也好，其實每家在發展過程中都會經歷挫折和起伏，我覺得這就是創業的一部分吧。

如果從我大學開始創業算起，到現在，我應該說經歷過六次比較大的谷底，所以對我來說，這就是生活的一部分了，還好還好。

賈可：你還是說得云淡風輕，創業像你這樣經歷過這么“轉折”的真不多。

李斌：（笑）有的可能轉著轉著就“轉”沒了，是吧？

賈可：對呀。我不說你之前的創業，就說蔚來這幾次轉折，你每次到轉折點的時候，有沒有想過“這次要是躺下就再也起不來了”？

李斌：從蔚來來說的話，從創業到現在，我們有兩次比較大的谷底。

第一次是2019年，那次其實更多的是外部原因。我們當時一直是從全球募資，然后到中國來發展這個行業。2018年的時候，我們去美國上市，結果只募到了一半的錢——那時候中美關系突然降到了冰點，正是特朗普的第一個任期。

所以我們從美國回來就知道麻煩了：我們原來希望募兩年的“口糧”，結果只有一年的。回來一個月，就只剩下11個月的“口糧”了，而且我們預期中的造血功能又不可能那么早實現，這也是行業的基本的規律。

所以2019年那次，確確實實更多還是外部原因。

第二次是2022年到去年上半年。這一波，我覺得應該講主要是內部原因。當然外部原因也有，就像你講到的2022年鋰漲價、疫情等等，對我們的打擊確實比較大。但也有很多公司在那期間做得很好，像比亞迪、理想，他們確實做得很好。

回過頭看，在那個期間，我們自己在產品定義等等很多方面，確實存在一些問題。

當年我們面臨一個選擇：到底是往前沖，還是急剎車？最終我們還是選擇了往前沖。什么叫往前沖？就是在底層研發方面，堅決把事情做完——包括芯片、操作系統、智能底盤、新品牌布局、新一代產品的研發（我們加速了第三代產品的研發節奏），還有充換電基礎設施等，我們要通過這些去形成網絡效應。

所以從2022年到去年上半年，外界可能看到的對比會強烈一些：一方面我們投入很大，另一方面銷量可能離大家的期待、離我們自己的期待都有一點距離。這個反差比較大，也讓很多朋友為我們感到擔心。

但在第二個周期（2022年到去年上半年）里，我們心里還是比較篤定的。因為我們非常清楚問題出在哪兒了，也非常清楚純電的技術優勢會隨著時間的推移越來越顯現，充換電網絡的網絡效應也會越來越顯現。只要我們在對的方向上，挺過這個階段，等到我們的產品出來，我們就能贏得市場、贏得用戶，經營情況也自然能夠改善。我們認為整個公司正從谷底往上走，曙光就在前面。

比如去年年初，我說四季度要盈利，當時可能完全沒有人相信，因為我們去年一季度虧了60個億。但結果，我們去年四季度盈利了12.5億元人民幣。

這個賬我們自己算得清楚，因為我知道我們的產品什么時候會出來，競爭力在哪兒，再加上充換電網絡的網絡效應開始顯示出來，還有我們自身一些運營提效的工作。這幾件事情交織在一起，這個數是能算出來的。所以第二個谷底，我們從里面爬出來，倒沒有那么意外。

2高端開局，向內變革

賈可：原來我們一直在想，你這幾次闖過生死線，到底是靠運氣還是靠能力。現在看來，第一次生死線實際上是你運氣不好，因為外部環境出了問題。但后來，你還是靠能力融到了資，靠能力堅持到了2025年。

到了2025年，你剛才講了很多儲備、很多技術、很多產品都差不多要浮現了，所以你心里還是篤定的。但是我記得2025年上半年，我們汽車界里很多人都在幫你出主意，想著怎么幫你“轉折”過來，紛紛出了各種主意。當時大家講，我們斌哥心慈手軟，不敢動刀子，企業搞得太大了，既像外企又像國企，冗員比較多。所以大家說，得想辦法幫你裁人，幫你做這個做那個。

現實情況是不是也是這樣？

李斌：蔚來這家公司選擇的“打開方式”，和大家熟知的中國汽車行業的同行相比，還是有些區別。

我們成立是在2014年底、2015年初，那個時候正是全球化的高光時刻。所以大家如果回頭看，我們當年選擇的打開方式，是從高端入手，是一個global startup，是從全球招聘團隊。因為當時中國智能電動汽車的研發水平、技術水平和全球特別是美國的差距還比較大，跟特斯拉的差距也很大。

