文 | 字母AI

“很難相信一家最初在埃爾塞貢多一個倉庫里起家的小公司現在竟然要上市了。”

當地時間6月12日上午，馬斯克在美國德克薩斯州的SpaceX基地Starbase發表演講。

舞臺上的他身穿黑色皮夾克，笑容燦爛，同時也頗為感慨。

“我當時覺得SpaceX成功的幾率不到10%。我跟別人說過，‘聽著，我們很可能會失敗，但你知道，我們應該試一試，因為如果我們不試，如果沒有新的公司進入太空，我們就永遠無法成為真正意義上的太空文明。’”

與此同時，SpaceX總裁格溫·肖特韋爾（Gwynne Shotwell）在紐約敲響了納斯達克的開市鐘。

實際上，這并不算是馬斯克苦苦期盼的時刻，在很多年里，他并不想讓SpaceX上市。

特斯拉上市后，他長期面對季度業績壓力、做空者、股價波動和監管審查。2018年，他曾公開考慮將特斯拉私有化；2022年收購Twitter后，也很快把這家公司變成私人公司。

對他來說，公開市場能帶來資金和流動性，也會帶來持續審查、短期壓力和對管理節奏的干擾。

這家公司創立于2002年。最早的時候，SpaceX只有很小的團隊，辦公室在洛杉磯機場附近，火箭還沒有飛起來，外界也很少有人認真相信一家私人公司能融入甚至改變美國航天業。

二十多年后，它已經擁有獵鷹九號、龍飛船（Dragon）、星鏈（Starlink）、Starshield和星艦（Starship），客戶包括NASA、美國軍方和商業衛星公司。星鏈（Starlink）也讓SpaceX擁有了面向全球用戶的持續收入。

公司已經變得很強，但它身上的不確定性并沒有消失。

SpaceX上市，顯然資本市場愿意給它一個極高的定價。但這次上市同時也會把這些尚未完成的部分一起交給市場評估。過去，SpaceX可以在私人公司狀態下按照自己的節奏解釋長期投入和階段性失敗。

上市之后，它需要面對更頻繁、更公開的定價。

一家以長期投入、重資產工程和高風險試錯著稱的公司，為什么要進入最會短期定價的公開市場？

要理解這個問題，需要回到SpaceX過去二十多年里幾次最關鍵的選擇。

第一躍：自己造火箭！

俄羅斯人朝他們鞋上吐了口水。

那是2002年，馬斯克的而立之年，他剛剛賣掉在線城市指南公司Zip2，并在PayPal出售給eBay后獲得約1.8億美元個人收益，帶著幾個人和一個聽起來有些離奇的計劃去了俄羅斯：買幾枚退役導彈，把一個小型溫室送上火星，讓植物在那里發芽。

同行的人當中包括Jim Cantrell。他曾在法國航天公司和NASA相關項目工作，是美國商業航天圈少數既懂火箭技術、又熟悉俄羅斯航天體系的人。

他后來回憶那場會面堪稱災難——俄方并沒有把這個年輕的互聯網富豪當成嚴肅買家。

一位俄羅斯火箭公司的首席設計師聽完馬斯克的火星計劃后很不高興，強調這些火箭原本是戰爭武器，不是給資本家拿去做火星項目的，甚至朝他們鞋上啐了幾口唾沫。

馬斯克一行人又去了兩次、三次，終于，返程飛機上，馬斯克不停地在電腦上敲打，突然轉過來說：“嘿，伙計們，我覺得我們可以自己造這枚火箭。”

原來他剛才在電腦上敲敲打打是在計算自己造火箭的可行性。

對馬斯克來說，這幾次俄羅斯之行最大的在于認清現實，而非被輕慢。

他原本以為俄羅斯退役火箭會是一個便宜的“捷徑”。可真正坐到談判桌前，他發現便宜并沒有想象中便宜，主動權也并不在自己手里。對方賣不賣，賣多貴，能不能按他的設想完成發射，都不是他能決定的。

