高端商戰，往往會采用最樸實無華的方式。

前段時間《中國商報》有消息稱，泡泡瑪特泰國旗艦店與名創優品全球壹號店店內的設計風格極為相似，有消費者打趣稱，兩家店鋪如同“平行宇宙”。

門店“撞臉”這件事情，也引起了大家對于潮玩行業的討論，當用戶體驗陷入同質化困境之中，泡泡瑪特和名創優品這兩大潮玩巨頭，誰更有能力打破僵局？

輿論漩渦：體驗式消費的“通用公式”

復盤此次門店“撞臉”事件，可以發現一些有趣的小細節。

核心爭議點是視覺元素相似，兩家公司“撞臉”門店在高飽和度視覺體系、沉浸式空間動線以及場景化陳列邏輯這些細節上基本都采取了相近的做法，引發了大家的猜疑。

在中國的商業環境當中，存在著不少以抄襲作為核心的惡性競爭案例，量販零食行業里的趙一鳴和零食有鳴便是例子，這種惡性競爭常常使得劣幣驅逐良幣，消費者的體驗不斷下滑，所以人們才會多想。

“撞臉”可能只是一場誤會，伴隨著事情鬧大，真相就慢慢浮出水面：這兩家門店的設計方案，均是由知名建筑設計公司“唯想國際”來提供的。

為突出品牌特色，同一家設計公司所進行的不同設計項目，很可能呈現出統一風格，那么兩家門店出現“撞臉”的情況說不定就是無心之舉。而泡泡瑪特和名創優品均為潮玩行業的巨頭，玩“抄襲”確實不符合它們的身段。

實際上門店“撞臉”并非是核心問題，真正的矛盾是潮玩門店的消費體驗為何越來越相似？

“看臉”是潮玩行業的必然趨勢，在體驗經濟的時代里，商家需要借助那高顏值且互動性強的門店裝修風格，來吸引年輕的客流。

不過就像那句話說的那樣，美麗的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。真正能夠確定復購情況和忠誠度的，不是門店的顏值，而是商品本身以及品牌文化這類難以復制的核心，這才是品牌之間真正的差異之處。

泡泡瑪特與名創優品對待IP生態的態度是什么？這才是消費者需要去仔細思考的問題。

模式分野：封閉花園與開放集市

泡泡瑪特與名創優品的本質區別不在于售賣的物品是什么，而在于如何構建IP與消費者的連接，如果運用消費電子的那套邏輯來解釋，兩者的區別就很容易理解了。

泡泡瑪特堅持“iOS模式”，泡泡瑪特就像早期的蘋果公司，自身孵化原創的IP，還嚴格把控從設計生產到渠道銷售的各個環節，公司獨占了Molly、Labubu這類虛擬偶像的相關權益。

封閉生態的好處是，由于IP版權處于公司的自身掌控之中，無需引入外部授權，利潤空間相對較大；但也存在風險，IP自身具備生命周期，熱度的起伏會對公司業績產生影響，并且企業需要持續投入資源培育新的IP，同時還要承擔失敗的風險。

名創優品倡導“安卓模式”，公司的定位是“IP連接者”，走開放授權生態的路線，其與迪士尼、三麗鷗、漫威等公司展開合作，實現了米老鼠、Hello Kitty、寶可夢這些全球知名動畫形象的聯名產品上架銷售。

該策略具有產品豐富度高、試錯成本低以及無需承擔原創投入的優勢，不過也存在明顯的弊端，即受制于人——高昂的授權費用會壓縮利潤，并且外部授權也不一定可靠。

雖然路徑有所不同，但是二者的主旨相近，爭奪年輕人的情緒價值消費。

泡泡瑪特的核心用戶為18歲至35歲的都市女性，她們追求情感陪伴以及收藏溢價。名創優品的客戶涵蓋Z世代到年輕家庭，著重強調性價比與即時滿足，它們都在努力滿足年輕人對于個性化以及悅己消費的需求。

若想知道哪家公司更為了解年輕人，則需要借助數據來予以說明。

財報透視：狂飆突進與轉型陣痛

從業績方面的數據情況當中可以清晰地看得到，那兩個公司的情形是不相同的。

公司增長情況有所不同，泡泡瑪特2025年上半年收入同比增長超過兩倍、凈利潤增長近四倍，業績呈現出爆發的態勢。名創優品同期營收大約增長約兩成，由于戰略投資的拖累致使利潤下降，顯示出轉型的疲憊感。

這就是iOS模式與安卓模式的影響，當原創IP成為爆款時，由于邊際成本相對較低且利潤釋放較快，而在授權IP模式下，受到授權成本的限制，公司的盈利潛力沒有那么大

出海的途徑產生了區別，泡泡瑪特采用精品路線的做法。它于全球核心城市的文化地標之處開設旗艦店，借助高端的定位以及文化的輸出來營造品牌的勢能。在2025年上半年的時候，海外營收所占的比例超過四成。

名創優品通過走“渠道主導”來追求規模方面的效益，到了2025年上半年的時候全球的店鋪數量超過了三千家，可是也因此有了一定的銷售壓力，當時公司在海外市場的門店GMV（商品交易總額）出現了負增長的情況。

在資本市場內出現了估值分化。泡泡瑪特所擁有的IP具有稀缺性這一特點，而且還具備走向全球化的潛力。由于這些方面的原因，投資者對于它懷揣著樂觀的預期。

在同一時期，港股市盈率處于20到30倍之間的名創優品，估值水平和全球零售行業大概25倍的平均水平差不多。這便體現出一個事實，那就是投資者對于名創優品發展前景的態度比較謹慎。

破局方向：長期主義的共同命題

不管怎么說，泡泡瑪特和名創優品都有著增長方面的瓶頸以及模式上的焦慮，它們都在尋覓破局的辦法。要是想長期地發展，這兩者共同的破局方向起碼有三條。

企業應當關注自身的核心競爭能力。倘若始終把目光聚焦在競爭對手的舉動上面，那么便很容易陷入到低效且又呈現出同質化特征的博弈狀況之中。

泡泡瑪特需要持續地去強化其在IP孵化以及全產業鏈運營方面的壁壘情況。名創優品要在供應鏈效率以及渠道覆蓋的基礎之上切實地構建起IP原創的能力狀況。它們二者都得弄明白自己真正的短板之處，不要去進行惡性競爭的行為。

公司需要深化本土化以及文化融合，出海不只是賣貨更是文化輸出，泡泡瑪特曼谷旗艦店將泰國水文化融入空間設計的思路頗為值得肯定，未來需要進一步深挖當地文化，使得IP與當地消費者能夠有更為深刻的情感共鳴，名創優品在海外市場擴張渠道的時候也需要留意文化適應性，僅僅將國內貨架搬到海外是不行的。

公司可以嘗試拓展多元生活方式場景，由于潮玩市場存在規模天花板，各家公司需要朝著定義生活方式的方向去轉變，依靠主題樂園、香氛、飾品以及游戲這類文娛產品，將低頻的玩具消費轉化為高頻的生活陪伴，這是抵御周期波動的重要方式。

不同的商業理念，并不存在絕對的正確或者錯誤的情況。哪一方能夠堅守住自己的最初心意，并且還能夠打造出更具有價值的產品以及服務，那么就會被消費者所認可。

至于兩家公司的最終命運如何？我們且拭目以待。