所以2015年的時候，我們就在美國硅谷、在慕尼黑、在英國招團隊，和上海的團隊是同步建設的。那時候我們只有不到200人，但同事來自40多個國家。

這就是為什么蔚來給人的感覺和別的公司有一點點不一樣，跟我們當時的打開方式有關——因為我們立志從高端入手，那就肯定要用到最新的技術。

但是十年前跟今天肯定還不是一回事。十年前，我們要搞一個200千瓦的電驅，中國真的沒有，全世界除了特斯拉，真沒有。那我們要從頭開始搞，不從德國招人，不從美國招人，怎么辦呢？

再比如說當時的輔助駕駛，我們是Mobileye EyeQ4第一個上車的，比寶馬還要早11個月。今天大家首發的芯片說白了都是中國的，但當時Mobileye理不理你都不一定。

電池也一樣，我們一開始用三星，后來因為薩德導彈的事情換成了寧德時代。還有像空氣懸架，我們是國內第一個做空氣懸架的車；全鋁車身，鋁含量97.4%——這些東西在今天看，十幾二十萬的車都已經司空見慣了，但如果放在十幾年前，那絕對都是“吃螃蟹”，在中國絕對是別人都不敢想的事情。

這些也讓蔚來給人留下了某種印象，一家公司的打開方式會有它的慣性。

后來全球化急轉直下，到了2018年、2019年以后，那就完全是另一回事了。我們最多的時候在美國有700人，這不是我們能想到的。我們原來一直覺得，中美關系會像2015年、2016年一樣，會有一些小波折，但不會有大問題。我們當時還想著在中國發一輛車，在美國發一輛車。現在回頭看，這些感覺都恍若隔世。

一個企業，就是時代大潮中的一葉小舟，很多命運不是自己能夠掌控的。你既不能隨波逐流，也不敢說自己能勇立潮頭。你能做的，就是怎么活下去，怎么根據這個大時代朝向、方向去做必要的調整，去求生存，在求生存的前提下盡可能借點勢——這就是我們想的事情。

對一般的行業觀察者來講，會覺得蔚來這家公司怎么這樣那樣，但其實很多東西，命運在早期就已經注定了你要經受這些事情。

另外，從高端入手，也給我們帶來了管理和文化上的一些挑戰。

因為你從高端入手，搞一場發布會、建NIO House、定服務標準，各方面都不能“摳摳搜搜”的——你一摳搜，用戶不干啊。用戶會覺得：你車賣這么貴，產品技術還行，但其他服務觸點都很摳門。那買高端品牌的人肯定不樂意，他去保時捷店里一看，高大上；來蔚來店里一看，矮窮矬，他就不覺得你的車值得這么多錢。

所以，我們在打造高端品牌必要的全程體驗上，不管是服務，還是門店、社區，都必須對得住這個車的價格。

這和大家平時熟知的中國品牌又不一樣了。很多中國品牌以前不太在乎這些事情，當然現在很多品牌向上，也在補這一課。但蔚來是真真正正從40多萬開始賣的，一開始就是這么打開的。

你也應該清楚，今天我們同行做的那些“跑參數”的事情，我們2016年就做過了。類似的事情還有，我們在2015年贏得了全球Formula E歷史上第一個年度車手總冠軍；2016年，NIO的LOGO和品牌是在倫敦發布的。

這些事情在今天來看，好像都不應該這么做。但站在當時那個時間點，我也不是神，沒有那么長的預見性。

但這也讓我們得到了一些東西，比如，為什么蔚來能在全球市場募資？我們累計在全球募了超過200億美金，拿到中國來發展這個產業，推動供應鏈、人才培養等等。這些錢都是從國外拿回來的。我們可能是單一企業（不光是汽車企業），從全球真金白銀拿美元到中國來，最多的公司之一。

賈可：薅外國羊毛薅最多的。

李斌：我不能說這是薅羊毛，但這都是很真實的。

所以有時候我們會給外界帶來一種反差感，因為我們不是大家以前熟知的那種打開方式：從便宜的車做起，從成熟的技術做起，從成本控制做起。我們不是這么開始的。所以有些人不太理解，我覺得這很正常。