創立一家私人火箭公司，這個決定放在2002年的美國創業環境里，顯得更不合時宜。

那一年，互聯網泡沫剛剛破裂。1999年，瘋狂本身曾經是一種商業模式；到了2002年，資本市場厭倦了.com神話，投資人開始重新審視一切，瘋狂已經變成幸存者的個人選擇。

而馬斯克在這個時候開始大談一個比互聯網泡沫更難相信的故事。

互聯網創業關乎速度，也關乎軟件和低邊際成本。航天卻完全不同，一枚火箭背后牽動著供應鏈、發射許可、試驗場和政府監管。一次失敗，燒掉的不只是錢，還可能連同硬件、團隊信心以及外界的信任一起化為灰燼。

更何況，當時的美國航天業幾乎不是創業者的游戲。NASA、波音、洛克希德·馬丁等等，才是這個行業里真正有資格坐在牌桌邊的人。

1967年，Saturn V第一級S-IC在NASA Michoud Assembly Facility裝配。阿波羅時代，波音承包制造Saturn V第一級，這類大型政府合同構成了美國傳統航天工業體系的基礎。

那年春夏，SpaceX成立，公司最初只有幾個隔間、十來個人，辦公室在洛杉磯國際機場旁邊的一棟倉庫式建筑里，那一片長期聚集了很多航空航天、防務、衛星、工程制造相關公司。

SpaceX一開始就是私人公司，早期啟動資金主要來自馬斯克本人。PayPal出售給eBay后，馬斯克個人獲得約1.8億美元收益，他拿出其中約1億美元投入SpaceX。

這不是一條典型的VC創業路徑。

SpaceX早期沒有一個被市場驗證過的商業模式，也沒有現成的行業共識可供投資人下注。

外部資本后來才陸續出現。2008年，SpaceX接受Founders Fund追加2000萬美元投資；到2012年前后，Draper Fisher Jurvetson等投資者也已經進入股東名單。

初期的人才非常關鍵，幾乎是一個蘿卜一個坑。

比如湯姆·穆勒（Tom Mueller）負責發動機，他之前在TRW（湯普森-拉莫-伍爾德里奇公司，一家美國老牌航空航天和防務企業）工作，業余時間自己做液體火箭發動機。

湯姆·穆勒（最右）領導了SpaceX發動機的設計、測試和建造工作。

克里斯·湯普森（Chris Thompson）曾在波音和麥道參與過多種運載火箭項目，擁有成熟的大型航天制造經驗。他負責把火箭從圖紙變成真實結構。發動機只是心臟，火箭還需要箭體、材料、焊接、管路、測試和組裝。SpaceX早期沒有巨型工廠，也沒有成熟供應鏈，很多事情都要自己摸索。

漢斯·柯尼希斯曼（Hans Koenigsmann）原本在德國從事航天相關工作，后來來到美國，加入一家小型航天公司Microcosm。來到SpaceX，他負責發射可靠性。

SpaceX建造了一輛移動任務控制拖車，馬斯克和穆勒用它來監控后來從夸杰伊航天中心發射的火箭。

格溫·肖特韋爾（Gwynne Shotwell）則是另一種早期關鍵人物。她已經在航天業工作多年，既懂工程，也懂客戶和政府業務。她從Microcosm來到SpaceX后，上班第一天就坐在辦公室里，寫了一份銷售行動計劃，目標是把正在研發的獵鷹一號火箭，賣給美國政府和小衛星客戶。Musk看了一眼計劃，告訴她放手去做。

這些人愿意加入，最直接的吸引力來自馬斯克對舊航天問題的判斷。

肖特韋爾第一次見馬斯克時甚至本不是去應聘的，兩個人只聊了大約10分鐘。她聽到了后者關于降低發射成本、自己造發動機、關鍵部件內部開發的想法。她在航天業待了十多年，太熟悉這個行業的遲緩，所以那套說法對她有吸引力。

后來她回憶，馬斯克“有吸引力，也嚇人”。

對穆勒這樣的人，吸引力還來自動手空間。他在TRW做了多年液體火箭發動機，但很多想法都在大公司的流程和分工中被稀釋。

SpaceX規模小、風險高，卻給了他一個大公司很難給出的機會。湯普森、柯尼希斯曼也是類似邏輯。早期SpaceX沒有完整部門，每個人都被直接推到火箭最關鍵的位置上。

