贏商專欄

來源 · 贏商網（ID：winshang）

作者 · 金汐

圖片來源 · 視覺中國

贏商專欄

邀一線專業人士，享行業底層邏輯和實操方法論，激發深度思索，推動商業向上生長。

專欄作者 · 金汐

商業地產觀察者，15年商業一線及戰略咨詢經驗，拆解商業地產的底層邏輯 。

首店經濟正在從“創新驅動”異化為“資本催熟”。當下我們見證的不是百花齊放，而是供給側在資本裹挾下的低質過剩。

真正的商業護城河，從來不在開出“第一家”時的喧囂，而在于大浪淘沙后依然亮著燈的“最后一家”。

“首店經濟”這個詞，在過去幾年被推上了神壇。從一線城市的核心商圈到三四線城市的縣級商場，從政府的產業扶持文件到商業地產招商人員的KPI，“首店”成了衡量商業活力、消費能級乃至城市競爭力的關鍵指標。

在某種狂熱的共識下，商業地產最優質的資源都在向“首店”傾斜。

平心而論，這一概念的初衷并不壞。從信號理論（Signaling Theory）的角度來看，一個市場若能持續吸引優質品牌的“首店”進入，是該市場向外界釋放的強烈信號，說明其消費土壤肥沃、營商環境成熟。鼓勵“首店”，本質上是鼓勵供給側的創新與提質。

然而，美好的初衷在落地過程中，逐漸被多方力量層層扭曲。政策紅利的盲目刺激、職業經理人的短期考核壓力、資本的瘋狂催熟、媒體的盲目吹捧——多方力量達成了一場結構性的合謀，將“首店經濟”異化成了一場誰都不敢缺席的“軍備競賽”。

更隱蔽且致命的問題在于，“首店”暗含的兩個截然不同的商業概念被混為一談：

• 成熟品牌的戰略延伸：一個已經在全球或全國跑通了單店模型、供應鏈極其成熟的品牌，首次進入某座城市。這是市場覆蓋的自然延伸，確定性強、風險可控。

• 未經驗證的“偽創新模型”：那些純粹為了湊“首店”光環而生、未經過任何市場長效驗證、只存在于資本PPT里的全新品牌。

前者是商場的優質資產，后者則是“從零到一”的豪賭，絕大多數活不過一個完整的經濟周期。今天我們要深度反思和拆解的，正是后者，那個被精美包裝成“商業創新”的巨大泡沫。

01.

起源與異化

被短期利益綁架的“委托代理”困局

“首店經濟”的崛起，有其特定的歷史合理性。

2015年前后，部分新一線城市率先將首店規模納入城市營銷體系，作為衡量商業競爭力的指標之一。到了2018年與2019年，隨著上海、北京等一線城市相繼出臺官方的首店補貼政策，“首店爭奪戰”迅速從局部的商業行為升級為全國性的政府與企業聯動。

真正的問題，出現在政策紅利與商業地產內部的短期考核機制結合的交點上，這可以用委托代理理論（PrincipalAgent Theory）來完美解釋。

在商業地產的運作中，作為“委托人”的資產所有者（大業主或基金）追求的是資產長期生命周期價值（LTV）的增值與現金流的穩定。但作為“代理人”的商場職業經理人，引入一個能在開業初期引爆話題、吸引媒體曝光的“網紅首店”，遠比耐心扶持一個需要五年才能成熟的本土品牌，更能迅速證明其當年的KPI成效。

于是，一項本應基于資產長期回報的理性財務決策，異化成了追求“眼球效應”的短期博弈。商場之間互相攀比首店數量，“首店經濟”開始偏離商業本質，淪為一場只重“數量”不重“質量”的虛假繁榮。

02.

資本假象

跨越鴻溝的失敗與期權定價的狂熱

在政策、資本和媒體的三方合力下，近幾年全國首店數量呈現爆炸式增長。但這背后，隱藏著許多違背商業常識的真相。我們可以通過杰弗里·摩爾的跨越鴻溝模型（Crossing the Chasm）來審視這些新創首店。

一個新品牌從左側的“創新者與早期嘗鮮者”走向右側的“早期大眾（主流市場）”，中間橫亙著一條巨大的鴻溝。

成熟品牌的首店，本質上是其核心競爭力在空間上的位移，它們早已跨越了鴻溝。而大量新創首店，其開業初期排隊火爆，僅僅是捕獲了“創新者”階層的短暫獵奇。由于缺乏深厚的產品護城河與精細化運營體系的支撐，一旦開業紅利結束、社交媒體流量降溫，它們根本無力打動主流大眾，最終在鴻溝中迅速墜落。

更糟糕的是，很多新創首店在實物期權理論（Real Options Theory）下，被當作了資本的“金融衍生品”。

資本方與品牌創始團隊簽訂嚴苛的對賭協議，它們的擴張速度、開店數量、營銷投入，完全不是由真實的消費需求決定的，而是由下一輪融資的估值節點決定的。它們必須通過在一線城市核心商場拿下一家極為亮眼的“首店”，來向二級市場或下一輪風投釋放信號。

這種被資本扭曲的商業模式，從一開始就注定了其“速生速死”的命運。

03.