但這兩年我們也在補課。到了這個規模以后，我們當然要進行成本控制，當然要提高運營效率。只是早期種下的那些管理和文化的種子，到了過去這幾年，我們要去做這樣的轉變——把汽車行業的一些基本規律去做好。這對自身來說，是一次很辛苦的變革。但我還是非常高興，我們挺過了這一關。

賈可：所以斌哥領導的蔚來，從一開始就以始為終想好了，一直高舉高打。經過十多年的變遷，在不停轉折當中，最終還是轉到了一個非常好的位置上。就像我們這次論壇的主題“轉折”所說的，水手從不抱怨天氣，“轉折”必須見風使舵。

我感覺，包括你現在的管理，在強化管理這方面，你也是既有菩薩心腸，又有雷霆手段，這些是不是都用過了？

李斌：重要的是建立一種機制，并不是說你顯得雷厲風行、說一不二，在公司里跟皇帝一樣，這就叫管理。在中國，很多時候大家會覺得只有那樣才叫管理——雷霆萬鈞之勢，說一不二的作風。

但不同公司有不同的管理文化，不同創始人有不同的個性。我覺得最重要的是建立一種全員經營的意識。你一個人，什么事情都管，多少錢都必須經過你批，5萬塊、10萬塊都要你批，那你哪管得過來？一年一千多億的營收，那么多的支出，把你累死了也沒有用，沒有意義。最重要的是，怎么建立起全員經營的意識和體系。

所以我們從前年下半年已經開始，在公司推動了一個叫“基于用戶價值創造的全員經營組織變革”。首先要回答清楚：你到底有什么價值創造？

你必須建立一種全員經營的文化。我們把經營的本體叫做“基本經營單元”，它的商業本質是什么？你怎么在內部的激勵體系、考核體系上，真真正正圍繞著用戶價值創造、企業價值創造和基本經營單元，去做好這樣一個體系？這不是簡單的我說裁多少人、或者一定要怎樣，它更多的是一種體系的打造。

我們也是把這個事當成一個產品去做，去年還是收到了很多成效。舉個例子來講，我們公司現在算賬蔚然成風，每件事情你都要給我算出ROI，也就是投資回報率來。你要回答清楚：這件事的全口徑成本到底有多少？全口徑收益到底是什么？

比如我們搞一場市場活動，你怎么評估ROI？就要刨根問底搞明白：它對品牌到底意味著什么？能量化嗎？它對用戶增長到底意味著什么？不光是“能量化”，而是必須“量化”。你量化的計算依據合理嗎？標尺統一嗎？做完之后有回檢嗎？最后有責任機制嗎？等等。所有這些，都要刨根問底，就像我們建換電站一樣，都是要搞到底的事情，而且要持續迭代。

3為什么堅持純電

賈可：蔚來應該是高舉高打的，以前管理上可能有點“大手大腳”，現在越來越精細化、體系化，回歸到商業本質上來。這種“轉折”當然非常好，很與時俱進。

但我們也注意到，蔚來一直有個口號叫“加電的李斌”。可我們知道，2022年的時候，增程路線爆發了。很多原來搞純電的品牌也開始搞增程了——他們不那么“堅守”，但他們懂得“見風使舵”或者說與時俱進。可蔚來一直堅持純電路線，不動搖。

很多人會說，你搞增程，一下子車就能多賣出去，你為什么不搞呢？你當時怎么就那么篤定非得是純電，就不能搞搞增程嗎？搞增程的話，我估計你們銷量比現在要更多了。

李斌：很多時候不能錯誤歸因。一旦錯誤歸因，你該堅持什么、該改變什么就全搞錯了。你想想看，從十幾年前到現在，全世界公認做得最成功的汽車企業，比如特斯拉，當然它不光是汽車，也拓展到別的領域，它不也一直是純電路線嗎？也沒影響它賣車，對不對？所以你不能錯誤歸因。也有一些搞增程的，它也沒賣好啊，并不是說搞了增程就能賣好。