在一段古早視頻里，馬斯克站在鏡頭前介紹SpaceX。他走路時步子很大，帶著一種用力向前的勁兒，卻又難掩拘謹。

鏡頭里，幾架飛機靜靜停在他身后。在談SpaceX之前，他先要向鏡頭拼出自己的名字。那時，他還沒有掌管特斯拉，SpaceX也還沒有發射過火箭。無論是這家公司，還是埃隆·馬斯克這個名字，都還沒有被大眾牢牢記住。

彼時對外解釋自己在干什么的時候，馬斯克說SpaceX要改變的是“太空發射的技術和經濟學”，甚至聲稱能把特定小型載荷進入近地軌道的成本降到當時價格的三分之一左右。

這是有一個互聯網新貴的心血來潮，還是二十四年后萬億美元神話的開端？如果在當時發起投票，想必大多數人都會選擇前者。

第二躍：也許是最后一次的發射

獵鷹一號真正的戰場，在太平洋深處。

從洛杉磯往西南飛過夏威夷，再越過大片海面，才會抵達馬紹爾群島的夸賈林環礁。SpaceX選擇的發射點在其中一個小島，Omelek。那里遠離美國本土，也遠離人們想象中的大型國家航天中心，更像一塊被臨時改造成發射前線的孤島。

獵鷹一號豎立在Omelek島發射臺上。

這個簡陋而偏遠的發射場，承載了SpaceX早期最關鍵的幾次軌道發射嘗試。

SpaceX要把整枚火箭運上島，還要把發動機、各種零件、工具、燃料設備和地面支持系統一起送過去，同時安排一支年輕工程師隊伍長期駐守。所有東西都得分批運輸。海風和鹽霧不斷侵蝕設備，濕熱天氣增加維護難度，漫長的補給距離再加上有限的發射窗口，讓每一次任務都像在太平洋深處搭建一座臨時陣地。

那時的SpaceX已經有客戶。馬斯克和肖特韋爾早早把獵鷹一號推向美國政府和小衛星客戶：它體量小、價格低，目標是把政府實驗衛星、大學項目和小型商業衛星送入低地球軌道。

2006年3月，獵鷹一號第一次真正上發射臺，搭載美國空軍學院的FalconSAT-2。火箭升空不到一分鐘，燃料泄漏引發火災，主發動機關機，火箭墜毀。FalconSAT-2沒有進入軌道，后來被人在島上的倉庫附近找到。

2007年3月，第二次發射。火箭飛得更遠，一級飛行和級間分離都有進展，最終仍未入軌。這次搭載的是SpaceX自己的質量模擬載荷DemoSat，沒有客戶衛星被毀，但外界看到的結果仍然簡單：獵鷹一號還沒成功。

2008年8月，第三次發射壓力更大。火箭帶著一組真實載荷，其中包括國防部快速響應空間辦公室的Trailblazer，NASA的PRESat和NanoSail-D，還有太空安葬服務商Celestis的一批骨灰膠囊。馬來西亞的RazakSAT也在等待SpaceX證明這枚火箭可用。

首飛失敗后檢查殘骸

這一次，獵鷹一號換用了新的Merlin-1C發動機，問題偏偏出在升級帶來的細節上。一級和二級分離時，一級發動機殘余推力沒有完全消失，兩個級段發生接觸，火箭再次失敗。PRESat、NanoSail-D、Trailblazer全部沒能進入軌道。

到這里，SpaceX面對的不再只是技術失敗，還有客戶信任危機。軍方會不會繼續等？NASA會不會繼續相信？商業客戶會不會撤退？下一枚火箭的錢從哪里來？

NASA的目光尤其讓SpaceX承壓。2006年，NASA已經把SpaceX納入COTS項目，拿出約2.78億美元，按研發節點付款，支持它開發獵鷹九號和龍飛船，為未來國際空間站貨運做演示。獵鷹一號承擔的角色更像一次小考：它飛不進軌道，SpaceX再漂亮的低成本方案也缺少說服力。COTS本身也是篩選機制，Rocketplane Kistler同時入局，后來因融資里程碑失敗被淘汰，Orbital Sciences補位。

