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"三醫"協同，到底在"協"什么？

2026年5月22日，北京國家會議中心。

中國醫院大會的會場里，坐滿了來自全國各地的醫院管理者。他們來聽的，是一個叫"三醫協同"的專題論壇。

但你如果問100個人，"三醫"協同是什么意思，你大概會得到100種答案。

有人說，就是醫療、醫保、醫藥三個部門一起開會。有人說，就是讓醫保多給點錢，讓醫院少虧點。還有人覺得，這就是個口號——聽著好聽，落地很難。

真的是這樣嗎？

那天下午，6位講者、3位圓桌嘉賓，用最真實的案例，回答了一個核心問題：三醫協同，到底在"協"什么？

從"聯動"到"協同"：一字之差，差在哪里？

要理解"三醫協同"，先要理解它和"三醫聯動"的區別。

這不是文字游戲。這是兩個完全不同的理念。

國家衛健委體制改革司原司長梁萬年，用一個比喻把它講透了——

"三醫聯動"時期，醫療是前臺，醫保和醫藥是后臺。核心邏輯是：醫療要先動，醫保和醫藥跟上配合。

但"三醫協同"不一樣。醫療、醫保、醫藥三者同等重要、相互依存、相互促進，不再有前臺后臺之分。三者共同走向前臺。

這個轉變的核心，用梁萬年的原話說："從'三醫'聯動走向'三醫'協同發展和治理，要把發展性改革和治理性改革放在同等重要的位置。"

換句話說——過去的"聯動"，更多是治理導向：醫保怎么控費？醫藥怎么降價？醫院怎么適應？著眼點是"管住"。

而今天的"協同"，是發展導向+治理導向并重：醫療服務價格怎么回歸價值？醫保支付怎么激勵效率？醫藥創新怎么落地臨床？著眼點是"激活"。

一字之差，邏輯全變。

三個真實案例：三醫協同，協同在哪里？

理論總是抽象的。我們來看三個論壇上的真實故事。

案例一：張家港中醫醫院——"1+N+X"專科集群，縣域救治率超90%

張家港市中醫醫院院長王利紅，講了一個讓臺下很多人驚訝的數字——

他們醫院所在的縣域，重危疑難救治率超過了90%。全國三級中醫院績效考核，蟬聯4年A等。

一個縣級中醫院，憑什么？

答案藏在"1+N+X"專科集群模式里。簡單說：1個龍頭專科帶動N個關聯專科，再輻射X個基層協作單元。

這背后，是三醫協同最微觀的體現——醫療端建設專科能力，醫保端通過DIP支付改革給縣域留出合理空間，醫藥端通過集采政策降低藥品耗材成本，讓縣級醫院"用得起義、留得住人"。

三者缺一不可。專科建得再好，沒有支付支撐，醫院虧損就沒人做。藥價降下來了，專科醫生留不住，病人還是要往大城市跑。

案例二：廈門大學附屬第一醫院——DIP下的藥學管理，從"關限停"到"日間治療"

廈門大學附屬第一醫院醫務部主任莊良金，坦誠得令人動容。

他說，DIP支付改革剛落地時，醫院的做法是"簡單粗暴"的——"直接就是限制你購買"、"以前為了完成指標任務，臨床、患者、領導都不滿意。"

這種"關限停"模式，本質上是把醫保控費的壓力，直接轉嫁給了臨床和患者。這不是協同，這是對抗。

后來他們怎么做的？

創新發展日間治療模式，優化病種結構。把那些"住院太長、費用太高"的化療、靶向治療，從住院部搬到日間病房。病種結構優化了，費用控制住了，患者滿意度反而提升了。

莊良金說了一句關鍵的話：早期簡單限藥、控費模式不可持續，需兼顧醫保效益與患者用藥可及性。

這句話，就是三醫協同的精髓——不是"壓一頭、保一頭"，而是"在約束條件下找到最優解"。

案例三：中山市東升醫院——兩個月扭虧為盈

這是全場最令人印象深刻的案例之一。

中山市東升醫院副院長李媛，分享了他們醫院的精細化運營實踐：通過優化內部流程、精準成本控制等措施，僅用兩個月時間，把醫院的醫療收入從虧損轉為盈利。

兩個月。不是兩年。

怎么做到的？她沒有講什么高大上的理論，核心就兩件事：成本精準核算 + 流程再造。

而這兩件事能做成，前提是——三醫政策給了他們空間。醫保的DIP支付標準透明了，醫院的成本核算就有了抓手。醫藥的集采價格落地了，藥品耗材成本就有了確定性。沒有這些政策鋪墊，精細化運營就是空中樓閣。