所以有時候不能錯誤歸因。你要是錯誤歸因就麻煩了，前兩年銷量最高的是油車，難道你去搞油車嗎？那樣就很荒謬，反而會忽略掉真正的原因。

那增程為什么賣得好？我認為有兩個很重要的原因。

第一個原因是，在充換電網絡還沒有那么發達的時候，增程確實解決了用戶在使用車時，加能方面的安心感問題。它其實是一個安心感的問題，都還不是真正方便不方便的問題，而是一種心理感受，因為它可油可電。

雖然真實用起來會變得很糾結，到底是加油還是加電。你看現在增程車的電池越做越大，為什么？因為用戶發現說，我還是加電吧，加電便宜很多。于是用戶就變成了一個月要加十幾次電，最后大家都搞大電池，這就比較“扯”了。原來一年里發動機還能用幾次，一個月還能用一次；現在變成一年用一兩次。你每天馱著200公斤的增程系統在車上跑，卻幾乎不用，這就很荒謬。

在那個時間點，增程解決的是用戶安心感的問題。那解決安心感怎么解決呢？當然也可以建更多的充電樁、建更多的換電站，一樣可以解決。這是不同的解決方法。哪個更高效呢？當然是建充電樁、換電站更高效。

我舉一個很簡單的例子。假設有100萬輛車，每輛車上的增程器等各種零部件，不算使用成本，只算投入這輛車的零部件成本，大數算2萬塊吧。100萬輛車就是200億元，200億元可以建將近1萬個換電站。這是不同的打開方式，我這1萬個換電站還可以持續用。我的意思是，100萬輛車的增程器成本，足夠每年建1萬個換電站。這是不同的算賬方法。那我們選擇的是什么？就是持續建換電站，每年1000座換電站建著。

這就是我認為增程賣得好的第一個原因。

另外一個原因就更有意思了，這也是我們學到的一個教訓。你會發現，前兩年賣得好的增程車，基本都是大車。那問題來了，它是因為“增程”賣得好，還是因為“大”賣得好？這里面挺有意思的。

前兩年，增程因為要裝增程器這些東西，把車做大變成一個很自然的選擇。同時，中國的稅收政策對把車做大也沒有懲罰——油車做大要靠發動機排量，消費稅跟排量相關；但到了新能源這塊，增程雖然還要交3%左右的排量稅，但總的來說，把車做大沒有額外的稅收懲罰，購置稅都同樣減免。所以，把車做大沒有任何成本上的障礙。其實很多用戶是因為“大”才買了這個車，很大程度不是因為“增程”。

而我們原來整個公司在“把車做大、做重”這件事上一直比較克制。這就是為什么我們花很多錢去做輕量化、做全鋁車身等等，成本確實很高，包括用三元鋰電池等等。

但后來我們想清楚了一件事：把車做大一點。因為把車做大其實成本很低，加長10厘米，成本只要800塊錢。

賈可：就這么點錢？

李斌：就這么點錢。不就是加了一塊金屬材料嗎？也沒有什么別的成本。

這個時候，正好疊加純電的技術優勢。比如我們用了900伏高壓以后，能把前備箱挖出來，用智能保險絲等很多技術，把后備箱雙下沉的空間都能做出來。像我們樂道L80的后備箱有1200升，后排座椅放倒以后2600升。我們沉淀下來的技術優勢一下子就發揮出來了，不光是車尺寸做大一點，實得空間跟增程、跟插混比，完全不是一個量級。

所以為什么從去年9月份開始，純電大三排就超過了增程大三排？到今年3月份，純電大三排是3.3萬多輛，增程大三排只有1.3萬多輛，立刻就反轉了。這就是我說的，純電的拐點確實已經到了。

賈可：那就是純電車占絕對主導地位，今年就會發生？

李斌：其實它一直是主導的，去年就是主導。

賈可：我說“絕對主導”。

李斌：絕對主導的話，在中國，去年新能源里面三分之二已經是純電了，今年這個比例肯定還會提高。終局是什么？終局就是挪威，98%是新能源，而98%里面又有98%是純電。

賈可：不過我們也注意到，現在很多車企都在出海，走向全球，把海外市場當成一個很重要的考量。但我們都知道，全世界沒有像中國這么完整的充電或者換電基礎設施。這就意味著，如果蔚來要出海，市場會非常受限。這方面你是怎么考慮的？