更要命的是，馬斯克那年不只在太空這一個戰場救火，地面上的特斯拉也在失血。Roadster量產不順，融資環境又被金融危機擊穿。

2008年5月，Tesla在洛杉磯旗艦店展示Roadster。那一年，Roadster量產不順，成本和交付壓力持續上升，Tesla也在金融危機中逼近現金懸崖。

一個在天上，一個在地上，兩家公司都需要錢，都還沒有完全證明自己，都壓著馬斯克的個人信用。他后來形容那段時間，“每天都像是在吃玻璃”。

第三次失敗后，SpaceX必須盡快做第四枚火箭。公司沒有時間等新零件，也沒有余地從容排產，只能用現有部件在大約六周里組裝出第四枚獵鷹一號。

馬斯克后來多次說過，公司當時已經沒有錢再完整制造一枚新火箭。

連運輸都差點變成災難。SpaceX租了一架波音C-17，趕著把火箭運往夸賈林。飛行途中，貨艙重新加壓造成的壓力變化超出預期，火箭部分結構受損。它還沒抵達發射場，已經先受了一次傷。團隊只能搶修，把這枚也許是最后機會的火箭救回來。

2008年9月28日，第四次發射窗口打開。這一次，獵鷹一號沒有搭載外部客戶衛星，只帶著SpaceX自己的質量模擬器RatSat。

倒計時、點火、起飛。前幾次失敗留下的畫面，很難不在控制室里回響：燃料泄漏、墜毀、二級提前關機、級間接觸。一級飛行結束，級間分離，二級點火，繼續加速，繼續飛行。

這一次，火箭沒有在熟悉的位置失敗。

發射后大約九分半鐘，二級發動機關機，獵鷹一號進入地球軌道。控制室里的人終于爆發出來。對他們來說，這一刻像一次溺水后的換氣。

SpaceX活下來了。

這次成功并非私人火箭入軌的絕對起點。早在1990年，Orbital Sciences的Pegasus就已經成功進入軌道。但獵鷹一號的意義在于，它是第一枚由私人資金開發、全液體燃料的運載火箭成功入軌。SpaceX終于證明，自己具備從發動機到箭體、從航電到發射系統的完整自研能力。

真正把SpaceX從現金懸崖邊拉回來的，是NASA后續給出的正式補給合同。2008年12月，NASA宣布商業補給服務合同，SpaceX獲得價值16億美元的合同，承擔12次向國際空間站運送貨物的任務。COTS是開發押注，CRS才是正式服務采購。

順帶一提，2008年，在SpaceX拿下NASA商業補給合同后，肖特韋爾被提拔為公司總裁，后來長期擔任SpaceX總裁兼首席運營官，負責公司日常運營和客戶關系。

馬斯克帶領SpaceX闖入美國航天業的過程中，還有很多磨合與拉扯的時刻，過程是艱辛且漫長的。

2010年前后，奧巴馬政府準備取消Constellation重返月球計劃，把近地軌道貨運和未來載人運輸更多交給商業公司。

尼爾·阿姆斯特朗、吉姆·洛威爾和吉恩·塞爾南等阿波羅時代人物公開批評這一方向，擔心美國失去獨立載人航天能力，滑向“二流甚至三流”航天國家。塞爾南也質疑商業公司是否真正理解載人航天的風險。