三醫協同的"硬骨頭"：醫療服務價格改革

論壇上，有一個話題反復被提及，但似乎又欲言又止——醫療服務價格。

這恰恰是三醫協同最難啃的骨頭。

江蘇省醫院協會會長魯翔在開場致辭中，有一句話意味深長："三醫協同絕非醫療、醫保、醫藥的簡單聯動，更涵蓋醫教、醫護、中西醫協同等多重維度，是推動行業提質的核心根基。"

核心根基是什么？就是價格。

我給你看一組數據：全國護理服務項目虧損率高達80.65%。生命體征測量、壓瘡護理、翻身、發放口服藥——這些最基礎、最剛需的護理服務，往往是捆綁項目甚至免費項目。

護理服務項目數量占比不足1%，價值被嚴重忽略。

再說另一個極端——輔助生殖領域。全國31個省份雖然都落地了立項指南，但"單精子注射"的封頂價，從1800元到15920元不等，差了近9倍。"組織細胞活檢"的封頂價，從1500元到6400元，差了4倍多。

同樣是三甲醫院，同一個技術，為什么價格能差9倍？

因為醫療服務價格改革，撞上了中國醫療體系最深層的矛盾：欠發達地區的調價空間，優先配置給了高技術含量項目。基礎護理、基層診療這些"勞動密集型"服務的價值，反而被系統性壓縮了。

這是一個危險的信號。如果護理價格長期虧損，最終的結果一定是——護理質量下降，或者醫院把護理服務"打包升級"來創收。無論哪種結果，受傷的都是患者。

所以，"十五五"規劃提出的方向很明確：健全以醫療服務為主導的收費機制。

怎么做？三條路徑。

第一，建立醫療服務價格動態調整機制。不是"調一次管十年"，而是根據臨床技術難度、風險程度、人力消耗，持續動態調整。

第二，做好價格改革與DRG/DIP支付改革的協同。DRG是"按病種打包付費"，醫療服務價格是"按項目計價"。兩者一個宏觀、一個微觀，必須對齊。比如產科——常規剖宮產適用DRG標準支付，復雜病例更適合用CMI值（病例組合指數）來衡量。一刀切就會出問題。

第三，推動商業保險補充。基本醫保的支付能力是有限的，創新技術、高端服務需要通過多層次保障體系來兜底。"十五五"規劃明確提出"充分發揮商業醫療保險補充保障作用"，這不是一個口號，而是一個方向。

從"高原"到"高峰"：三醫協同的不同打法

論壇的圓桌環節，三位來自不同層級醫院的院長，分享了三種截然不同的"協同"路徑。

十堰市太和醫院黨委書記唐以軍，講的是"高原造高峰"。作為地市級龍頭醫院，他們做了一臺省部級醫院都不敢碰的神經外科手術——28個小時，完整切除，病人完全康復。

佛山市南海區第八人民醫院副院長鄧綠，講的是"縣級破局"。他們在貴州一個縣級醫院，成功完成了當地第一例主動脈夾層支架植入術，患者費用報銷后，只花了2.8萬元。如果轉診到省城，費用至少翻三倍。

中山市東升醫院副院長李媛，講的是"精細化逆襲"——兩個月扭虧為盈。

三個醫院，三種打法。但它們的底層邏輯是一樣的：三醫協同的政策空間 × 醫院自身的管理能力 = 高質量發展。

沒有政策的"天花板"打開——DIP支付標準合理、醫療服務價格到位、藥耗集采降本——地市級醫院不敢做28小時的高難度手術，縣級醫院不敢接主動脈夾層，基層醫院也談不上扭虧為盈。