李斌：這是一個好問題。確實，國外的充電基礎設施大概相當于中國十年前或五六年前的水平。在那個環境下，PHEV有它的優勢。而且中國同行現在把PHEV的電池越做越大，搞到二三十度電，純電里程也能到200公里，我覺得這是一個挺smart的做法。

還有一個不得不提的因素，就是歐盟對中國的關稅，挺荒謬的。純電車被加征了懲罰性關稅，加起來超過20%，最終關稅到了30%多。但只要是燒油的，反而沒有懲罰性關稅。當初他們可能比較自信，覺得BEV打不過中國人，但PHEV也不怕——沒想到我們優秀的中國同行搞出了二三十度電的PHEV。所以你看，從去年到今年，這些車在歐洲市場所向披靡，市場份額急劇上升。

至于蔚來，我們肯定不太會去追這個事情。我們還是會堅持自己做的事，踏踏實實地干。

賈可：那就意味著，海外市場未來五年內，都不能算咱們的大頭？

李斌：我們全球市場現在還在播種子的階段，長期布局，保持耐心，基本就是這個思路。我們不太會像前兩年那樣突然那么激進，說起來運氣也差點意思——我們剛在歐洲、在挪威賣得不錯，準備大干一場，結果俄烏戰爭爆發了，歐洲跟中國的關系也被裹挾進去。關稅一搞，我們的車賣到歐洲去比保時捷還貴，這就不好弄了。

還有一個不大不小的問題。我們在中國的平均售價，即使是樂道也是24萬多元，螢火蟲比別人家的小車也貴50%。我們一直走的是高品質路線。但到了海外，別人get不到這個點，表面上一看，覺得你憑啥比別的中國品牌貴那么多？你也只是中國品牌，one of Chinese brands。

要在國外做到高端品牌的定位，對我們來說會更難一些。因為很多在國內賣我們一半價格甚至不到的車，到國外去賣得跟我們一樣貴。

賈可：所以海外市場目前只能說是播種，不像現在很多友商已經高歌猛進了。

李斌：這就是我們這兩年的戰略調整。我們要專注純電——可充、可換、可升級的純電路線；專注汽車主業；專注中國市場，聚焦本土市場。

4換電從來不是失血點

賈可：這是你跟別人很不一樣的地方。還有一個很不一樣的就是換電。

關于換電，大家的看法有一段時間說想通了，換電是可以的；過一陣又說換電還是不行。現在堅持做換電的，基本就是李斌和寧德時代。寧德時代做換電有它的邏輯，因為它做電池。那你呢？蔚來換電，都說換電不掙錢，那你還做它干什么？這么多年，你一直在投換電站，現在已經建了3600多座了吧？每年都要投20個億。

李斌：3800多座。

賈可：3800多座。而且最難的時候，你都沒有停止過建換電站。那你覺得，換電站對你來講，未來到底是一個盈利點，還是一個護城河，還是一個失血點？

李斌：首先，我從來不覺得它是失血點。它當然是一個投入的角度。

如果你對換電這件事有點concern（顧慮），其實可以看看美國的那些科技公司，他們在AIDC、也就是云服務的基礎設施方面到底是怎么投入的。亞馬遜、谷歌、微軟，包括最近馬斯克也在使勁融錢，他融錢干什么？不都是在建數據中心、買服務器、買算力嗎？現在重資產、高科技的公司，已經變成一個主流了。有一些專門的詞在講這個東西。

我覺得換電站就是典型的重資產、高科技的事情。它長期會變成我們很重要的一個收入來源。我們做換電也不是做公益，我們是收換電服務費的，還能參與電力交易——可以存電再賣，接下來也可以參與新型電力交易。去年我們差不多有20多億度電，今年不出意外會接近40多億度電。如果我們有500萬輛車，一年就是200多億度電，現在是100多萬輛車，這是很大的生意啊兄弟！

只不過不同的投資，要用不同的時間周期去看。就像中國修高鐵、修高速公路，你能說做基建沒有意義嗎？它肯定能收回投資。京滬高鐵就很掙錢，當然也有些線路可能不掙錢。

所以這件事我從來沒覺得它是失血的。它當然是我們一個長期的、可持續的生意，只不過現在還在超前投入期。為什么要超前投入？因為要形成網絡效應——一旦形成了，邏輯就不一樣了。