后來在《60 Minutes》采訪里，主持人把這些批評拋給馬斯克。

馬斯克一度哽住，說自己看到這些很難過，因為“那些人是我的英雄”。

對SpaceX來說，NASA的合同當然是入場券，但來自阿波羅一代的懷疑也說明，它要挑戰的不只是發射價格，還有美國航天幾十年來形成的權威秩序。

獵鷹一號第四次發射帶著明顯的賭局意味。從發射成功的那一刻起，SpaceX才真正從一個互聯網富豪的火星執念，變成NASA不能再輕易忽視的新玩家。

第三躍：不做便宜承包商

2015年12月，獵鷹九號一級火箭從夜空中倒著回來了。

那晚，火箭已經把11顆Orbcomm通信衛星送入軌道。按過去的邏輯，一級火箭完成任務后會墜入大海，這是一次性消耗品的宿命。

但這一次，它重新點火，調整姿態，朝佛羅里達卡納維拉爾角的陸地著陸場下降。

夜色里，一束火光從天上慢慢壓下來。火箭打開著陸腿，穿過煙霧，立在地面上。控制室里先是短暫的確認，隨即爆發出歡呼。

遙想馬斯克在SpaceX成立之初，說要改寫航天經濟學，那么這個時刻就是關鍵轉折點。

把時間往回撥三年。

2012年，龍飛船接近國際空間站。那次任務也并不輕松，飛船在接近過程中遇到過傳感器和測距相關問題，需要處理后繼續靠近。最后，國際空間站宇航員用機械臂捕獲龍飛船，SpaceX總部和NASA控制中心同時歡呼。

國際空間站不是普通客戶。它代表美國航天能力，這個時刻也代表國家級工程系統對一家私人公司的接納。

NASA給SpaceX的也不只是資金支持。通過COTS和CRS項目，它獲得了真正進入航天體系所需要的一整套條件：明確的任務目標、嚴格的工程標準，以及一系列真實的測試場景和任務機會。

2012年6月13日，美國宇航局局長查爾斯·博爾登（左）向SpaceX首席執行官兼首席設計師埃隆·馬斯克表示祝賀。在他們身后是龍飛船，該飛船于5月25日成為首個與國際空間站對接的私人飛行器。

從貨運飛船對接、補給任務執行，到各種異常情況處理，SpaceX都必須在實際任務中不斷接受檢驗。NASA既是客戶，也是評判者。任務完成得好，就能繼續承擔更重要的工作；一旦無法兌現承諾，機會也會迅速轉向別人。

SpaceX處于激烈的競爭中。

給國際空間站運送貨物的商業補給項目里，SpaceX要和Orbital Sciences競爭；后來把宇航員送往空間站的商業載人項目中，NASA同時選擇了SpaceX和波音，波音拿到的合同額還更高；再往后，在Artemis登月計劃的月球著陸器競標中，SpaceX又面對藍色起源和Dynetics的抗議與訴訟。

拿到入場券之后，SpaceX原本可以做一家成功的新型承包商：用獵鷹九號和龍飛船，更便宜、更靈活地完成NASA和商業客戶的任務。這個位置已經足夠誘人。

馬斯克卻不想止步于一個更便宜的承包商。

長期以來，火箭發射像一次性煙花。最昂貴的一級火箭完成任務后墜入海里，行業接受了這種浪費，客戶也把它算進成本。SpaceX認為這只是還沒有被打破的工程慣性。

于是獵鷹九號開始練習回地球。

最初，海上回收一次次失敗，火箭砸在無人船上、爆炸、碎片飛散，畫面像是把公司燒錢的過程公開直播。可SpaceX要的正是這些數據。每一次失敗都讓下一次降落多一點把握。

2016年4月，獵鷹九號首次成功降落在海上無人船上。這個節點很關鍵。陸地著陸需要合適軌道和剩余燃料，海上平臺則給高能任務留下了更多空間。

2016年4月，獵鷹九號一級火箭首次成功降落在海上無人船“Of Course I Still Love You”上。此前多次海上回收失敗后，這次著陸讓SpaceX的可重復使用路線真正進入商業化前夜。

火箭如果只能偶爾回到陸地，可重復使用的商業價值有限。火箭能夠在海上回來，發射市場才真正被打開。

2017年3月，SES-10搭乘一枚復飛過的獵鷹九號一級火箭升空。這是第一次有客戶把商業衛星交給一枚“已經飛過一次”的軌道級火箭。對衛星運營商來說，發射失敗的代價極其高昂。SES愿意上這枚火箭，意味著可重復使用從技術演示變成商業現實。

與此同時，SpaceX還在制度里攻城。

美國國家安全發射市場長期由ULA主導。ULA由波音和洛克希德·馬丁合資成立，背后是傳統軍工承包體系、長期政府合同和國家安全發射任務。SpaceX想進入這個市場，靠低價口號不夠。