反過來，政策空間打開了，但醫院自己沒有精細化運營能力——成本控不住、流程理不順、專科建不起來——那政策紅利就是"給你機會你不中用"。

這說明一件事：三醫協同不是"等政策"，而是"用政策"。

還有一個被忽略的戰場：信創

河南科技大學第一附屬醫院院長高社干，拋出了一個很多人沒想過的問題——

中國醫院的信息化系統，HIS、LIS、PACS，全是英文名字，全是國外產品。信創改造，一直沒完成。

"醫院信創一直沒有完成，沒有完成的原因太復雜。"高社干說。

他們醫院花了大功夫，完成了5大類86個核心應用的國產化適配與遷移。這意味著什么？

意味著——三醫協同的"數字底座"，正在從國外依賴轉向自主可控。

你想想看，三醫協同要做什么？要醫療、醫保、醫藥數據互通。如果連底層的信息系統都不自主可控，數據怎么互通？互通之后安全怎么保障？

高社干說得很直白："如果信創工作在我們醫院能夠實現，應該是向全國推廣具備有可復制性。"

這句話的意思其實很重——信創不是技術問題，是決心問題。

三醫協同，本質是在"協"什么？

回到開頭的問題：三醫協同，到底在"協"什么？

經過這屆論壇的梳理，答案變得清晰了。

第一，"協"的是定價權。

醫療服務的價格，該由誰說了算？過去是"成本加成"——你做多少項目，收多少錢。DRG/DIP改革之后，變成了"打包定價"——你治什么病，拿多少錢。

但這兩種模式都沒有真正回答一個問題：醫生的勞務價值，到底值多少錢？

三醫協同要解決的，就是讓價格回歸價值。不是"越貴越好"，也不是"越便宜越好"，而是合理的價格，匹配合理的價值。

第二，"協"的是數據流。

醫療有數據、醫保有數據、醫藥有數據。但今天，這三個系統的數據幾乎不通。醫保不知道醫院的實際成本，醫院不知道藥品的真實使用效果，藥企不知道醫保的支付邏輯。

三醫協同的下一步，必然是通過數據共享，讓決策有據可依。不是"拍腦袋定價格"，而是"用數據說話"。

第三，"協"的是激勵方向。

DRG/DIP的核心邏輯是"節余留用、超支自負"——醫院省下來的錢歸自己，超支的由自己承擔。這個激勵方向是對的，但如果醫療服務價格長期偏低、護理服務長期虧損，那就等于在告訴醫院：別做基礎服務，去搞高利潤項目。

這顯然不是改革的初衷。

三醫協同要做的，是讓"治大病"和"做護理"都能得到合理的補償。讓"控費"和"創新"成為同一方向，而不是互相矛盾。

最后的話

王大剛在論壇的總結發言里，有一段話我很認同：

"本次論壇內容務實、討論深入，系統梳理了'三醫'協同面臨的挑戰與機遇，分享了各級醫院具有可操作性的實踐樣本。會議形成的共識與思路，將進一步推動'三醫'協同走向深入。"

從"聯動"到"協同"，從"治理"到"發展+治理"，從"衛生系統單治"到"社會共治"——三醫協同的理念變革，已經走了很遠。

但落地，才剛剛開始。

對醫院來說，不是等政策，而是用政策。浙江中醫院成果轉化超1.2億、廈門第一醫院日間模式創新、中山東升醫院兩個月扭虧——這些都不是"政策給錢"的產物，而是"把政策用活"的結果。

對藥企來說，不要只盯著醫保談判降價。要盯住醫療服務價格改革、DRG支付標準調整、多層次保障體系構建——這些才是決定創新藥臨床滲透率的"基礎設施"。

對政策制定者來說，最大的功課不是"調一個價格"，而是"建一個機制"——一個讓價格動態調整、讓數據跨部門流通、讓激勵方向一致的機制。

三醫協同，最終"協"的不是三個部門的關系。它"協"的是整個醫療體系的效率、公平和質量。

而這件事，值得所有人持續關注。

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