什么叫網絡效應？我們蔚來接近60%賣出去的車在長三角，也就是江浙滬皖。如果把廣東和北京算上，四分之三的車是在這些地方賣出去的。為什么？一方面當然跟這些區域的消費觀念比較創新有關，另外一方面也跟我們的充換電網絡、特別是換電網絡發達有關。我們在長三角有一千好幾百座換電站，我估計現在應該已經有一千三四百座了，有的城市都實現了“鎮鎮通”。網絡效應就會越來越強。

這個時候，你還會去糾結“我的電池必須跑1000公里”“充電速度要怎么快”嗎？就不糾結了。就像你今天不太會糾結“iPhone充滿電為什么只能用一天”一樣，有啥可糾結的呢？你要是非用兩天，也可以，把電池搞重一點、搞大一點，變成1萬毫安，你就能用2天。但那樣的話，為了多用一天，大部分人都會得腱鞘炎，手腕就廢掉了。換電也是這個道理。

現在很多人裝磷酸鐵鋰電池，100多度電，六七百、七八百公斤的電池包。我上次說過，車重增加20%，對馬路的破壞是1.2的四次方，也就是2.07倍。這個事情你可以想一想。

當然換電還有別的好處，就不多說了。比如車電不同壽的問題要解決。現在非要把車和電池耦合在一起，但以前車上的小電瓶，不也是兩三年換一次嗎？其實你可以從別的行業去理解。車電分離這件事，就像飛機——每天大家都坐飛機，飛機的發動機和機身就不是一個生意。因為它們倆壽命不一樣：一架飛機的生命周期大概要用2到3套發動機，一套發動機的貨值也差不多相當于飛機的30%到40%。所以真的很像。

賈可：你剛才說到亞馬遜。亞馬遜剛開始做重資產的時候，實際上是為自己服務的，后來發現自己也用不了那么多，就慢慢向社會開放了。

但咱們換電呢，我覺得現實還是很骨感的。一般車企不愿意跟你合作，因為涉及到他們的底盤、平臺。我也注意到，你跟不少車企簽了合作協議，但真正落地實施是非常難的。那是不是說，對蔚來換電來講，只能靠自己去賣更多的車，把這個生意盤起來？這條路是不是咱們唯一能走的？

李斌：兩說吧。第一我們肯定是愿意開放的，但我們也不急于開放。

怎么理解呢？我也要算賬。我們公司現在算ROI，因為現在很多人買蔚來，還是因為我們能換電。我要算一下：我現在開放，到底是賺得多還是賺得少？如果現在開放，假設有另一個品牌的車加入我們的換電網絡，在10年或15年的生命周期里，我確實能賺一些換電服務費或者電力交易的錢。但我當下可能會因為開放，對自己的銷量造成一些損失。

所以我要平衡一下。翻譯過來講，亞馬遜如果沒成為電商第一名，它就這么開放；谷歌如果沒有成為搜索和媒體第一名，就這么開放；微軟如果不是企業服務的第一名，就這么開放——你覺得這make sense（合理）嗎？好像不是很make sense。

賈可：所以現在換電還相當于是你的護城河。

李斌：對。所以我真的需要有情投意合的、有深入戰略合作的伙伴才開放給它。我不急于開放，但是我是開放的。

第二，最終一定會有很多人加入進來。核心原因就是用戶利益巨大。你可以想象一下，我們的電池有15年生命周期（我們正在開發，不遠的將來會量產），如果將來每個月的月租比現在還能再降，同時電池回收的鏈條全部打通，那我們三元鋰電池的優勢就出來了。因為三元鋰電池的回收價值比磷酸鐵鋰高。我的電池計算公式是：（成本-回收價）÷攤銷年份。

所以過了一些年以后，大家加入換電，還真不一定是因為它快、方便，將來很重要的原因是便宜。

5品牌建設方法論

賈可：所以換電還有很多其他好處，可能是一個體系性的好處。我們再往下一個問題。剛才說到蔚來的ES8，去年上市以后效果非常好，銷量也很大。

李斌：我現在就坐在ES8里面，7座的ES8。

賈可：后來樂道發布了L90，市場效果也非常不錯。從蔚來品牌到樂道品牌，我注意到你們一直說，蔚來ES9、ET9用的天行智能底盤、神璣NX9031芯片、SkyOS·天樞操作系統——這些蔚來長期這么多年自研積累的成果，都下放到了樂道L90上。