2014年，SpaceX起訴美國空軍，挑戰部分發射采購安排。

當時美國空軍與ULA簽有大額整批采購合同，許多國家安全發射任務實際上沒有公開競爭。SpaceX認為自己已經具備能力，卻被排除在市場之外，因此通過訴訟要求開放競爭機制。

案件后來以雙方達成協議結束，美國空軍同意讓更多任務進入競爭流程。

隨后，SpaceX在2015年獲得美國空軍國家安全發射認證。

2013年，美國空軍Space and Missile Systems Center與SpaceX簽署合作研發協議，啟動獵鷹九號國家安全發射認證流程。2015年，SpaceX正式獲得美國空軍認證，得以競爭國家安全發射任務。

SpaceX已經拿到NASA入場券，也已經可以做一個更便宜、更高效的承包商。它繼續押注可重復使用，等于把自己再一次推向風險區。

這一躍如果摔下去，SpaceX大概還會是一家優秀的發射公司、NASA供應商、商業航天新玩家。可它會困在“更便宜的承包商”這個身份里，很難建立后來那種低成本、高頻率、可復用的發射優勢。沒有這一躍，星鏈的大規模部署也會變得困難得多。

獵鷹九號第一次立回地面的那個夜晚，SpaceX又往前推進了一級。

第四躍：從發射公司 到軌道基礎設施公司

星鏈剛出現時，那個白色小盤子承載的并不只有“未來感”。在很多人眼里，它更像衛星互聯網舊夢的一次復活。

2015年1月的一天，馬斯克在西雅圖地區介紹SpaceX的新衛星辦公室，穿著羽絨服就上了臺，談低軌衛星互聯網、全球寬帶，以及未來用這項業務的現金流支持火星計劃。那時，這還只是一個研發計劃，離真正發射星座、生產終端、獲得用戶付費，都還有很長距離。

鮮有人看好SpaceX的這個新計劃。這條路此前留下過太多失敗樣本。

Iridium在1999年破產，Globalstar在2002年申請破產保護，曾經被寄予厚望的Teledesic也在同一年停止衛星建設。到2020年，OneWeb也在部署星座途中申請破產。

但是如今回看，正是星鏈讓SpaceX再次改變了身份。

在此之前，SpaceX主要做的是發射服務。客戶包括NASA、商業衛星運營商以及美國軍方。隨著獵鷹九號發射頻率提高、回收和復飛逐漸成熟，SpaceX已經建立起穩定的發射能力，但收入模式仍然以單次任務和合同為主。

星鏈之后，SpaceX開始火箭發射衛星、鋪設網絡并且吸引終端用戶，一切都是自己的。

火箭發射是項目制收入，星鏈則是持續收入。SpaceX從運輸商，變成近地軌道基礎設施的運營者。它不再只負責把東西送到軌道上，還要決定軌道上鋪什么、怎么運營、賣給誰。

這個野心很早就露出過痕跡。

2015年，谷歌和Fidelity向SpaceX投資10億美元。當時外界看到的是一家火箭公司獲得巨額融資，但Google真正感興趣的顯然不只是發射本身。全球連接、互聯網入口、下一代通信基礎設施，才是這筆投資背后更大的想象。

星鏈和獵鷹九號之間，很快形成了一個閉環。

獵鷹九號讓星鏈能夠以遠高于傳統衛星項目的速度完成部署，而星鏈反過來又為獵鷹九號提供了穩定且持續的發射需求。隨著發射次數增加，火箭復用技術不斷成熟，單次任務成本進一步下降，衛星部署效率也隨之提升。

與此同時，星座規模擴大帶來更多用戶和收入，這些資金又被投入到后續衛星制造和發射中，形成了一套相互強化的商業和技術循環。

2018年，SpaceX先發射了兩顆測試衛星；2019年5月，首批60顆星鏈衛星升空，星座開始真正成形。2020年，SpaceX全年又發射了800多顆星鏈衛星；到2021年底，累計發射數量已經接近2000顆；2022年后，部署速度繼續提高，累計發射數量超過3600顆。到2024年5月，SpaceX已經把超過6000顆星鏈衛星送入軌道；2025年10月，第10000顆星鏈衛星也已經升空。