競爭潰敗

同質化戳破護城河

一個可持續的競爭優勢，必須能夠抵御競爭者的模仿，建立起真正的行業護城河。

首店滿足這個條件嗎？答案是，不。

新進入者與替代品威脅（極高）：首店依靠“新鮮感”博取注意力，但本身缺乏專利或技術壁壘。消費者的“注意力轉移成本”幾乎為零，明天隔壁商場開一家更新的店，客流立刻被分流。

買方（品牌方）議價能力（高）：當每一個商場都以“首店數量”為KPI時，供求關系逆轉。未經驗證的新品牌反而掌握了一定的議價權。首店不是護城河，而是“跑得快”游戲。一旦速度慢下來，立刻被反超。

再用藍海戰略的價值創新框架來看，真正的價值創新是同時實現差異化與低成本，開辟無人競爭的新市場空間。

反觀一些所謂的“新創品牌首店”——差異化只在表面做文章，產品內核同質化嚴重；它們沒有開辟新市場，只是在存量市場中用更高的成本爭奪同一批消費者。這不是藍海，這是紅海中的“軍備競賽”。

商業史上有一個被反復驗證的規律：真正的創新不需要補貼，市場會主動為它讓路。一個需要補貼、商場支持、媒體吹捧才能存活的“創新”，其生命力本身就值得懷疑。

04.

穿越周期的真價值

從“速度”向“韌性”的范式轉移

當泡沫在經濟周期中被無情戳破，那些曾經被嫌棄“傳統”“缺乏話題性”的周期幸存者品牌，開始展現出震撼行業的生命力。

套用大衛·蒂斯（David J. Teece）的動態能力理論（Dynamic Capabilities）框架來分析，一個能穿越周期的品牌，其底層核心絕不是“首店”頭銜，而是一套能夠持續感知環境變化、高效整合資源并重構自身的組織能力。

有些品牌可能開店很慢，或者不夠“新”，但每一家店都是一個獨立的生態閉環。而現在的很多新創首店品牌，從誕生之日起就是為了“跑馬圈地”和資本對賭而設計的。它們的單店模型粗糙，盈利極度依賴規模效應和持續的外部輸血。一旦宏觀市場環境發生逆轉，擴張受阻，其資金鏈和整個故事鏈條就會在剎那間崩盤。

經濟周期是最高效、最無情的“篩選器”。

每一輪經濟下行，都是對商業模式和資產結構的強制壓力測試。能夠穿越經濟周期的品牌，至少在殘酷的篩選中證明了三件事：

• 單店盈利模型成立：自身具備高效的造血能力，不依賴外部輸血

• 組織能力穩健堅韌：需求萎縮時仍能保持運營效率與團隊穩定

• 品牌資產具備真價值：消費力收縮時，消費者仍愿意為其買單

這些能夠經歷幾輪經濟洗禮、依然健康存活下來的品牌，才是商業地產真正的“戰略級租戶”。它們不一定具備第一家進入的網紅屬性，不一定能天天上社交媒體的熱搜，但它們是購物中心的 “資產穩定器”。

一個品牌的價值，從來不取決于它出現在一座城市的“早晚”，而取決于它能在這座城市“待多久”。

05.

長期主義品牌評估模型

讓“韌性”可量化

首店經濟的泡沫正在接近臨界點。當一線城市部分商場的首店存活率不足三成時，行業必須清醒了。商業地產行業需要建立一套“長期主義品牌評估模型”，拋棄對短期流量的迷信，用“時間”這把最公平的尺子丈量品牌真實價值。評估維度應包含：

• 周期穿越力（40%）：考核品牌在以往經濟下行或行業低谷期，是否展現出極強的韌性與抗風險能力。

• 單店盈利能力（30%）：剝離總部與商場支持，單店模型能否獨立產生健康、持續的正向現金流。

• 客群忠誠度（20%）：拒絕只為“獵奇”而來的打卡客流，關注品牌是否擁有高復購、高黏性的真實用戶底座。

• 組織成熟度（10%）：評估其背后的成本控制能力與供應鏈響應速度，這是抵御市場波動的底層護城河。

這套模型的本質，是將“穿越周期的能力”從模糊的經驗判斷轉化為可操作的招商決策工具。

首店經濟的泡沫終將破裂，但這并非創新的終結，而是一次必要的供給側出清。當潮水退去，商業地產永恒的主題終將回歸到“經營好你的一畝三分地”。

在商業這場漫長的游戲里，真正的贏家從來不是來去如風的闖入者，而是那些默默長在街角，經歷了幾輪經濟周期、見證過幾代消費者成長，卻依然在寒夜里亮著燈的“老朋友”。

拍掉虛火，回歸常識，深耕資產，做時間的朋友。

【免責申明】 本文僅為行業分析與案例討論，不構成任何投資或合作建議。涉及的品牌名稱均為化名，不指向任何特定的商場、品牌、時間或地點。請勿對號入座，如有雷同，純屬巧合。

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