而且我們最近也在討論一個話題：原材料價格上漲，各方面都在漲，車的價格是不是應該往上提一提？但對于樂道L90來講，你們現在價格還是20幾萬，比較便宜。蔚來ES9、ET9的好東西下放到L90，你的邏輯是什么？

李斌：其實也不叫“下放”。我們蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌，完全是按照用戶群來定義的。樂道本身就是針對家庭用戶，我們稱之為“高品質的家庭智能電動汽車品牌”，所以核心是強調高品質。

前兩天我們在發L80的時候，也講到了打造樂道品牌的五大核心理念：品質與安全、科技為家、得體的設計、用心的服務、活力的社區。從“科技為家”這個角度來講，怎么把蔚來十幾年、接近700億元研發投入取得的成果，在合適的時候搭載到樂道品牌上，去服務家庭用戶市場？我覺得這是一個非常自然的節奏。

從樂道本身來看，它其實也不算便宜。樂道今年平均售價是24萬多元，什么概念？其實比很多二線豪華品牌的平均售價還要高。所以搭載我們這些技術，有一些跟成本相關，比如激光雷達、神璣芯片，這些都還好。另外像操作系統、智能底盤控制器等等這些東西，更多是軟件層面的工作，邊際成本是很低的。所以這就是我們正常的規劃。

另外我也想強調一下，其實我們真正的第三代平臺的第一款車，是樂道的L60。比如900V、天樞操作系統等等這些技術，最早就是在L60上面搭載的，也就是在2024年9月28號交付的。后來的ET9搭載的是自己的芯片。所以整個第三代平臺，本來就是一個比較廣的技術范疇，有一些反而是在樂道上先搭載的。

賈可：所以蔚來的品牌體系就是蔚來、樂道、螢火蟲。那螢火蟲，你是永遠堅持只有一款車嗎？

李斌：從目前來講，我們沒有開發第二款車的計劃。我覺得一款車挺好的，就跟iPhone一樣，挺好。螢火蟲一款車如果能賣五六千輛，十幾萬的定價，在高端小車里面占70%的份額，這不是挺happy的嗎？再搞一個干嘛呢？再搞一個，在樂道上面搞、在蔚來上面搞不就完了嗎？不一定非要在螢火蟲上搞。

賈可：那你做螢火蟲的初衷是什么？你樂道也可以搞一款小車，為什么要專門搞個螢火蟲呢？

李斌：這還是要看每個品牌的精神內涵，區別挺大的，面向的目標用戶群不一樣。樂道我們講“每一程皆樂道”，面向家庭，產品定義核心是安全、舒適、大空間。蔚來則強調技術領先、超越期待的全程服務，講“敢想有為”的品牌精神共鳴。

螢火蟲我們講的是“自在發光”。它其實打破了年齡的群體限制，某種程度上也打破了購車預算的限制——大學剛畢業想買也能買，很有錢的老板要自己開、送小孩上學也沒問題。所以螢火蟲現在很像iPhone，它已經變成了一款非常高品質的、從某種程度來講是一個生活方式品牌、一個時尚品牌。它超越了簡單的一個汽車工具，已經開始有自己的文化了。

賈可：明白了。從我們剛才聊的三個品牌的產品定義，包括我們一開篇就講的品牌建設，蔚來的牛屋、APP、NIO DAY、Fellow體系、用戶服務理念等等，各方面都是在高舉高打，建設消費者心目中高端的認知。這方面，你們還是比較成功的。

但是我們也知道，中國汽車市場有一個大問題：同質化競爭。產品要大就大，要堆配置就堆配置，堆功能就堆功能。特別是新能源汽車，價格的錨點跟傳統汽車時代不一樣了。傳統汽車時代，本土品牌對標一下合資品牌，價格再往下降一點，就感覺是有這個錨點的。可到了現在這個新汽車時代，很多人剛開始是對標特斯拉，但現在已經是一場混戰。新汽車品牌層出不窮，可品牌建設，我覺得有時候是一塌糊涂。結果就是卷價格，不停地往下走。