這種差距可以用OneWeb來對照。OneWeb已經是星鏈之外部署速度最快的玩家之一，但它第一代星座總規模也只有600多顆。部署最快的2021年，OneWeb全年大約發射了280多顆衛星，SpaceX的這個數字是800多顆。

星鏈的擴張速度已經遠遠超出了傳統衛星項目的節奏。依靠SpaceX自己的發射能力，低軌衛星網絡開始像一條持續運轉的生產線一樣不斷擴展。做低軌衛星生意的公司仍然有不少，但是SpaceX逐漸與“其他公司”拉開了距離，擁有絕對的統治力。

SpaceX有一個其他衛星互聯網公司很難復制的優勢：軌道入口在自己手里。這個優勢，后來連競爭者都不得不“用腳投票”。

OneWeb原本是星鏈的競爭者。俄烏戰爭后，它的俄羅斯聯盟號發射安排中斷，剩余衛星急需重新找路上天。最后，OneWeb轉向SpaceX，搭乘獵鷹九號繼續部署星座。

亞馬遜的Project Kuiper也是星鏈的競爭者。亞馬遜有云計算、終端和用戶體系，也有貝索斯的藍色起源。但Kuiper同樣需要發射窗口。它后來也購買了獵鷹九號發射服務。

星鏈的意義，也很快超出了商業寬帶。隨著應用場景擴大，它逐漸進入應急通信、政府服務等更廣泛領域，一個私人公司運營的網絡開始具備基礎設施屬性。

與此同時，SpaceX還推出了面向政府和安全需求的Starshield業務，進一步拓展了其在航天服務體系中的角色。

這一切最后都會回到一個更直接的問題：錢。星鏈最初像一個巨大燒錢項目。后來它變成SpaceX最重要的現金發動機。

路透社在SpaceX IPO前的圖表報道里提到，SpaceX上一年銷售額增長到186.7億美元，增長主要由星鏈互聯網服務推動，用戶數達到1030萬。Investopedia根據IPO材料寫到，由星鏈驅動的Connectivity板塊貢獻了SpaceX 2025年約61%的收入。

這改變了SpaceX的估值方式。

如果只有發射服務，SpaceX當然仍然會是一家強大的航天公司，但收入結構更接近項目制和合同制。真正改變商業模式的是Starlink，它讓SpaceX擁有了面向全球用戶的持續性收入來源。除了家庭寬帶之外，Starlink還覆蓋房車、船舶、航空、企業備份網絡以及政府和軍方客戶，隨后又進一步擴展到手機直連等新業務。

獵鷹九號讓星鏈成為可能。星鏈則讓SpaceX不再只靠一枚枚火箭賺錢。它開始經營一張軌道上的網絡，也開始承擔一張基礎設施網絡必然帶來的權力、收入和風險。

第五躍：垂直整合、走向公開市場

二十四年過去，馬斯克和SpaceX都已今非昔比。

馬斯克垂直整合SpaceX和xAI、X，這個并不奇怪，一直以來他都以擅長垂直整合著稱。但是讓SpaceX走向公開市場這件事本身，并非所有人都預料得到。

馬斯克一直對公開市場保持著一種復雜態度。

早在2013年，外界就討論過SpaceX上市的可能性。當時馬斯克的態度很明確：要等到“火星殖民運輸器”能夠規律飛行之后，再考慮潛在IPO。

2015年前后，他又說過，不希望SpaceX被某些資本控制，然后為了短期收入去“榨取”它。

這種想法很符合SpaceX的氣質。它所推進的項目往往需要多年甚至十多年的投入，資金需求巨大，而且每一次失敗都會暴露在公眾視野中。

無論是火箭試飛失利、星艦進度延后、星鏈前期持續投入，還是火星計劃不斷調整時間表，在私人公司階段，這些都可以被視為長期技術路線的一部分。但進入公開市場后，同樣的問題會被投資者和分析師持續放大，并迅速反映到公司的估值和股價上。

馬斯克在特斯拉身上已經嘗過這種滋味。

2018年，他公開考慮把特斯拉私有化，最出名的是那條“420美元，資金已到位”的推文。后來在給員工的說明里，他解釋過原因：希望特斯拉盡可能擺脫干擾和短期思維。

彼時特斯拉正被Model3產能、季度業績、做空者和監管審查反復拉扯。馬斯克想逃離的，正是公開市場最擅長制造的壓力。

2022年收購推特后，他也迅速把這家公司私有化。對馬斯克來說，控制權和行動速度一直很重要。公開市場帶來的透明度、審查和股東壓力，往往和他的管理方式并不合拍。

所以SpaceX上市，不是一個創始人等了二十多年、終于迎來敲鐘時刻的標準創業故事。

這一次選擇，背后顯然有非常現實的考量。

過去二十多年，SpaceX幾乎一直按照自己的節奏前進，不需要每個季度解釋增長，也不需要每天回應股價波動。可隨著星鏈、Starshield、星艦以及更多新業務同時推進，公司需要的資金規模、股東結構和資源協調能力都在發生變化。

進入公開市場，意味著接受更多約束，但也意味著獲得更大的資本平臺和更廣泛的支持。對于已經成長為美國關鍵基礎設施一部分的SpaceX來說，這或許不再只是馬斯克個人偏好的問題。

SpaceX當然有底氣，但強大不等于沒有風險。

公開市場最在意的，就是估值里到底有多少已經兌現，多少仍然停留在未來。SpaceX的故事里，后者并不少。

星艦還在試飛，火星仍然遙遠，阿耳忒彌斯登月計劃面臨時間和技術壓力。星鏈雖然已經成為現金發動機，卻還要繼續處理監管、競爭、終端成本、頻譜協調、天文學影響和戰爭通信爭議。Starshield進入國防情報體系，也意味著更高政治敏感性。軌道AI數據中心、xAI協同這類敘事，現在更像未來籌碼，還沒有變成成熟業務。

投資人并不是看不到這些問題。

路透社在IPO前的報道里提到，SpaceX推進法興的過程中，很多流程都打破了傳統IPO慣例。公司先給出價格，再去做路演；零售投資者配售比例可能高達約30%；馬斯克上市后仍保留壓倒性的投票權等等。很多投資人買的不是某一項具體技術，而是在押注馬斯克本人。

Morningstar給出的SpaceX估值約為63美元/股，明顯低于135美元的發行價。Goldman Sachs等機構的預測里，SpaceX收入可能從2025年的187億美元增長到2030年的4740億美元，其中AI業務要從32億美元增長到3220億美元。Ameriprise首席市場策略師Anthony Saglimbene評價說，用幾乎任何合理指標看，這都是一個大膽假設。

更不用說，一旦走向公開市場，馬斯克在私募中的號召力和魅力，很容易在上市公司背后成為一個不穩定因子。

特斯拉已經證明，他的發言、訴訟、監管摩擦、政治表態和注意力分配，都會引起股價波動。偏偏馬斯克還極其活躍，且不憚于表達各種觀點，每天發數條X消息。

SpaceX上市之后，它會從“馬斯克最神秘、最硬核、最少被市場審判的資產”，變成一家需要持續面對公開市場反饋的上市公司。

除了NASA、美國軍方和商業客戶，它還要回應分析師的模型、機構投資人的預期、散戶情緒以及做空者的質疑。過去很多可以用長期愿景解釋的問題，未來都會被轉化成季度業績、增長速度和估值變化。

回頭看SpaceX過去二十多年的發展，會發現它很多重要決定都是在結果還不確定的時候做出來的。去俄羅斯買火箭失敗之后自己造火箭，連續失敗后繼續發射，押注可重復使用，后來又把Starlink做成新的收入來源。很多事情在當時看起來都很冒險，但最后一步步走到了今天。

上市可以看作它的第五次“信仰之躍”。

想想真是有趣，SpaceX多年來一直頗為神秘，但是又強大如斯，簡直是一個商業“神話”。如今，這個神話卻要被標價了。是否被標價的神話，注定會損失一些魅力？