這個過程里，我覺得蔚來是避免了這種局面的。那么，站在現在這個時間節點上，你如果能給友商提一些忠告，讓他們也能“轉折”一下，你會說什么？

李斌：這是非常好的一個問題。今年藍皮書的主題是“轉折”，我覺得有一個很重要的轉折，就是中國的新能源汽車已經從品牌的混沌期，開始轉向品牌的澄清期。這一點很重要。

為什么這么講呢？前幾年是混沌期。那時候產品技術很多東西還沒有收斂，你可能會因為某一個功能、某一個配置、某一個擊中用戶痛點的體驗，取得一個單品的成功，銷量的成功。

但中國市場的同質化非常厲害。你說把車做大一點，把車做大有什么技術含量？那我也做大。你上激光雷達、上芯片，那我也上。你音響多，我也搞。反正我們很多首創的東西，友商半年、至多一年也都能跟上。所以到了現在，單純講技術領先一點、配置領先一點、某些體驗好一點，已經不足以形成區隔了。

這個時候，大家買車開始進入品牌澄清期。什么叫品牌澄清期？就是消費者不光看功能體驗，開始看情感體驗。我很多年前做過一個演講，說最好的體驗，就是基于技術進步帶來的情感體驗。

我舉一個小例子，我們的Nomi就是一個情感體驗。如果你只比語音交互，大家都做得不錯。但你要比“可愛的Nomi”，那就不太好弄了——別人想把它做好不容易。

我們現在也看到一個很有意思的現象：為什么ES8能連續5個月成為40萬元以上的銷冠？不分品牌、不分能源形式、不分車身形態，我們都是銷冠，連續5個月。我們用215天完成了10萬臺的交付，這也是中國歷史上40萬元以上車型完成10萬臺交付最快的紀錄。

為什么？一方面當然是產品好、體驗好。但更重要的一點是：原來想買BEV的用戶，現在要買一個品牌、買一輛車，蔚來會不會變成他的首選品牌之一？

所以有些人的邏輯變了。他現在想的是：我要買一個三四十萬的高端品牌，那我就開始選品牌，再去選車。而前幾年是：我要買一個純電車，我看誰家續航長、誰家空間大，各種橫評，從十幾萬比到五六十萬。比的方式變了。以前大家不太會去比品牌，現在我要買一臺三四十萬的車，我先看看到底是蔚來，還是寶馬、奔馳、保時捷，還是別的車。大家是這么去挑了，這就開始進入了品牌澄清期。

我覺得這個很重要。就跟我們的螢火蟲一樣，很多小車六七萬元就能買，有的比螢火蟲還大。但螢火蟲平均售價12萬多元，現在大家買它，是因為要買一個有個性的車、最安全的小車、不是千篇一律的車——那就買螢火蟲了，自在發光。

賈可：現在其他車企品牌重建還來得及嗎？

李斌：最終大家會沉淀下來的。還有很重要的一點：大家在講品牌的時候，你那個品牌的精神是什么，非常重要。因為你講情感價值，不是簡單地在講設計，也不是簡單地講什么服務態度好，這些都太膚淺了。

你說蔚來，什么叫“一眼蔚來”？大家為什么尊重我們的原創？為什么尊重我們在技術創新上的投入？為什么尊重我們在建設充換電網絡方面的“拙勁”？就是日拱一卒，久久為功。我認為這些東西會打動一些人的。我們把蔚來的品牌精神提煉為“敢想有為”——就像ET9那款車一樣，這也是我們NIO logo背后的精神。有時候車友讓我簽字，我說寫什么？不管開的是什么車，現在基本上10個里面有七八個都說，就寫“敢想有為”吧。他會共鳴，他會因為這件事共鳴。

你這個公司不能“說一套做一套”，這東西是包裝不出來的。就像樂道——“快樂的道路”，與家人在一起的每條路都是樂道，每一程皆樂道。這個東西從車的設計、外觀造型帶來的感受，到內部產品的定義，包括發布會的形式——我們樂道的發布會都比較歡樂，很有綜藝感。所有的地方都圍繞著一個精神去走。

螢火蟲“自帶發光”就更不用說了。其實就是要把這個品牌的精神，用無數種方法去詮釋。你要讓每個人接觸到的東西，他可能說不出來，但他能感受到你想說什么。就是要表里如一。

賈可：謝謝斌哥給了我們很多的啟發和真誠的建議，我覺得一切都還來得及。

李斌：一切都還來得及。